МЕНЕДЖМЕНТ У ЛЕКЦІЙНОМУ ВИКЛАДІ

Сьогодні вивчення менеджменту передбачено майже в усіх ви- щих навчальних закладах України різних рівнів акредитації як для студентів окремого напряму підготовки і спеціальності «Менедж- мент», так і самостійної дисципліни для студентів інших спеціаль- ностей. Це зумовлено тим, що він є основою підготовки майбутніх керівників та фахівців — професіоналів різних рівнів управління кожного підприємства, організації, установи освітнього рівня «бака- лавр» та «магістр».

Незважаючи на те, що сьогодні українські вчені вже здійснили випуск низки підручників та навчальних посібників з менеджмен- ту, іншої наукової літератури з цієї проблематики (зокрема й авто- ри цього видання), вважаємо доцільним розроблення цього видання для студентів, які вивчають дисципліну «менеджмент» і насамперед спеціальностей Української академії друкарства, оскільки:

• сьогодні змінюються підходи до керівництва як з погляду світової практики, так і вітчизняної в усіх його проявах (організаційних, функ- ціональних, соціальних, кадрових, психологічних тощо), що потребує постійного оновлення теоретико-методологічних основ менеджменту;
• змінюються компетенції, якими мають володіти фахівці в різ- них сферах підприємництва;
• студенти, інші фахівці мають потребу у використанні необ’єм- них за змістом викладу, а в стислих, науково-педагогічно розкритих темах дисципліни «менеджмент» тощо.

Зважаючи на вищесказане, автори виклали основні положення та завдання сьогоднішнього менеджменту у вигляді лекцій, взявши за основу наявні наукові видання з менеджменту, ґрунтовно їх проа- налізували, переосмислили й виклали доступно та лаконічно з ура- хуванням апробації в лекціях, на семінарських і практичних занят- тях зі студентами Української академії друкарства.

Під час написання лекцій автори мали на меті показати, підкрес- лити верховенство людського чинника в управлінні ринковою еконо- мікою, на розвиток якої направлений менеджмент.

Під час підготовки курсу лекцій автори використали свої мате- ріали з книг: «Основи менеджменту» (Львів, 1996), «Менеджмент.

Практикум» (Львів, 2001), «Менеджмент: теоретичні основи і прак- тикум» (Львів, 2003), «Менеджмент» (Львів, 2012), а також матеріали останніх досліджень зарубіжних та вітчизняних спеціалістів. Це, зокрема, праці М. Альберта, Б. Андрушківа, Р. Гріффіна, І. Іванова, А. Колота, А. Кредісова, О. Кузьміна, В. Лозниці, О. Мельникової, М. Мескона, Ф. Хедоурі, Ф. Хміля, В. Яцури, Л. Якокка та ін. У цьо- му контексті також наголосимо на тому, що низку питань і проблем менеджменту на сьогодні достатньо успішно розв’язали науковці та практики. Тому під час їх викладу в цьому посібнику автори свідомо взяли їх за основу як такі, що, по-перше, теоретично та методично якісно розроблені, а по-друге, цілком збігаються з власним бачен- ням їх розкриття за суттю і змістом. Це належить до напрацювань О. Кузьміна, О. Мельник, Ф. Хміля та інших, хто розробляв перші навчальні посібники і підручники з менеджменту для українського студентства з подальшим їх удосконаленням.

Особливістю цього видання є те, що в ньому поєднана певна оригінальність авторських поглядів на основні теми і проблеми, що цікавлять сьогодні теоретиків та практиків менеджменту. Підставою для цього є нагромаджений досвід з викладання менеджменту в Українській академії друкарства, інших вишах Львова та інших міст, вивчення його практики в школі бізнесу Йодер (США, Нью-Йорк), Центру практичних формувань Центральної школи Ліону (Франція), Московської школи менеджерів (Російська Федерація), а також авторсь- ких практичних досліджень сучасних підходів до управління в під- приємствах насамперед видавничо-поліграфічної галузі завдяки ста- жуванню.

Основу вивчення кожної дисципліни утворюють теоретично-ме- тодологічні засади її становлення, розвитку, основні зміни залежності від тенденцій сучасності. Саме цим проблемам присвяченні теми першого розділу навчального посібника.

Сучасний мінливий світ вимагає від кожного працівника швидкої адаптації до змін. Спеціалісти одностайні в тому, що результативність праці значною мірою залежить від рівня розвитку менеджменту в організаціях. Причому, якщо рівень розвитку техніки та технологій може мати певні обмеження, викликані об’єктивними обставинами, то на відміну від них менеджмент стабільно розвивається за будь-яких умов. Прогрес, досягнутий людством у другій половині минулого століття, значною мірою пов’язаний саме з розвитком менеджмен- ту. Найкращим прикладом є економіка США, Японії, країн Європи, де були започатковані основні засади менеджменту. Сьогодні термін «менеджмент» отримав розповсюдження в усьому світі й практич- но вживається в усіх мовних культурах. Це є переконливим доказом його значущості та потреби в ньому.

Тема 1. Менеджмент та його наукові засади

Суть і значення менеджменту в ефективному функціонуванні організаційних структур.

1. Задачі та основні принципи менеджменту.
2. Взаємозв’язок менеджменту з іншими дисциплінами.
3. Суть і значення менеджменту в ефективному функціону­ ванні організаційних структур

У процесі ринкових перетворень в Україні в усіх сферах жит- тєдіяльності почали використовувати термін «менеджмент». Це не випадково, оскільки використання менеджменту як науково обґрун- тованої та якісно побудованої системи управління (керівництва) орга- нізацією є однією з найголовніших складових успіху економічно роз- винутих країн (США, Японії, Великобританії, Німеччини, Франції, Швеції, Канади, Фінляндії та ін.).

Впровадження науки менеджменту у виробничо-господарську діяльність вітчизняних підприємств можеі повинно стати ефективним важелем та інструментом формування ринкових стратегій, залучен- ня інвестицій, здійснення нововведень, оптимізації співвідношення попиту і пропозиції, економічного піднесення країни. Вітчизняні підприємці дедалі більше переконуються у необхідності використан- ня основних надбань сучасного менеджменту, оскільки це дає мож- ливість оптимально вибудувати керівництво організацію, зменшити трудомісткість управлінської діяльності, оптимізувати апарат управ- ління, посилити управлінський вплив на результативність діяльності підприємств, корпорацій, господарських товариств, об’єднань та інших організаційних структур.

Отже, завдяки практиці сьогодні провідною є необхідність ство- рення в Україні чіткої системи менеджменту, оволодіння підприєм- цями його основ підготовки спеціалістів, які були б здатні реалізу- вати сучасні його надбання.

Ринкові умови господарювання, що діяли в багатьох країнах світу, спонукали бізнесменів, політиків постійно шукати нові методи зростання свого бізнесу. Тому й не дивно, що найґрунтовніші викла- дення суті та змісту менеджменту з’явилися саме у цих країнах. Оче- видно, що основні постулати менеджменту, сформульовані З. Фрей- дом, Е. Мейо, Лі Якоккою, Д. Карнегі, М. Х. Месконом, М. Альбертом, Ф. Хедоурі, Р. Блейком і Джейн С. Моутон та ін. ми повинні вивчати так само, як це робить уся світова цивілізація. Також варто деталь- но вивчати праці таких вчених як М. Туган-Барановського, І. Вер- надського, В. Терещенка, що більшою мірою відповідають нашим тенденціям та специфіці розвитку економіки та управління нею.

Зміст будь-якого виду діяльності розкривається через систему категорій. Донедавна в економічній літературі використовували лише термін «управління». З початку 90-х років і до сьогодні в наш словни- ковий запас увійшло слово «менеджмент», яке давно отримало роз- повсюдження в усьому світі. І це не випадковість, а закономірність, обумовлена орієнтацією нашої економіки на ринкові методи госпо- дарювання. Очевидно, наявні схеми управління зарубіжних підпри- ємств і організацій, які, власне, й привели до успіху їх економіки, зацікавили наших учених та практиків. Досліджуючи ці схеми з метою набуття власного досвіду, вони виявили, що обійтися без ефектив- ного менеджменту було неможливо. Це і є головною причиною того, що нині термін «менеджмент» потрапив до нашого лексикону назавжди.

Часто доводиться чути, що поняття «управління» та «менедж- мент» за своїм змістом тотожні, що це лише своєрідні примхи наших економістів у наслідуванні Заходу привели до підміни управління менеджментом. Чи так це насправді, чи є суттєві відмінності у змісті цих понять і як їх потрібно трактувати?

Управління — це цілеспрямована дія на об’єкт з метою зміни його стану або поведінки у зв’язку із змінюванням певних виробничо- господарських чи організаційних обставин. Звідси випливає, що управ- ляти процесами, котрі відбуваються в будь-якому підприємстві (орга- нізації), що виступають об’єктами, означає змінювати їхній стан через зміни всіх або окремо наявних там виробничих факторів, до яких належать матеріальні, енергетичні, фінансові, трудові, інформа- ційні тощо. Але ефективного результату будь-якого управління, навіть під час використання передових технологій та матеріалів, висококва- ліфікованих робітників, можна досягти лише за умови ефективного наукового керівництва усім залученим до цього персоналом, узго- дженими його діями. Саме таке завдання покладається на менеджмент. Отже, в загальному трактуванні управління — це процес пов’язу- вання всіх необхідних компонентів для досягнення певного резуль- тату, а менеджмент — це інструмент, система організації праці, яка забезпечує існування такого взаємозв’язку. Менеджмент є складовою частиною управління, його реалізують лише люди (керівники), тоді як управління можливе й за допомогою технічних засобів (роботів, електронних систем, наприклад, коли йдеться про управління пев- ним технологічним процесом, машиною тощо).

Спочатку слово «менеджмент» означало вміння об’їжджати ко- ней, керувати ними. В основі його лежить англійське слово «tо mana- ge» (керувати), яке походить від латинського «manus» (рука). Звідси термін «менеджмент» буквально означає «керівництво». Тому в сучасній теорії та практиці під «менеджментом» розуміють процес керівництва окремим працівником, колективом. Практично усі відомі зарубіжні енциклопедії тлумачать менеджмент як процес досягнення мети  організації руками інших людей. Більшість визначень менеджмен- ту, наведених у зарубіжній літературі, базується на основі людських стосунків у процесі праці, організаторських здібностях керівників [16; 34; 62]. Так, оксфордський словник англійської мови дає такі тлу- мачення менеджменту:

• це спосіб та манера спілкування з людьми (працівниками);
• це влада та мистецтво керівництва;
• це вміння організовувати ефективну роботу апарату управління (служб працівників);
• це органи управління, адміністративні одиниці, служби й під- розділи [23].

Відомий американський теоретик з організаційних проблем Пі- тер Друкер зазначає, що «менеджмент — це особливий вид діяль- ності, який перетворює неорганізований натовп в ефективну й про- дуктивну групу…» [9].

Отже, якщо управляти можна всіма елементами виробництва, то керувати можна лише людьми, персоналом. Тому коли ми вживаємо термін «управління» щодо людей, персоналу, то повинні розуміти не все управління в широкому значенні, а лише менеджмент як скла- дову його частину, або управління у вузькому розумінні. Звідси стає зрозуміло, чому часто в поняття «управління» та «менеджмент» укла- дався однаковий зміст, адже вони й насправді є синонімічними.

Як не дивно, але навіть увизначенні поняття «менеджмент» у слов- нику «Управление народным хозяйством», коли ніщо капіталістичне, навіть найпрогресивніше, не сприймала соціалістична система, не вдало- ся «замаскувати» основну ідею існування менеджменту в іноземних фірмах: «Менеджмент — система управления на капиталистических фирмах и предприятиях. Имеет двойственную природу. С одной стороны, выполняет функцию управления по координации (согласо- ванию) действий работников данного предприятия или фирмы, ха- рактерную для всех способов производства, а с другой, — функцию реализации частной собственности на средства производства, т. е. осу- ществляет практически эксплуатацию наемных работников для полу- чения максимальной прибыли. Ядро менеджмента составляют управ- ляющие — менеджеры, которых буржуазные экономисты и социологи пытаются изобразить энергийнымы, способными специалистами, дружески настроенными к рабочим. В действительности, главным мотивом, целью менеджера является получение максимальной при- были фирмой, предприятием» [26].

Ключовим аспектом сучасної системи поглядів на менеджмент є такі підходи:

1. Застосування системного підходу. Підприємство (організацію) розглядають як систему, центральне місце у якій посідають працівники (люди). Ефективність її функціонування залежить від налагодженої взаємодії всіх елементів як єдиного цілого: вона не може поліпшу- ватися лише в результаті зосередження на окремо взятому елементі. Саме системний підхід, який виробили науковці різних управлінських шкіл, інтегрувавши напрацювання й утворивши у результаті теорію систем, передбачає використання менеджментом не набору певних принципів для керівників, а керівництва як способу мислення.
2. Застосування ситуаційного підходу. Цей підхід розширює прак- тичне застосування системного підходу, оскільки передусім розглядає певну ситуацію, яка змінюється у конкретні періоди часу і тому, відповідно, потребує зміни методів її вирішення. Тобто відповідно до ситуаційного підходу менеджмент кожної організаційної структу- ри постійно оновлюється, коли у ній виникають конкретні ситуації та задачі: змінюються ситуації — змінюються методи менеджменту.
3. Застосування іноваційно-інтеграційного підходу. Високі тем- пи науково-технічного розвитку (НТР) висунули на перше місце ті системи менеджменту, які можуть швидко опановувати його нововве- дення (інновації). Майбутнє не за тими організаціями, які ефективно функціонують сьогодні, а за тими, що орієнтовані на прогресивні, масштабні зміни. Для цього необхідно постійно проводити інтегра- ційну роботу, яка відповідно до основного завдання об’єднує інте- реси фірми та її працівників у єдине ціле, формуючи у такий спосіб один організм. Інтеграція в менеджменті передбачає також і міжна- родне співробітництво у його сфері через об’єктивні процеси поді- лу та кооперації праці й утворення спільних підприємств (СП), під- приємств, які входять до когорти країн Європейського Союзу тощо.
4. Формування соціальної відповідальності. Всі організаційні структури забезпечують економічний та соціальний розвиток суспіль- ства, тому на їх менеджмент покладається велика відповідальність за прибутковість, захист навколишнього середовища, безпеку, освіту, культуру, здоров’я працівників та людини як найбільшої цінності для нього в цілому. Сьогодні для менеджменту особливо важливими є ети- ка бізнесу (високі етичні стандарти і постулати) і психологія (само- твердження людини, її успішність, прогностичність мислення та ін.).

Багато дослідників визнають існування процесу менеджменту в кожній організаційній структурі та зазвичай визначають його суть з погляду функцій: «менеджмент — процес планування, організуван- ня, мотивації та контролю, необхідний для формування й досягнен- ня цілей» [24].

Щоб зрозуміти справжню суть менеджменту використаємо кни- гу «Основи менеджменту» Майкла Мескона, Майкла Альберта, Франкліна Хедоурі, що визнана в усьому світі як один із найпопу- лярніших навчальних посібників з менеджменту, де автори розгля- дають її (суть) з позиції комплексного підходу, а саме: соціальної відповідальності та етики бізнесу, управлінських функцій та їх зв’язу- вальних складових, комунікацій та рішень, розвитку колективів і керівництва (лідерства), ролі людського фактору в діяльності орга- нізації [23]. Тобто з вищесказаного можемо зробити як мінімум два основних висновки, необхідних для окреслення суті менеджменту: це поняття містить певну дію, є процесом; людина реалізує менедж- мент, який спрямований на організацію її праці, визначає міжосо- бистісні стосунки тощо, але він не є «технічним» процесом, управ- лінням назагал.

Інакше кажучи, менеджмент — це керівництво, процес якого реа- лізує людина, яке спрямоване на її поведінку в трудовій діяльності. Наприклад, якщо розглядати організацію руху транспорту на дорозі за допомогою дорожніх знаків, то цей процес варто розуміти як управління рухом, але, якщо його проводитиме регулювальник, то тут є уже процес керування ним, оскільки існує безпосередній вплив людини (регулювальника) на людину (водія), тобто — це менедж- мент. Коли йдеться, наприклад, про організацію праці, виробничого процесу в цеху, то це управління ними, але коли для забезпечення їхньої ефективності розписують обов’язки для тих осіб, які в ньому задіяні, відбувається щоденна взаємодія між ними через прийняття рішень, дискусії, то це вже процес менеджменту (керівництво).

Тому не зовсім мають рацію ті науковці, які вживають термін «менеджмент» щодо характеристики окремих сфер і галузей діяль- ності (наприклад, «банківський менеджмент», «фінансовий менедж- мент», «інноваційний менеджмент», «виробничий менеджмент» та ін., а розглядають за такої умови зазвичай рух коштів у банках, фінансову структуру капіталу, використання інвестицій, види руху виробів у виробництві тощо). Недоцільно вживати термін «керів- ництво» щодо окремї одиниці устаткування (наприклад, «керуван- ня друкарською машиною»). В усіх вищенаведених прикладах немає акценту на людському факторі, який з погляду класики менедж- менту є головним під час визначення його суті. Тому в таких ви- падках радше потрібно вживати словосполучення «управління в банках», «управління фінансами», «управління виробництвом», «управління друкарською машиною» тощо, роблячи акцент у такий спосіб на терміні «управління» та доцільності застосування його щодо саме уречевлених, об’єктних систем та їхніх елементів, або процесів, які в них є. Щодо персоналу, навпаки, недоречно вживати термін «управління» (за винятком процесів його добору, трудової адаптації, плинності, організації праці тощо), а потрібно вживати термін «керівництво», якщо дотримуватися позицій класичної суті менеджменту.

Отже, термін «управління» має ширше значення порівняно з ме- неджментом, оскільки охоплює управління технічними системами і засобами (машинами, хімічними реакціями тощо), функціональний та технологічний поділ праці, а синонімами ці категорії є лише в контексті цілеспрямованої та узгодженої праці колективів людей на різних управлінських рівнях та в організаційних виробничих під- розділах.

Менеджмент є поняттям багатомірним і характеризується орга- нізаційною та особовою складовою. Оганізаційна складова — це ієрархія управління підприємством, в якій виділяють вищу, серед- ню та низову ланки. Функціональна складова — це поточний про- цес виконання функцій менеджменту: планування, організування, мотивування та контролювання. Особова складова — це мистецтво керівника управляти виробничими процесами через конкретних лю- дей, його власні морально-психологічні якості та рівень знань.

Узагальнюючи різноманітні підходи до визначення суті менедж- менту як наукової категорії, ми пропонуємо таке формулювання: «ме- неджмент — складова процесу управління, яка формує організаційну будову підприємства (організації), забезпечує координацію (керів- ництво) дій їхнього персоналу на всіх управлінських рівнях з метою раціонального використання ним наявних ресурсів із застосуванням наукового підходу, психологічних і етичних норм керівництва».

Запропоноване визначення менеджменту розкриває його суть з використанням триєдиного підходу, а саме:

• менеджмент має утворювати одну цілісну систему на всіх рівнях (вищому, середньому, низовому) організаційної структури, формуючи у такий спосіб одну із умов її ефективності;
• менеджмент — це не все управління будь-якою організаційною структурою, а лише її персоналом, працівниками, тобто це процес керівництва;
• менеджмент не можливий без залучення фахівців зі спеціаль- ною освітою, без знання його основ, психологічних і етичних норм керівництва, оскільки це базові принципи людської та професійної поведінки тих, хто його реалізує на практиці.

Наведене вище визначення менеджменту стосується рівня під- приємств (організацій). Але, очевидно, що він існує й на рівні їх об’єднань, цілих галузей промисловості, міністерств (відомств), орга- нів державної влади тощо.

То чи змінюється у цих випадках його суть та зміст? Очевид- но, що ні, адже на цих рівнях головні ознаки менеджменту (домі- нування людського фактору в керівництві, владні ознаки) ще більше виражені. Тому тут менеджмент уже є як частина певного управ- лінського процесу, тобто «керівництво, що забезпечує координацію дій персоналу (керівників) різних відомств та їх підрозділів щодо раціонального прийняття рішень для забезпечення ефективного їх функціонування із застосуванням наукового підходу, психологічних і етичних норм».

Сьогодні дійсно необхідно вирізняти менеджмент певних орга- нізаційних рівнів: від підприємства до держави. Це так звані ланки керівництва: вища (топ-менеджмент), середня (мідл-менеджмент), низова (ловер-менеджмент).

Зміст менеджменту розкривається через його закони, закономір- ності, принципи, методи, функції, складові, які розглянені у подаль- ших параграфах лекційного викладу.

Задачі та основні принципи менеджменту

В умовах ринкових відносин потрібні нові підходи до вирішення економічних і соціальних проблем, глибоке розуміння суті управління організаційними структурами як загалом, так і керівництва (менедж- менту) зокрема.

Значення управління в цілому полягає у тому, що воно забез- печує економічні інтереси функціонування організаційних структур завдяки задоволенню певних потреб споживачів товарів і послуг через ринок. Значення менеджменту полягає у тому, що йому нале- жить головна роль, як основної складової управління, в ефективно- му процесі виробництва товарів або наданні послуг із залученням людського ресурсу. Тобто в будь-якому випадку менеджмент оціню- ють за соціально-економічними успіхами та результатами, досяг- неннями фірми. Менеджмент має ставити такі цілі, які б завжди від- повідали економічним інтересам бізнесу, формували та зміцнювали ринок на його користь, об’єднували капітал з особистими потребами співробітників.

У чому конкретно полягають задачі менеджменту?

3. Основною задачею менеджменту необхідно вважати забез- печення ефективного функціонування підприємства (фірми) на рин- ку. Відповідно до цієї задачі, менеджмент повинен забезпечувати рентабельність фірми на основі наявних людських та інших ресурсів. Успіхи та невдачі підприємства — це насамперед успіхи та невдачі менеджменту. Менеджмент повинен створювати умови фірмі для ви- пуску товарів кращої якості за нижчими цінами, або надавати кращі послуги, ніж конкуренти.
4. Менеджмент вважає, що робітники та службовці — це най- цінніший капітал фірми. Тому його задача — вирішення проблем своїх співробітників. Мета сучасного менеджменту — такий розвиток люди- ни, за якого усі закладені в ній природою здібності могли б реалізуватися в бізнесі. Людина — джерело творчості, різноманітності, тому основ- не — підвищити зацікавленість працівників у ефективній роботі.
5. Одна із задач менеджменту полягає в створенні нових ринків для фірми та забезпеченні швидкого реагування на всі зміни в со- ціальній сфері ринку. Цю задачу реалізують через функцію марке- тингу та інновації (розробку нових товарів та послуг).
6. Також важливою задачею менеджменту є глибокий аналіз діяльності фірми. Керівництво не може бути повністю бюрократич- ним, адміністративним актом. Це творча діяльність, яка охоплює всі форми. Аналізувати діяльність підприємства варто насамперед з позицій споживача та ринку. Після завершення аналізу всіх сторін діяльності підприємства його керівництву необхідно збалансувати коротко- та довготермінові цілі свого розвитку.
7. Однією із задач менеджменту є донесення конкретних зав- дань до співробітників фірми, надання їм можливості контролюва- ти власну роботу, а також бачити, який внесок у загальні результати діяльності зробила їхня праця. Співробітник, незалежно від того, є він звичайним робітником чи директором, повинен розуміти, що від його роботи залежить подальша доля підприємства — успішний роз- виток, чи банкрутство.

Наведені вище задачі, які вирішує менеджмент, не є вичерпни- ми (можна назвати ще чимало підзадач), але вони вдосталь доводять його важливість у діяльності будь-якого підприємства (організації).

Вирішення задач менеджменту ґрунтується на використанні за- конів та закономірностей соціально-економічного розвитку суспіль- ства, його принципів та методів. На загальних законах та закономір- ностях соціально-економічного розвитку суспільства зупинятись не має потреби, оскільки їх вивчали у дисциплінах, які передують дис- ципліні «менеджмент», методам менеджменту буде присвячена зго- дом окрема тема, а з усього зазначеного інструментарію менеджмен- ту розглянемо його основні принципи. Саме основні, бо часткові відображені в низці наступних тем, зокрема це принципи управління А. Файоля, Г. Емерсона, Ф. Тейлора та інших засновників теорії та практики управління загалом й менеджменту зокрема [9].

Принципи — це конкретне використання законів та закономір- ностей менеджменту, загальна норма, правило, якого мають дотри- муватися всі. Принципи менеджменту — це правила поведінки працівників, взаємовідносин між ними, норми існування окремих  колективів, груп, людей у процесі виробництва й управління (ке- рівництва).

Загальні принципи менеджменту мають відповідати насамперед його меті, розкривати дію основних законів. Відповідно до цього виділяють такі базові принципи менеджменту: принцип цілеспрямо- ваності, принцип ієрархічності, принцип взаємозалежності, принцип динамічної рівноваги та економічний принцип. Коротко охарактери- зуємо кожен із них.

Принцип цілеспрямованості. Зміст існування менеджменту по- лягає в досягненні цілей організаційної структури, тому вихідним пунктом є постановка їх для груп людей, що об’єднані колективною працею, яка сама вже має цілеспрямований характер.

З принципу цілеспрямованості випливає таке:

• цілі є змістом функціонування кожної організації (підприємства);
• цілі організації мають відповідати законам розвитку суспільства;
• цілі повинні відображати суть явищ і процесів, які відбуваються в організації;
• визнаючи цілі організації, її працівники повинні підпорядко- вувати свої дії їх досягненню, тобто вони мають бути цілеспрямо- ваними.

Принцип ієрархічності. Цей принцип визначає порядок побудо- ви організації та окремих їхніх елементів (підрозділів). Відповідно до нього організації розглядають як складні багаторівневі структу- ри з ієрархічною підпорядкованістю окремих елементів. Принцип ієрархічності випливає із закону розподілу праці, відповідно до якого в ній утворюються певні спеціалізації, які надалі потребу- ють координації, необхідність в якій саме й спричинює ієрархію управління.

Принцип взаємозалежності. Всі елементи організації взаємо- залежні, а тому зміни, які відбуваються в одному з них, викликають ланцюгову реакцію в інших. Дотримання цього принципу вимагає врахування впливу чисельних факторів зовнішнього середовища та створення управлінського потенціалу для реакції на них. Принцип взаємозалежності полягає у тому, що функціонування та розвиток організаційних структур визначається співвідношенням внутрішніх і зовнішніх дій, які визначають умови їх нормальної діяльності.

Принцип динамічної рівноваги. Відповідно до закону інерції успішне функціонування організаційних структур залежить від рівня накопиченого ними потенціалу, під яким варто розуміти їхню здатність протистояти впливам зовнішнього середовища, тобто пе- ребувати в динамічній рівновазі з його факторами. Порушення такої рівноваги загрожує організації певним ослабленням. Наприклад, Г. Форд у момент, коли треба було перейти від масового виробництва до його ринкової орієнтації заявив: «Дайте їм машину будь-якого ко- льору, тільки щоб вона була чорна» — потрапив у своєрідну пастку попередніх досягнень, що призвело до втрати ним лідерства в авто- мобілебудуванні [62].

Поява нової техніки і технології виробництва докорінно змі- нює виробничий процес, а відповідно, й зміст управлінської праці з підвищенням у ній кваліфікаційного та освітнього рівня. Якщо система менеджменту відставатиме від прогресивних змін, то це неодмінно призведе до диспропорцій у розвитку окремих її еле- ментів, порушиться рівновага між ними, знизиться ефективність функ- ціонування організаційної структури, що спричинить банкрутство.

Принцип економічності. Щоб забезпечити успішне досягнення цілей, організаційні структури повинні бути ефективними та еко- номічними (і перше, і друге важливе). Ефективність вимірює сту- пінь досягнення цілей в умовах дії різних факторів внутрішнього та зовнішнього середовища. Економічність — найліпше використання її ресурсів і процесів. Економічність на всіх рівнях управління орга- нізацією є критично важливим показником того, чи досягне вона успіху в умовах ринку. У процесі досягнення мети необхідне не лише ефективне поєднання людських та всіх інших видів ресурсів, але й економічних зусиль та продуктивної праці.

Отже, ми розглянули лише основні принципи управління (ме- неджменту), використання яких визначає його зміст. Водночас тре- ба зазначити, що їх не можна вважати вичерпними — багато авто- рів публікацій в галузі управління (менеджменту) наводять чимало інших принципів менеджменту. Так, наприклад, Ф. І. Хміль виді- ляє загальні принципи менеджменту (наукову обґрунтованість його практики, ефективність, оптимальність, постійне вдосконалення процесів і методів менеджменту, плановість, єдність цілей, цілісність системи менеджменту, метеріальне та моральне стимулювання, гнуч- кість організаційних структур) та організаційні принципи (функціо- нальна дефініція, скалярний рівень повноважень, єдиноначальність, безумовна відповідальність, раритет повноважень і відповідальнос- ті, делегування повноважень, діапазон управління, пряме керівниц- тво, відповідність завдань) [60]. На нашу думку, ці принципи дещо «дублюють» один одного, стосуються не лише менеджменту (керів- ництва), але й управління загалом, тому студентам варто обмежити- ся вивченням тих, які запропоновували автори цього лекційного кур- су як основні.

Як своєрідне резюме щодо принципів менеджменту відзначимо, що американський професор французького походження Мішель Ле Беф сформулював зміст головного принципу менеджменту так — у сфері бізнесу робиться те, що винагороджується. Про цей принцип йтиметься згодом в одній із наступних тем лекційного викладу ме- неджменту.

Зміст навчальної дисципліни «менеджмент»

Об’єктом вивчення дисципліни «менеджмент» є управлінська діяльність в організаційних структурах. Предметом вивчення дис- ципліни «менеджмент» є складова управління, яка безпосередньо пов’язана з процесом керівництва, використанням людського факто- ру в ньому, його психології та етики, ефективності, сучасних методів і стилів керівництва тощо. Мета вивчення дисципліни полягає у тому, щоб студенти отримали якісні теоретичні знання з менедж- менту, вмінні використовувати їх на практиці в майбутній трудовій діяльності. Особливо важливим є формування у студентів фахових компетентностей у сфері керівництва колективами, прийняття ефек- тивних управлінських рішень, розв’язування конфліктних ситуацій зі збереженням його етичних та психологічних норм. В одному із своїх виступів на українському телебаченні Міністр освіти і науки України Л. М. Гриневич висловилася щодо підготовки майбутніх фахівців так (практично дослівно): «У 2020 році роботодавців цікавитимуть фахівці, які матимуть навички і вміння вирішувати складні пробле- ми, вмітимуть критично мислити, аналізувати ситуацію і при цьому володіти емоційним інтелектом» («Свобода слова» від 03.07.2017 р.).

Практичні навички студентів, якими вони мають володіти після вивчення дисципліни «менеджмент» збігаються із загальними ком- петентностями, які сформульовані у стандарті вищої освіти України спеціальності 076 «Підприємництво, торгівля та біржова діяльність»:

• здатності генерувати нові ідеї (креативність);
• вміння виявляти, ставити, вирішувати проблеми та приймати обґрунтовані рішення;
• здатності до адаптації та дії в новій ситуації, бути критичним та самокритичним;
• здатності до ефективної зовнішньої та внутрішньої комунікації;
• здатності до абстрактного мислення, пошуку, опрацювання, аналізу та синтезу інформації.

З вищезазначених загальних компетентностей бачимо, що у їх формуванні пряму й безпосередню роль відіграватимуть знання та навички з менеджменту, оскільки за своїм змістом вони цілком «впи- суються» в категорії, задачі, принципи менеджменту, про що йшлося в перших двох питаннях цієї теми і йтиметься в наступних. Особли- во, в цьому контексті необхідно відзначити наявність в компетент- ностях чималої частки особової (емоційно-психологічної) складової менеджменту.

Дисципліна «менеджмент» має тісний взаємозв’язок з іншими науками, її вивчають разом з такими курсами, як «психологічний ме- неджмент», «операційний менеджмент», «підприємництво і бізнес- культура», «основи бізнесу», «логістика», «психологія та педагогіка», «основи інтелектуальної культури», «обґрунтування господарсь- ких рішень і оцінювання ризиків», «маркетинг», «соціологія» та ін., які доповнюють його зміст і розширюють знання студентів у цій сфері.

Зміст навчальної дисципліни «менеджмент» охоплює вивчення основних тем, які дають можливість студентам отримати повноцінні знання з відповідними практичними компетентностями.

Питання для самоперевірки знань і повторення

3. У чому полягає суть поняття «управління» та «менеджмент»?
4. Чим обґрунтовується потреба у виникненні менеджменту як науки?
5. Якими є основні (найвживаніші) визначення менеджменту, наведені в науковій літературі?
6. У чому полягає значення менеджменту?
7. Які задачі вирішує менеджмент?
8. На яких основних принципах ґрунтується менеджмент?
9. Якими компетентностями повинен володіти фахівець з менедж- менту?

План семінарського заняття

1. Сутнісна характеристика управління та менеджменту.
2. Основне завдання та задачі менеджменту.
3. Характеристика принципів менеджменту.
4. Менеджмент у системі економічних дисциплін.

Теми рефератів, доповідей і контрольних робіт

1. Порівняльна характеристика змісту понять «менеджмент» та «управління».

2. Принципи менеджменту.
3. Задачі менеджменту.
4. Сучасне значення менеджменту як науки та практики діяль- ності керівника (працівника).

Тема 2. Історія розвитку теорії та практики менеджменту як науки

1. Передумови виникнення менеджменту.
2. Періодизація розвитку менеджменту та його наукові школи.
3. Історія розвитку управлінської науки в Україні.
4. Передумови виникнення менеджменту

Менеджмент як наука орієнтована на вивчення природи управ- лінської праці через безпосередню участь в ній людини (праців- ника). Під час її застосування можна отримати відповіді на питання організації трудової діяльності загалом, принципи побудови орга- нізаційних структур та процеси (функції), які в них відбуваються, інструментарій (методи) і технології (стилі керівництва) керівницт- ва, емоційно-вольові підходи в керівництві тощо. Необхідно одразу  наголосити, що під час вивченя цих питань часто перетинатимуться виключно управлінські підходи та менеджерські (керівні), оскільки цілком відділити їх один від одного неможливо. Наприклад, роз- глядати функцію «організування» діяльності неможливо без пред- ставлення організаційної структури підприємства, бо від її рівне- вості залежатиме вибір тих чи інших підходів у реалізації самої функції.

Усю еволюцію управлінської думки досить добре охарактеризу- вали українські автори підручників та навчальних посібників з ме- неджменту, а саме: Й. Завадський, О. Кузьмін, А. Мазаракі, Н. Мар- тиненко, Ф. Хміль, А. Шегда та інші [15, 20, 29, 60, 61]. Через це ми під час розкриття цього питання здійснили здебільшого синтез висновків цих авторів з власною інтерпретацією.

Глибоке усвідомлення основних концепцій менеджменту як науки потребує аналізу причин виникнення, періодизації її розвитку, особ- ливостей наукових шкіл та сучасних концепцій. Історія і напрями наукових досліджень проблематики управління виробничо-гос- подарськими організаціями українських учених та сучасні наукові підходи до формування моделі менеджменту є основою побудови життєздатної моделі вітчизняного менеджменту.

Тривалий час науковці-економісти сперечалися щодо того, вва- жати менеджмент наукою чи мистецтвом. Сьогодні ні в кого не вик- ликає сумнівів, що менеджмент є самостійною галуззю знань і сфе- рою наукових досліджень, оскільки наука в загальному розумінні — це сфера дослідницької діяльності, спрямована на продукування но- вих знань.

Історія виникнення управління організаціями нараховує кілька тисячоліть. Протягом цього часу нагромаджувалися знання, вміння, досвід, які передавалися із покоління в покоління, фіксувалися, уза- гальнювалися, однак науково ще не осмислювалися. Тобто наука менеджменту (управління) виникла значно пізніше, ніж зародила- ся практика управління, хоча щодо цього є й інші міркування. Так, американський дослідник Клод-Стюарт Джордж молодший склав управлінський континуум (лат. continuum — безперевне, суцільне), який відображає історичний шлях розвитку науки менеджменту, але не можна стверджувати, що він це робить вичерпно та історично обґрунтовано, оскільки в континуумі не відображено досвід країн Східної Європи та Азії.

Разом з людьми, як відомо, з’явилося і управління. Адже там, де хоча б дві людини об’єднувалися в спільному прагненні досяг- ти певної мети, поставало питання координації їхніх дій. Саме тому хтось із них повинен був узяти на себе функції керівника. Друга лю- дина була, відповідно, його підлеглим, виконавцем.

Нині неможливо встановити, якими методами управління корис- тувалося первіснообщинне суспільство. Звернувшись до письмових історичних свідчень, можна стверджувати, що вперше проблему управління почали розв’язувати стародавні єгиптяни. Саме вони ще шість тисяч років тому дійшли висновку щодо необхідності ціле- спрямованої діяльності людей, її планування і контролю за резуль- татами. Виникло також питання децентралізації управління. Відтоді й започатковано підготовку фахівців з різних «вузьких» проблем і письмові звіти.

Певний вклад у теорію управління зроблено в епоху античності. Ще за 400 років до н. е. принцип універсальності управління сформу- лював Сократ, а особливим видом мистецтва назвав його Ксенофонт. Ідею необхідності спеціальних досліджень причин, що спонукають людей до дії, висунув персидський цар Кір. Цей правитель розглянув також проблему складання планів та обробки управлінської інфор- мації. Пізніше «методами виконання трудових операцій» та їхньою ритмічністю успішно опановували в Греції, а принцип спеціалізації праці сформулював Платон.

У скарбницю управлінських ідей певний внесок зробив Олек- сандр Македонський. У 325 р. до н. е. він створив, хоча й для війсь- кових цілей, перший штаб. А у 284 р. н. е. римський імператор Діок- летіан застосував принцип делегування повноважень.

На відміну від стародавніх віків до розвитку управління майже нічого не додало середньовіччя. І тільки в 900 р. Аль-Фарабі, один з найвизначніших учених Сходу, сформулював систему вимог до ке- рівників. Згодом мусульманський теолог з Ірану Аль-Газалі допов- нив і розвинув цю систему.

У Європі цими проблемами, однак значно пізніше, займався іта- лієць Нікколо Макіавеллі. Він, доречі, висунувпринцип масової згоди  й обґрунтував роль цілеспрямованості в діяльності організацій. Про- те теорія управління як єдине ціле до того часу ще не склалася та й потреби в ній тоді ще не було.

Після перемоги на Заході промислової революції (друга поло- вина XIX ст.) ситуація різко змінилася — усіма сферами життя сус- пільства заволоділи ринкові відносини. Великі фірми потребували керівників вищого й середнього рівнів. Вони мали ухвалювати гра- мотні та раціональні рішення, працювати з багатьма людьми, які вже не підкорялися військовій дисципліні, а були вільні у своїх вчинках. Зрозуміло, що від керівників вимагали компетентності, високого професіоналізму, вміння порівнювати свою діяльність з вимогами чинних законів.

Щоденне управління виробництвом з метою забезпечення най- більшого прибутку власникам було основним завданням спеціальної групи людей. Саме їх почали називати менеджерами, а їх заняття — менеджментом.

Періодизація розвитку менеджменту та його наукові школи

Менеджмент не виник раптово і він не є породженням науковців чи практиків у сфері управління. Він існує відтоді, коли почали вини- кати ділові відносини між людьми завдяки появі перших організацій та їхній виробничо-господарській діяльності. Ці та інші обставини зумовили необхідність виділення управління (менеджменту) в окре- мий вид трудової діяльності людини — управлінський.

Умовно розвиток науки менеджменту можна поділити на три етапи: передфазу, фазу зародження і становлення наукового менедж- менту (наукових шкіл у менеджменті) та сучасну фазу.

Початок передфази наукового менеджменту сягає глибини ти- сячоліть, а закінчення датують 1911 р., коли американський інженер Фредерік-Вінслоу Тейлор (1856–1915 рр.) уперше застосував термін «наукове управління», що в американській літературі позначає тей- лоризм як наукову течію.

У цей період управління дрібними підприємствами здійснювали практики на основі досвіду та вміння, передаючи їх від покоління до покоління та намагаючись обґрунтувати, прикладами чого є Кодекс Хаммурапі, «Яса» Чингізхана, «Руська правда» Ярослава Мудрого, Римське право. Однак помітного наукового узагальнення і дос- лідження управління виробництвом не було. Лише в державній, цер- ковній та військовій сферах існували великі за обсягом організації, за потреби управління якими виникли й перші паростки теорії управління. Характерними рисами передфази теорії менеджменту є обґрунтування ієрархічно-пірамідальної побудови організацій та підприємств, авторитарний стиль управління, обмежене статутом чи субординацією мислення тощо.

Фаза зародження і становлення наукового менеджменту пов’яза- на з діяльністю конкретних наукових шкіл, які мали своїх засновників і послідовників та певні методи, спрямованість досліджень.

Сучасна фаза розвитку науки менеджменту розпочалася у 40-ві роки XX ст. і продовжується нині. Її можна охарактеризувати як роз- виток послідовно-паралельних підходів до управління, які у чомусь збігалися, а в чомусь відрізнялися. Це пояснюється тим, що одні дослідження стосувалися суб’єктів управління, а інші — концен- трувалися на вивченні об’єктів управління. Розвиток теорії управ- ління багато в чому зумовлений прогресом знань у пов’язаних з управлінням галузях — математиці, інженерних науках, психології, соціології та антропології. Відлік часу, з якого менеджмент стали визнавати окремою наукою, розпочався з моменту виникнення нау- кового напряму, відомого під назвами «школа наукового управління», «наукового менеджменту», «наукової організації праці».

Як предмет науки менеджмент пройшов певні етапи свого роз- витку, які в зарубіжній літературі отримали такі назви [21]:

• домонополістичний етап (до 1900 р.);
• етап «наукове управління підприємством» (з 1900 р. до 1930 р. у США);
• етап «адміністративно-бюрократичнийпідхід» (з 1900 р. до 1930 р. в Англії, Франції, Німеччині);
• етап «рух за гуманні стосунки» (1930–1950 рр. у США);
• сучасний етап [9].

Домонополістичний етап. Цей етап збігається з періодом домо- нополістичного капіталізму. У цей час виробництво велося на дрібних підприємствах. Великі підприємства існували лише в державно- му та військовому секторах. Управління дрібними підприємствами  здійснювалося тільки на основі практичного досвіду кожного керів- ника. На державних та військових підприємствах й організаціях переважав авторитарний стиль керівництва, який передбачав суво- ру субординацію керівників різних рівнів управління, чітке дотри- мання статутів тощо. Це було суто адміністративне керівництво, під час якого чітко прослідковувалася підвищена роль головного керівника й використовувалися адміністративно-командні важелі. Таке керівництво було характерне й для церкви. Зрештою, структу- ра керівництво католицькою церквою збереглася й до наших часів: папа (головний керівник), кардинали, архієпископи, єпископи й при- ходські священики.

Отже, для цього етапу розвитку менеджменту характерним було:

• невелика чисельність керівників середньої ланки;
• малочисельність керівників вищої ланки;
• підвищена роль лідера;
• використання адміністративно-командних важелів.

Етап «наукове управління підприємством». Цей етап отримав назву «наукового менеджменту», оскільки збігався з масштабними науковими дослідженнями управління підприємствами. Основопо- ложниками цих досліджень були Фредерік Тейлор, Френк і Лілія Гільберти, Генрі Гант. Головний зміст тейлоризму полягає в тому, щоб синхронізувати, з’єднати в єдине ціле працю людини й машини, створити своєрідний механізм «людина–машина».

Тейлор і Гільберти, які починали свою кар’єру робітниками, займалися спостереженнями, замірами й аналізом операцій ручної праці, стимулюванням трудового вкладу працівників, нормуван- ням праці тощо. Гільберти детально вивчали трудові рухи, система- тизовували їх і спрощували. Так, вивчаючи прийоми кладки цегли, Ф. Гільберт скоротив кількість рухів та сконструював спеціальні пристрої, і в результаті робітник став укладати за годину 350 цеглин замість 120.

Тейлор описав особливості трудових процесів на низці промис- лових підприємств і дійшов висновку, що основна причина низької продуктивності праці прихована у недосконалості системи стимулю- вання робітників. Тому перше, з чого він почав — це розробив сис- тему матеріальних стимулів, «прогресивну» систему оплати праці.

Винагороду Тейлор уявляв не лише як грошовий вираз. Він реко- мендував підприємцям йти на поступки робітникам, оскільки це також нагорода (їдальні, дитячі садки, вечірні курси тощо). Тейлор довів: якщо ввести відповідні вдосконалення в трудовий процес і зацікавити робітника, то за відведений час він зробить у 3–4 рази більше, ніж при звичайному порядку роботи.

Однак у своїх дослідженнях Тейлор не врахував одного дуже важливого аспекту праці — людської психології. Тому, незважаю- чи на великі досягнення запропонованої Тейлором і Гільбертами організації праці, її віддали на критику їхнім послідовникам.

Етап «адміністративно-бюрократичний підхід». На відміну від тейлоризму, в європейських концепціях розвитку менеджменту насамперед висувалися формально організаційні аспекти. Започат- кував цей етап, який ще називають класичною школою управління, Анрі Файоль, якого вважають «батьком» менеджменту. Прибічники класичної школи не дуже турбувалися про соціальні аспекти управ- ління. Метою класичної школи було створення універсальних прин- ципів управління. Так, у своїй книзі «Основи менеджменту» А. Файоль запропонував 14 принципів менеджменту:

• поділ праці;
• єдиновладдя;
• дисципліна;
• повноваження та відповідальність;
• єдність напрямів діяльності;
• підпорядкування особистих інтересів загальним;
• винагорода персоналу;
• централізація;
• ієрархія підпорядкування;
• порядок;
• справедливість;
• стабільність робочого місця персоналу;
• ініціатива;
• корпоративний дух підприємства.

Незважаючи на те, що в наведеній системі принципів п’ять ма- ють суто психологічне значення, тобто враховують людський фак- тор, загалом теорія А. Файоля полягає у тому, що управління має  базуватися на системі чітко визначених правил поведінки суб’єктів управління, обов’язків працівників, регламентації їхньої праці аж до детального опису функцій для окремих управлінських операцій.

Етап «рух за гуманні стосунки». Для розглянутих вище ета- пів розвитку теорії менеджменту характерною була недооцінка соціально-психологічних та емоційних потреб людини в процесі виробництва та управління. Як реакція на недоліки попередніх те- оретичних поглядів у менеджменті виникла течія за гуманізацію відносин у виробництві та управлінні. Цю течію заснував Елтон Мейо. Що саме зробив Елтон Мейо?

У 1927 р. американська дослідницька рада запросила Е. Мейо в м. Хотсорн на підприємства фірми «Вестерн електрик», де прово- дили експерименти із удосконалення робочих місць. Проблема по- лягала в тому, що дослідники, здебільшого інженери, не могли по- яснити, чому покращення умов роботи не корелювало з рівнем продуктивності праці. Так, регулюючи освітленість, дослідники фіксували ріст продуктивності праці там, де за їхніми очікуваннями вона мала знижуватися, і навпаки. Психологічне пояснення цим яви- щам дав Е. Мейо.

Він провів серію експериментів. В одному з них брали участь шість жінок-монтажниць. Вони працювали в окремому приміщенні, де змінювали освітлення, колір стін приміщень та устаткування, від- працьовувався режим праці та відпочинку, організовувалася індиві- дуальна та колективна оплата тощо. І було зауважено, що кожне з ретельно підготовлених нововведень давало приріст продуктивності праці. Після цього дослідну групу переводили у звичайні умови, де не застосовували ніякого стимулювання, а продуктивність досягала найвищого рівня, бо керівники виявили психологічну увагу.

На основі спостережень цієї та інших груп, Е. Мейо зробив вис- новок, який почали називати «хотсорнським ефектом». Він полягав у тому, що продуктивність праці та якість продукції залежить не лише від умов праці, форми її оплати, фізіологічного стану робітника, але й від соціальних та психологічних факторів. Якщо робітники експе- риментальних груп усвідомлювали, що є предметом уваги з боку керівництва і своїх безпосередніх начальників, то вони завжди пози- тивно відгукувалися на їхні наміри підвищити продуктивність праці.

Цей ефект вивів дослідників на необхідність вивчення психо- логічних явищ у колективах. У результаті у США виникла наука про те, як потрібно працювати з людьми, в інститутах відкривалися від- ділення із психології праці. Сьогодні в Америці практично не існує жодного великого підприємства, де б не було людини, яка займається вивченням психологічних конфліктів. Показовими є слова президен- та автомобілебудівної фірми Г. Форда: «Якщо б ми навчилися згла- джувати психологічні конфлікти в процесі праці, то я в найближчі 10 років зміг би понизити собівартість своїх автомобілів більше, ніж я зміг би це зробити за 15 років технологічними методами» [26].

Згодом результати досліджень Е. Мейо стали відомі у всьому світі, звіт про них був перекладений на 24 мови.

Отож на цьому етапі менеджмент показав залежність результатів праці від наявних психофізіологічних умов та її мотиваційних харак- теристик.

Сучасний етап. На сучасному етапі в теорії менеджменту відо- бражено все те раціональне, що досягнуто на попередніх етапах його розвитку. Якщо розглядати сучасний етап розвитку менеджменту в економічно розвинених країнах, то можна відзначити традиційне тяготіння вчених та менеджерів до тієї чи іншої складової части- ни його теорії. Так, у США теоретичні розробки й практичне їхнє впровадження базується на тейлоризмі, у Німеччині, Швеції, Японії переважають погляди прихильників «руху за гуманні стосунки».

Історично початок сучасної фази розвитку науки менеджменту датують 40–50-ми роками XX ст. Різноманітним її напрямам, течіям, школам характерні такі спільні особливості:

1. Широке застосування методів досліджень, в основі яких фор- малізація, моделювання і розроблення процесів управління, резуль- татів, пов’язаних із застосуванням складного математичного апара- ту, комп’ютерного моделювання наближених до реальності ситуацій, проблем і процесів управління.

Вплив математики, статистики, інженерних наук та спорідне- них галузей знань можна простежити ще у роботах Тейлора з нау- кового аналізу праці. Але до Другої світової війни математичний апарат використовували в науці й практиці управління недостат- ньо. Широке застосування кількісних методів під час дослідження проблем управління почалося після виникнення нового напряму в математиці — дослідження операцій. За змістом — це застосуван- ня методів математичного дослідження операційних проблем орга- нізації. Воно дало змогу замінити словесні міркування та описовий аналіз моделями, символами та їхніми кількісними значеннями.

2. Не було чітко оформлених наукових шкіл, які очолювали нау- кові лідери. Це зумовлено «колективізацією» наукових досліджень не тільки в галузі управління, а й в інших галузях науки. Складність проблематики, величезні обсяги інформації, розвинена мережа ко- мунікацій залучили до роботи тисячі вчених, які формували певні наукові напрями. Як зазначають французькі дослідники, «парадок- сом науки управління є її цілісність і водночас роздрібленість».
3. Національно-регіональний характер досліджень, які розгор- таються в трьох напрямах: американський (США), європейський (Франція, Німеччина, Австрія) та азійський (Японія, Південна Ко- рея). Ці дослідження мають як загальнотеоретичне значення, так і утилітарне, спрямоване на поліпшення управління організаціями регіонів з урахуванням менталітету населення, традицій, способів провадження підприємницької діяльності тощо.
4. Втрата провідних позицій американських дослідників внас- лідок зростання інтересу до результатів наукових узагальнень, дос- віду діяльності європейських та японських менеджерів.
5. Розгляд наукових проблем у контексті функціонування органі- зацій як особливих соціальних утворень у сфері виробництва незалеж- но від змістово-предметної сфери їхньої діяльності. Сучасна наука ме- неджменту зосереджена на проблемах менеджменту організацій.
6. Концептуальний підхід на основі взаємного погодження прин- ципів та інструментів управління. Різноманітні сучасні концепції менеджменту можна звести до одного з трьох видів (підходів): про- цесного, системного, ситуативного.

Отже, з виникненням наукових шкіл науку менеджменту було визнано окремою галуззю знань і наукових досліджень.

Історія розвитку управлінської науки в Україні

Серед перших представників української управлінської науки є всесвітньо відомий український економіст Михайло Іванович  Туган-Барановський (1865–1919 рр.). Його наукові уподобання охоп- лювали макро- і мікроекономічну проблематику, економічну психо- логію, соціальну економіку [59].

У СРСР розвиток економічної науки, зокрема науки управління, відбувався у двох площинах, які практично не збігалися. У першій (вищий рівень) діяла нечисленна наукова еліта, яка належала до ке- рівних органів комуністичної партії та держави: вона очолювала ака- демічні наукові заклади тощо. Її завданням була апологетика (грец. Ароloygigs — захист) командно-адміністративної системи, розроб- лення концепцій економічного розвитку і управління, спрямованих на підтримання та зміцнення тодішньої соціально-економічної системи. Чисельнішою була група науковців, які працювали у межах другої (низової) площини і вирішували прикладні проблеми управління на рівні підприємств, удосконалюючи організаційні структури і форми управління, методологію розроблення управлінських рішень, фор- ми організації та стимулювання праці, методи планування і прогно- зування, технологію, техніку та організацію процесів управління. Вони проводили наукові пошуки й узагальнення, використовували сучасний науковий апарат, обґрунтовували і втілювали в практику певні рекомендації, розробляли оригінальні підходи та методики, які не втратили своєї актуальності й донині. Ці вчені об’єктивно сприя- ли зміцненню адміністративно-командної системи, усуваючи її част- кові недоліки, знаходячи шляхи (нехай тимчасового) підвищення ефективності функціонування управління в межах підприємств. Час- то локальні дослідження висвітлювали неефективність наявної сис- теми, однак теоретичні узагальнення ідеологічно оформлювали як посилання на праці засновників марксизму, виступи вищих партійно- державних чиновників, рішення партійних органів. В Україні управ- лінська наука розвивалася на основі підходів, які створили в СРСР. Науковці виділяють 7 етапів розвитку управлінської науки в радянський період [21, 58].

І етап (1917–1921 рр.) — розробляли форми й методи держав- ного централізованого управління виробництвом, обґрунтовували принципи централізму, державного регулювання.

Розпочався цей етап після повалення в Росії Тимчасового уряду, коли перед більшовиками постало завдання побудови принципово нового суспільства. Ні Ленін, ні його однодумці не мали чіткої програми державного устрою та системи організації управління економікою. Досліджував ці питання Ленін лише побічно у праці

«Держава і революція» (1917), у якій він розглядав організацію управління виробництвом на засадах самоврядування робітників. Очевидно, що більшовики не були впевнені у своїх можливостях здобути владу, тому серйозно не займалися проблемами майбутньої системи управління виробництвом.

II етап (1921–1928 рр.) — здійснювали подальше вдосконалення адміністративного управління виробництвом, зроблені спроби вве- дення так званого госпрозрахунку як основи економічних методів управлінця, а також формально вивчали можливості участі пра- цівників в управлінні.

Хоч теоретико-методологічні дослідження майже не розвивали- ся, однак у цей період заклали основи радянської управлінської науки. З одного боку, громадянська війна, занепад господарської діяльності орієнтували економічну думку на негайне вирішення практичних питань: нормування трудових операцій, запровадження хронометра- жу, організацію робочих місць тощо. З іншого — недостатній досвід управління ще не міг бути основою для всебічних теоретичних уза- гальнень. Це спонукало до вивчення досвіду зарубіжної теорії, по- шук фактичного матеріалу для теоретичних узагальнень.

У цей період управлінська наука формувалася як наука про управління суспільним виробництвом загалом. Значну увагу при- діляли ролі держави в цьому процесі. Саме тоді було закладено осно- ви форм і методів державного централізованого управління еко- номікою.

Наукові дослідження проблем управління в Україні у цей пе- ріод пов’язані із діяльністю засновника і директора Харківського Всеукраїнського інституту праці (ХВІП) Федора Романовича Дуна- євського (1887–1960). Він обґрунтував концепцію адміністративної ємкості, розглядаючи її як здатність керувати великою кількістю осіб. Концепція передбачала подолання проблем, які є наслідком розростання проміжної ланки між центральними органами і низо- вими адміністраторами, зумовленого ускладненням суспільного виробництва. Таке розростання призвело до появи між центром і периферією інформаційного вакууму. Цю проблему можна вирі- шити прискіпливим добором персоналу, його підготовкою, новими методами планування і стимулювання та розширенням межі «адмі- ністративної ємкості» за допомогою техніки.

Федір Дунаєвський та його учні обґрунтували концепцію особ- ливої управлінської науки — організаційної технології. Це одна з перших концепцій, яка передбачає вивчення управління як само- стійної науки чи системи наук. Також вони розробили методику про- фесійного відбору та оптимальної розстановки людей.

Видатний український учений Володимир Якович Підгаєцький одним із перших розмежував поняття «наукова організація праці та управління» і «наука організації і управління», плідно вивчав проб- леми спонукання працівників до високопродуктивної праці.

• етап (1929–1945 рр.) — пов’язаний із організацією індустрі- альної бази суспільного виробництва й присвячується вдосконален- ню структур управління, методів добору та підготовки кадрів, планування й організації виробництва.

На цьому етапі зусилля управлінської науки, загалом, спрямова- но на розв’язання прикладних проблем виробництва, передусім ма- шинобудівної та інших галузей важкої промисловості. Відповідно, окреслилися провідні напрями досліджень: теорія соціалістичної організації виробництва, методи і форми організації виробництва на підприємствах, зокрема проблеми внутрішньозаводського плануван- ня, диспетчеризації і обліку виробництва; організації первинних ви- робничих ланок робочих місць, дільниць, цехів, обслуговувальних господарств та ін. Однак жорстке централізоване управління, яке запровадив Сталін, не допускало несанкціонованих теоретичних по- будов. Це спричинило репресії щодо багатьох учених.

Визнано самостійним об’єктом досліджень економічні, організа- ційно-розпорядчі та соціально-психологічні методи управління. Озна- менованій різкими змінами в управлінні народним господарством країни після смерті Сталіна в 1953 р., вони були пов’язані з посилен- ням матеріального стимулювання, вдосконаленням оплати праці.

• етап (1946–1965 рр.) — характеризується пошуком нових форм функціонування та взаємодії державних органів управління, спробою переходу до територіальної та галузевої системи управління, задіянням товарно-грошових важелів, упорядкуванням цін, особ- ливо в сільському господарстві. У період «хрущовської відлиги» пошуки концентрувалися на формуванні нових засад функціону- вання і взаємодії державних органів управління через перехід до територіальної та територіально-галузевої системи управління. У 1957 р. ліквідовано багато міністерств, а підприємствами почали управ- ляти ради народного господарства. Однак фундаментальні основи системи збереглися, внаслідок чого поглибилося адмініструван- ня, зріс управлінський апарат, низові кадри не могли самостійно управляти. Зусилля вчених, які досліджували проблеми управління, зосереджено на обґрунтуванні моделей удосконалення соціалі- стичної системи господарювання. Це сформувало концепцію еко- номічної реформи в народному господарстві СРСР, яку розпочали у 1965 р.

• етап (1965–1975рр. ) — здійснена спроба проведення госпо- дарської реформи у спосіб посилення ролі економічних методів управ- ління. Показано неефективність реформ, які проводяться в межах адміністративно-командної системи.

Особливість його зумовлена спробою зреалізувати реформу в на- родному господарстві, посиленням ролі економічних методів управ- ління через підвищення наукового рівня планування, вдосконалення економічного стимулювання на засадах розширення прав і госпо- дарської самостійності підприємств, поліпшення матеріального сти- мулювання працівників. Основою реформи мало бути запровадження господарського розрахунку підприємств, елементи якого використо- вували ще в 30-ті роки. Нова модель госпрозрахунку передбачала зменшення кількості централізовано-планованих показників, за- безпечення умов для самостійного вдосконалення виробництва і управління, підвищення ролі прибутку як мети діяльності та оцінного показника роботи підприємств. Держава обмежувала безповоротне фінансування капітальних вкладень, розширювала кредитні заса- ди їх фінансування. Розробляли повну, часткову, бригадну та інші форми госпрозрахунку. Підприємствам дозволили створювати нові фонди економічного і матеріального стимулювання: фонд розвитку науки і техніки, фонд соціального розвитку, фонд заробітної плати і матеріального стимулювання.

• етап (1975–1984 рр. ) — підтвердив необхідність зміни еко- номічних відносин, докорінних економічних реформ, проведення яких належить до сьомого етапу.

У тогочасній суспільній думці почали визрівати ідеї про необ- хідність радикальної зміни економічних відносин. У 1975–1980 рр. такі міркування висловлювали Л. Абалкін, А. Аганбегян, І. Бунич та ін. Реаліями тогочасного економічного буття називали інфляцію, падіння темпів економічного розвитку, приховане безробіття, тіньову економіку та ін. Проте в Україні, де контроль партійно-державних і репресивних органів був значно сильнішим, такі теми публічно не обговорювалися.

Зміни започаткували у 1985 р., після приходу до влади М. Гор- бачова, який висунув ідею перебудови соціально-економічної сис- теми та управління економікою. Розпочалися активні спроби пере- будувати роботу виробничих підприємств, запровадити нові моделі управління.

• етап (з 1985 р.) — початок ринкових реформ, введення мо- делей госпрозрахунку, кооперативного руху, збільшення економічної свободи.

У цьому періоді можна виділити п’ять підетапів:

а) робота підприємств за першою моделлю господарського роз- рахунку, побудованою на нормативному розподілі прибутку;

б) застосування другої моделі господарського розрахунку, побу- дованої на нормативному розподілі доходу, розвиток орендних від- носин;

в) впровадження прогресивних форм організації праці, посилен- ня кооперативного руху, збільшення економічної свободи;

г) впровадження територіального госпрозрахунку на всіх рівнях управління;

д) початок та розвиток ринкових реформ (реалізацію цього пі- детапу здійснюють вже в умовах розвитку незалежної національної економіки України).

На різних етапах розвитку управлінської науки істотний внесок в неї зробили такі українські вчені, як О. Терлецький, М. Павлик, М. Драгоманов, М. Зібер, С. Подолянський, М. Туган-Барановський, І. Вернадський, М. Вольський, Г. Цехановецький, К. Воблий, Т. Вой- наровський, В. Бандера, І. Коропецький та інші.

Загальним висновком з цього питання, на думку авторів, є те, що в Україні за відзначені періоди значно більше уваги приділяли роз- витку управління на макрорівні (державою, галузями виробницт- ва), а менше на мікрорівні (підприємств, операцій, виробництв). У зв’язку із цим було втрачено справжні ознаки менеджменту (керів- ництва) як процесу взаємозв’язку між керівною та керованою сис- темою на рівні колективів, працівників. Тому для всіх етапів роз- витку управлінської науки в Україні характерним є домінування управління над менеджментом у класичному розумінні суті та зміс- ту цього поняття як науки.

Питання для самоперевірки знань і повторення

1. Які передумови виникнення менеджменту?
2. У чому полягає зміст домонополістичного етапу в розвитку менеджменту?
3. Яким є зміст етапу «наукове управління підприємством» у роз- витку менеджменту?
4. У чому полягає зміст етапу «адмістративно-бюрократичний підхід» у розвитку менеджменту?
5. Які основні принципи наукового управління працею запро- понував Ф. Тейлор?
6. У чому полягає зміст етапу «рух за гуманні стосунки» у роз- витку менеджменту?
7. Який виробничий експеримент провів Е. Мейо та які виснов- ки він зробив?
8. Що характерно для сучасного етапу розвитку менеджменту?
9. Суть сучасної системи поглядів на менеджмент?
10. Які основні етапи свого становлення пройшла управлінська наука в Україні?
11. Хто з українських вчених зробив внесок у розвиток вітчиз- няної науки з управління?
12. Які особливості та труднощі розвитку менеджменту в період отримання Україною незалежності?

План семінарського заняття

2. Зміст домонополістичного етапу в розвитку менеджменту.
3. Принципи наукового управління працею Ф. Тейлора та етап «наукового управління підприємством» у розвитку менеджменту.

3. Етап адміністративно-бюрократичного підходу в розвитку ме- неджменту. Зміст етапу «рух за гуманні стосунки» в розвитку менедж- менту та експеримент Е. Мейо.
4. Сучасний етап у розвитку менеджменту і його особливості для вітчизняних підприємств (організацій).
5. Історичні етапи розвитку менеджменту в Україні.

 

Теми рефератів, доповідей і контрольних робіт

1. Історичні етапи розвитку світового менеджменту.
2. Етапи розвитку управлінської науки в Україні.
3. Вклад українських вчених у розвиток менеджменту.
4. Особливості розвитку та проблеми менеджменту на сучасно- му етапі становлення ринкової економіки в Україні.

 

Процеси менеджменту (керівництва) відбуваються в реальних орга- нізаційних структурах, тому в цьому розділі розглядають питання пов’язані з їхньою побудовою та організацією діяльності в них від- повідно до тих технологій, за якими вони функціонують, тобто основ- них функцій: планування, організування, мотивування, контролювання.

Тема 1. Організації як елемент функціональної складової менеджменту

1. Організаційні структури. Поняття та їх види.
2. Процес менеджменту в організаційних структурах.
3. Культура організації в процесі її утворення та функціонування.

 

Організаційні структури. Поняття та їх види

Сьогодні в менеджменті виокремлюють декілька визначень, що стосуються організаційної структури — «організація», «підприєм- ство», «фірма», «установа», «товариство», «об’єднання», «міністер- ство» та інші. Тому, які б з них не вживалися в цьому контексті, вони є організаційними структурами, оскільки підпадають під ознаки сво- го функціонування загальним вимогам. Однак очевидно, що найвжи- ванішими є терміни «організація» та «підприємство», якими також найбільше оперує нині менеджмент.

Окрім цього, у менеджменті вживається також термін «органі- заційна структура» в контексті організаційно-управлінської побудо- ви підприємств (організацій). Тому надалі використовуватимемо два змістові значення: по-перше, як узагальнювальний вид будь-якого підприємства, організації, установи, міністерства тощо, а по-друге, як внутрішній вигляд структури підприємства (чи інших видів орга- нізаційних структур) за кількістю підпорядкованих підрозділів, тоб- то як організаційна структура управління ними. Залежно від виду організаційних структур та структур управління матимуть відмінні властивості, процеси (функції) менеджменту, які в них будуть від- буватися.

Для задоволення більшості потреб людини потрібно мати наявні засоби, способи, дії та взаємодії, які є лише під час об’єднання лю- дей у групи (колективи). М. Х. Маскон запровадив три обов’язкові умови наявності, яким має відповідати група людей, для того щоб її можна було вважати організацією:

• як мінімум двох осіб, які вважають себе частиною групи;
• як мінімум однієї мети, яку сприймають як загальну всі члени групи;
• членів групи, які цілеспрямовано працюють разом для того, щоб досягнути єдиної мети.

Зважаючи на ці умови, М. Х. Маскон наводить таке визначення організації: «організація» — це група людей, діяльність яких сві- домо координується для досягнення загальної цілі або цілей [34]. Беручи за основу це визначення, дамо йому певне розширення у понятті «організаційна структура» — це організаційне утворення виробничо-господарського чи іншого призначення, яке об’єднує певну кількість людей (персоналу), може мати поділ на структурні підрозділи чи ланки керівництва (управління) з визначеною єдиною метою функціонування.

Організації можна класифікувати за різними ознаками, а саме: за способом та метою утворення, за кількістю цілей, за величиною (масштабом), за юридичним статусом, за формами підприємництва, за характером адаптації до змін та ін.

За способом і метою утворення організації поділяють на фор- мальні та неформальні. Формальні організації — це групи праців- ників, діяльність яких свідомо планують, організовують, мотиву- ють, контролюють та регулюють для досягнення певної соціально корисної мети. Прикладами формальних організацій можуть бути як підприємства в цілому, так і його складові: відділи, підрозділи, служби, комітети, факультети, кафедри тощо. Неформальні організації вини- кають і функціонують спонтанно. Найчастіше вони входять до складу формальної організації і фактично створюються на засадах урахуван- ня спільних інтересів її членів. Прикладами неформальних організацій можуть бути групи аматорів певних видів спорту, туризму, мистецтва, музики, економічних підходів тощо, які виникають в складі певного підприємства за тими та іншими уподобаннями його працівників.

Якщо організація має одну ціль — то це проста організація. Але в ринковій економіці загалом функціонують складні організації, які ставлять перед собою комплекс взаємопов’язаних цілей.

За величиною виділяють великі, середні та дрібні організації. У великих організаціях працюють тисячі працівників, у середніх — сотні, а в дрібних — десятки.

Офіційно зареєстровані організації отримують статус юридичної особи (офіційне визнання, атрибути державної реєстрації, рахунок в банку, форма підприємництва тощо). Усі інші організації є неюри- дичними особами.

Цілі — це очікуванні кінцеві результати діяльності організації на певному проміжку часу.

Завдання — це види робіт з предметами праці, людьми та ін- формацією, які необхідно виконати певним способом у відповідні терміни.

Технології — це засіб перетворення вхідних елементів органі- зації у вихідні.

Структура — це рівні управління та види робіт (функціональні обов’язки), які виконують служби (підрозділи) організації та її пра- цівники.

Зовнішнє середовище організації становлять законодавчі акти, постачальники, споживачі, конкуренти, система економічних відно- син у державі, міжнародні події, науково-технічний прогрес тощо.

Структурна побудова організацій — це їх поділ на підрозділи відповідно до цілей та стратегії. Як уже зазначалося вище, залежно від того, якою буде ця структурна побудова, матиме свою специфіку й функція «організовування» діяльності в них.

Здійснюючи організаційну діяльність, менеджер діє в умовах складної структури підприємства, головними компонентами якої є: формальна складова організації, неформальна складова організації, працівник, трудовий колектив, корпорація (організаційна єдність).

Формальна складова організації. У специфічному розумінні — це каркас для розміщення окремих працівників, керівників усіх рівнів. Будь-яка формальна організація має свою структуру управ- ління, під якою варто розуміти впорядковану сукупність органів (підрозділів), які дозволяють управляти організацією та взаємо- відносинами в ній.

Організаційні структури — це базові блоки, які є в основі усієї організації. Поєднання різних блоків структур дає можливість спро- ектувати таку організаційну структуру управління, що відповідатиме завданням, які поставив менеджер.

Побудова організаційної структури управління підприємством залежить насамперед від його масштабів (обсягів виготовлюваної продукції, її видів, технологічної та конструктивної складності тощо). Масштабність виробництва потребує виділення певних робіт, які вимагають відповідної координації.

Спеціалісти вважають, що в ієрархічній побудові ті рівні управ- ління, які відображають виробничо-господарську діяльніть організації утворюють лінійну структуру її управління. Необхідність перероб- лення інформації, встановлення зв’язків зумовили появу функціональ- них служб, тобто штабів у системі управління, які утворили функ- ціональну структуру управління.

Саме сукупність лінійних та функціональних блоків (ланок) складає формальну організаційну структуру управління підприєм- ством (організацією).

Крім двох основних організаційних структур управління — лінійної та функціональної — існує ще декілька їхніх видів, які є комбінацією двох перших. До останніх належать такі: лінійно- штабні, лінійно-функціональні, адаптивні, бюрократичні, конгло- мератні та ін.

Лінійна структура управління складається із взаємоупорядкова- них органів у вигляді ієрархічної драбинки (піраміди підпорядку- вання): директор — начальник цеху — майстер дільниці — брига- дир і т. д. У цьому ланцюгу немає менеджера (керівника), який би не підпорядковувався комусь і якому б не підпорядковувалися інші. Схематично її можна зобразити так, як це показано на рис. 2.2.

Чим характеризується функція організування діяльності при лі- нійній структурі управління підприємством?

Перевагами лінійного управління є:

• підлеглі одержують не суперечні між собою завдання і розпо- рядження;
• повна відповідальність кожного керівника за результати ро- боти;
• простота, чіткість та зрозумілість взаємовідносин блоків (ла- нок) і працівників управління;
• немає потреби у великому штаті управлінців. Недоліки цієї організаційної структури управління такі:
• вимагає високої компетентності лінійних керівників із усіх ви- робничо-господарських питань;
• зумовлює наявність організаційної нерівності керівників че- рез різні їхні статуси (низові ланки управління соціально менше за- хищені).

Класичний приклад лінійної структурної побудови організації — це адміністративно-командна система управління, в якій чітко про- слідковують «дистанцію» між різними ієрархічними прошарками суспільства, здійснюють сильну централізацію влади.

Функціональна організаційна структура управління базується на ієрархії ланок, які забезпечують виконання кожної функції управ- ління на всіх рівнях.

Функціональні структури — це такі базові форми побудови організації, відповідно до яких працівники формуються у самостійні підрозділи, зважаючи на подібність робіт, які вони виконують, чи видів діяльності, які закріплені за ними. Ідея, на якій ґрунтується функціональний принцип побудови організаційної структури — формування всіх ланок підприємства із працівників, які виконують подібні види діяльності. Так, усі працівники, які залучені до продажу продукції, можуть бути включені до маркетингового підрозділу, усі інженерні працівники увійдуть до науково-дослідного відділу, а усі фінансові працівники — до бухгалтерії. Таке групування працівників дає можливість вибрати для керування кожним з підрозділів одного старшого менеджера (керівника підрозділу), якому й будуть підпо- рядковуватися його працівники.

Побудову організаційних структур за функціональним принци- пом найчастіше обирають малі та середні фірми, вони найефективніші за обмеженого асортименту продукції та високій спеціалізації вироб- ництва. Функціональні організаційні структури управління сприя- ють централізації ухвалювання рішень вищим керівництвом. Рішен- ня про координацію робіт між підрозділами ухвалюють на вищому рівні (керівник управління), вище керівництво також виступає арбіт- ром під час розв’язання суперечливих питань щодо стосунків між функціональними відділами.

 

 

Функціональне управління сьогодні досить широко застосову- ють підприємства, де є невелика чисельність працівників (до 10 чол.),які виготовляють не більше ніж 1–2 види однорідної, нескладної за конструкцією продукції. Це не вимагає поділу підприємства на цехи, оскільки керівництво здійснюють через безпосередній вплив функціонального керівника на виконавця (наприклад, робітника)  Тоді, коли підприємство виготовляє різноманітну продукцію од- накового призначення, але у великій кількості, що вимагає його поділу на структурні підрозділи (цехи, дільниці), де процес виробництва конт- ролюють відповідні керівники лінійного підпорядкування, то його організаційна структура управління може мати вигляд, який поданий на рис. 2.4. Із схеми бачимо, що всі функції управління виробницт- вом винесені як би за межі цехів і дільниць, тобто здійснюються ніби ззовні. Безпосередній вплив на виконавців мають лінійні керівники, які, зі свого боку, взаємодіють із функціональними підрозділами та приймають рішення лише за погодженням із функціональними ке- рівниками і також є своєрідними виконавцями.

Саме та обставина, що лінійні керівники за такої організації ви- робництва частково самі стають виконавцями, не дає підстав вва- жати цю структуру управління лінійно-функціональною, хоча вона і передбачає залучення до керівництва лінійних менеджерів.

Такого виду організаційна структура управління є досить поши- реною сьогодні на більшості підприємств типу ПП, СП, ТзОВ та ін., основним видом діяльності яких є виробництво продукції.

Чим характеризується функція організування діяльності при функ- ціональній структурі управління підприємством?

До переваг функціональних структур управління належить:

Ефективне використання ресурсів. Завдяки групуванню суміж- них видів робіт вдається досягти економії під час зростання масш- табів діяльності. Кожен функціональний відділ одержує можливість для ефективного обслуговування лінійниих підрозділів.

Глибокий розвиток професійних навик. Є можливість інтенсифі- кувати професійну підготовку співробітників у межах функціональ- них структурних підрозділів завдяки подібності їхніх обов’язків та обміну інформацією з колегами.

Чітко прослідковується професійне кар’єрне зростання. Служ- бовці одержують конкретне уявлення про коло усіх професійних  вимог, які їм висувають, і шляхів, які ведуть до підвищення службо- вою драбиною. Спостерігаючи за роботою колег, вони швидко зас- воюють, які види діяльності організація приймає як бажані, а які — відштовхує як неприйнятні.

Посилення координації в межах виконання окремих функцій. Спільна організація діяльності в межах окремих підрозділів поліп- шує комунікації та сприяє колегіальності прийняття рішень. У та- кий спосіб забезпечують координацію дій — співробітники кожного функціонального підрозділу працюють як єдина група, націлена на реалізацію корпоративної стратегії підприємства.

Водночас функціональні структури мають такі недоліки:

Сповільнюється процес прийняття рішень. Зосередження управ- лінських функцій у верхньому ешелоні створює перевантаження стар- ших менеджерів, особливо тоді, коли зростає кількість проблем в окремих лінійних підрозділах. Рішення приймають повільно, якість їх може знизитись, виникають затримки у проведенні необхідних заходів, а як наслідок — множиться кількість невирішених проблем. Звужується інформаційне середовище. Співробітники підроз- ділів обмежуються вирішенням своїх вузькоспеціалізованих проб- лем. Нові ідеї щодо асортименту продукції, реалізації технологічних рішень, пропозиції в нових методах вирішення проблем часто втра- чаються в підрозділах — виникає необхідність у комунікаціях між ними.

Нечітко визначена відповідальність за результати діяльності організації. Успіхи і невдачі організації стають результатом дій усіх її ланок, але «внесок» кожного з підрозділів у спільну «скарбницю» врахувати важко.

Недовикористання можливостей функціональних керівників. Функціональні підрозділи забезпечують хорошу практичну підготов- ку співробітникам, яка дозволяє їм вирішувати проблеми на своєму рівні. Водночас «вище» керівництво повинно мати ефективні спо- соби взаємозв’язку з працівниками окремих підрозділів, щоб досвід їхньої роботи в одному з функціональних підрозділів використати для прийняття управлінських рішень на рівні підприємства.

Спроба уникнути недоліків лінійної та функціональної струк- тур управління підприємством призвела до утворення комбінованих  структур, серед яких найбільшого поширення набули лінійно-штаб- ні, лінійно-функціональні, матричні та дивізійні.

У лінійно-штабній структурі управління при лінійних керів- никах створюють штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій (робіт). Вони не володіють правами прийняття управлінських рішень, а лише сприяють їхньому розроб- ленню. Право прийняття рішень залишається за лінійним менедже- ром. Недоліком такої структури є «тяготіння» до збільшення праців- ників штабних служб.

Лінійно-штабна організаційна структура управління може бути двох видів, кожний із яких матиме відмінні характеристики для середніх та великих (особливо великих) за масштабами виробниц- тва підприємств. Якщо ці масштаби є незначними, то керівник формує структуру управління таким виробництвом з лінійних керів- ників, для яких утворює функціональні штаби із спеціалістів необ- хідних профілів (спеціальностей), наприклад, економіста, інженера- нормувальника, маркетолога, технолога, механіка тощо.

Якщо масштаби виробництва великі, то тоді його управління будується у спосіб створення при лінійних керівниках штабів, які концентрують види робіт за відповідними функціями (планові,  маркетингові, бухгалтерські, виробничо-технічні та інші), як це від- бувається у функціональній організаційній структурі управління підприємством, але з одночасним утворенням при лінійних керів- никах додаткових функціональних служб (штабів), працівники яких не підпорядковуються функціональним службам вищого рівня управ- ління, а лише надають відповідну допомогу лінійним керівникам щодо вирішення певного питання

 

Чим характеризується функція організування діяльності в цій організаційній структурі управління підприємством?

Лінійні керівники разом із функціональними можуть узгоджу- вати свої дії та рішення. Узгоджене рішення може бути доведене до лінійного рівня управління тільки за згодою його лінійного керівника.

 

Функціональні служби вищого щабля управління не мають права віддати розпорядження нижчим штабом без відома лінійного керів- ника цього рівня, окрім випадків методологічного характеру (кон- сультацій, роз’яснень) тощо.

Лінійно-функціональна організаційна структура управління під- приємствами передбачає, що функціональні служби вищого рівня отримують повноваження управління функціональними службами нижчого рівня, які утворені при лінійних керівниках. Тобто за такої умови делегуються не лінійні, а функціональні повноважен- ня. Так, відділ праці та заробітної плати підприємства може коор- динувати діяльність цехового бюро праці та заробітної плати, хоч останнє перебуває в лінійному підпорядкуванні керівника.

Необхідно зазначити, що організаційні структури управління підприємствами з великими та середніми обсягами виробництва продукції побудовані з використанням лінійно-функціонального принципу є найпоширенішими. Вони забезпечують досить високу ефективність управління саме завдяки тому, що при лінійних керів- никах є виконавці з певними функціональними обов’язками, деле- гованими їм функціональними керівниками вищого рівня, що підви- щує оперативність прийняття управлінських рішень.

Матрична структура управління є тоді, коли підприємство ви- готовляє продукцію однорідну за своїм призначенням, але з різними технологічними параметрами . Зазвичай така продукція потребує розробки окремих проектів на неї, для чого на підприєм- ствах утворюють спеціальні відділи, які створюють конкретні проекти (наприклад, проектування міських автобусів, туристичних, міжмісь- ких). Такі відділи-матриці концентрують свої зусилля на розв’язан- ні конкретних завдань. Члени проектних груп підпорядковуються як керівнику проекту, так і керівнику тих функціональних відділів, де вони працюють постійно і звідки вони делеговані до відділу — матриці.

До переваг матричної структури належить:

• можливість оперативного виконання усіх запитів в умовах змінної кон’юнктури ринку;
• забезпечення потрібної гнучкості виробництва — проектні гру- пи створюються, модифікуються і розпускаються у разі необхідності;

 

• ефективне використання ресурсів. Досягається необхідна ротація кадрів, коли кожен спеціаліст бере участь у роботі кількох проектів;
• під час розвитку професійної підготовки кадрів працівники завдяки участі у різних проектах можуть урізноманітнити свою про- фесійну підготовку. Крім того, у процесі ротації кадрів у них форму- ються необхідні управлінські навички;

 

• підсилюється мотивація співробітників. Особливий акцент ро- биться на прийнятті рішень в межах окремих програм, що надає під- леглим велику свободу участі в процесі вироблення рішень;
• концентрація зусиль вищого керівництва на вирішуванні зав- дань стратегічного планування. Вище керівництво має необхідний за- пас часу для організації стратегічного планування, оскільки рутинні оперативні рішення приймають функціональні та лінійні менеджери. 

До недоліків матричних структур належить:

• виникнення плутанини через подвійну підлеглість співробіт- ників. Ця структура порушує принципи єдиного керівництва, від- повідно до якого жоден співробітник не повинен підпорядковува- тись більше ніж одному керівнику. Внаслідок цього підлеглі можуть отримувати завдання, які суперечать одне одному;
• загострюється боротьба за владу. Функціональний мене- джер може обстоювати технічний рівень виробу на шкоду тер- мінам освоєння його виробництва; лінійний керівник може нада- вати перевагу дотриманню графіка, не враховуючи зниження якості робіт;
• у матричній організації управління є досить великі витрати часу: необхідно надто часто проводити наради для координування діяль- ності виконавців;
• виникає необхідність у максимальному сумісництві працівни- ків. Матрична організація приречена на невдачу, якщо серед вико- навців домінує агресивність, замкнутість, недовіра.

Отже, в матричній організаційній структурі управління існує подвійна ієрархія підпорядкування — у функціональному та продук- товому аспектах. Ці два потоки ієрархічного впливу одночасно опе- рують наявними ресурсами з метою досягнення, однакової загально- організаційної мети.

Дивізійна структура управління передбачає поділ підприємства на окремі секції (дивізії), кожна з яких виготовляє окремі види про- дукції, часто абсолютно різнорідні (рис. 2.9). Тобто підприємство умовно поділяється на дрібніші підприємства. Зазвичай, такий по- діл існує на великих фірмах, які, наприклад, можуть виготовляти автомобілі й комп’ютери. За таких умов кожне утворене підприєм- ство несе власну відповідальність за прибуток, виробництво та реа- лізацію своєї продукції тощо. Одним із основних завдань керівни- цтва такими підприємствами є гармонізація його загальної мети з інтересами окремих її сателітів (дивізій).

Структурування у таких організаціях відбувається не за функ- ціональною, а за об’єктною (предметною) ознакою.

Дивізійна структура зумовлює децентралізацію процесів прий- няття рішень, обов’язки і відповідальність делегуються на рівні ке- рівників окремими підрозділами (дивізіями).

До плюсів дивізійних організаційних структур належить:

• адаптація до нестабільних зовнішніх умов. Кожен підрозділ є відносно малою структурною одиницею, яка легко може пристосо- вуватися до змін у системі розроблення продукції, потреб покупців, або до регіональної специфіки;
• високий рівень задоволення клієнтів. Більше уваги в умовах дивізійної структури приділяють клієнтурі — продукцію пристосо- вують до специфічних уподобань і потреб окремих груп покупців;
• висока координація окремих функцій. Працівники ідентифі- кують себе зі всім виробничим процесом, а не з тим відділом, до яко- го вони належать через формальні посадові функції, інтенсивнішими стають контакти, налагоджується співпраця між відділами;
• чітко визначена відповідальність за функціонування фірми. Кож- ний підрозділ вирішує комерційні завдання, у зв’язку з чим на нього можна покласти реалізацію відповідних стратегічних цілей корпо- рації. Вище керівництво може спеціально проаналізувати діяльність кожного підрозділу (дивізії) та встановити на якій ділянці вдалося досягти найбільших успіхів чи втрат.

 Для дивізійних структур характерні такі недоліки:

• складність використання трудових ресурсів. Проблема полягає у розосередженні ресурсів між підрозділами. Наприклад, якщо у функціональній структурі може бути достатньо 5 працівників для організації збуту 19 видів продукції, якими залежно від коливань попиту і пропозиції можна маневрувати, то в дивізійній структурі за кожним ви- робомдоведетьсязакріпитипрацівників. Підчасциклічногоколивання попиту на деякі види продукції (морозиво) влітку може знадобитися 8, а взимку — 2 продавці. Підрозділу доведеться зробити перевід пра- цівників із одних підрозділів до інших. Додаткові витрати, пов’язані з наймом персоналу або переводом працівників із інших підрозділів, у кожному разі є достатньо високими;

• концентрація на цілях підрозділу. Координація діяльності під- розділів найчастіше ускладнена. Працівники підрозділів зосереджу- ються на цілях своїх продуктових одиниць, ігноруючи масштабніші завдання всієї організації;
• втрата контролю. Вище керівництво може встановити, що під- розділи радикально різняться за багатьма виробничо-господарсь- кими показниками. Через це воно не може встановити єдині правила, інструкції, скласти плани або графіки, обов’язкові для всіх підрозділів. Отже, всі вищерозглянуті організаційні структури управління підприємств мають свої конкретні умови застосування залежно від співвідношення позитивних та негативних характеристик у них.

Неформальна складова організації. Як уже зазначалося, кож- не підприємство, крім формальної складової організаційної структу- ри (цех, відділ), має низку неформальних соціально-психологічних утворень (мікрогруп), сформованих на основі різних психологічних факторів. Розміри таких мікрогруп зазвичай налічують декілька осіб (діади, тріади, квартети тощо).

Неформальні мікрогрупи є в кожній організації, в будь-якому колективі. Причини їхнього виникнення найрізноманітніші: дружба, потреба в спілкуванні, симпатії, дефіцит інформації тощо.

Неформальна складова структури підприємства виникає й роз- вивається спонтанно. Вона міцніє зі збільшенням спілкування. Не- формальні мікрогрупи створюються поза компетенцією керівництва, адміністрація не може протистояти їхньому утворенню.

Неформальна складова структури організації характеризується наявністю в кожній утвореній мікрогрупі свого лідера. Такі лідери можуть приносити як користь, так і шкоду підприємству. Це знач- ною мірою залежить від формального керівника підприємства. Якщо він має авторитет у колективі, вміє організувати його діяльність, то неформальні мікрогрупи спрямовують свою діяльність у загально- колективному напрямі, й навпаки.

Щоб оволодіти потенціальними вигодами існування неформаль- них мікрогруп, формальний керівник має знати їхній склад і структу- ру, працювати з ними, дослухатися до думки неформальних лідерів. Рівню згуртованості мікрогруп має відповідати ступінь їхньої свобо- ди у виробленні управлінських рішень.

Трудовий колектив. У традиційному розумінні трудовий колек- тив — це сукупність працівників якого-небудь підприємства. У ме- неджменті під колективом розуміють соціальну групу, якій прита- манні два компоненти: матеріальний (люди) та духовний (їхні думки, переживання тощо).

Право називатися колективом така соціальна група набуває за умови, якщо вона має низку ознак: спільна корисна мета своєї діяль- ності, організаційна єдність, психологічна єдність, наявність органів управління та керівництва.

Організування діяльності трудового колективу полягає у вирішенні тих завдань та цілей, які стоять перед господарськими підрозділами підприємства. Успішність такої діяльності значною мірою визнача- ють не лише професіоналізм колективу, але і його ціннісно-орієнта- ційна єдність, міжособові відносини. Якщо люди залучені до вирі- шення колективних завдань всі свої міжособові внутрішні проблеми відводять на другорядний план, то організація може мати успіх.

Працівник. Головним структурним компонентом кожної орга- нізації є працівник, який виступає як людина, індивід, індивідуаль- ність та особистість.

Менеджмент розглядає людину як живу особу, що володіє мо- вою, розумом, знаннями і здатна створювати засоби праці чи кори- стуватися ними, може «продавати» свою працю на ринку.

• Індивід — це конкретна людина як представник певної групи людей.
• Індивідуальність працівника характеризує неповторність йо- го суттєвих рис і ознак.
• Особистість визначає єдність рис та якостей, набутих у взає- модії з людьми, у процесі трудової діяльності.

Організація праці, керівництво працівниками неможливе без урахування цих складових. Крім того, менеджер, здійснюючи керів- ництво колективом, завжди має справу зі складними психологічними  рисами працівників. До них належить насамперед характер, темпе- рамент та здібності, які ґрунтовніше вивчає психологічний менедж- мент [26, 28].

Корпорація. Ефективна організація діяльності значно залежить і від такої її компоненти, як корпоративний дух підприємства — відданості працівників своїй фірмі. Люди, які до остатку віддаються певній професійній справі, ідентифікують себе з тією організацією, де вони реалізують свої можливості. За характером ідентифікації роз- різняють три категорії працівників: байдужі, частково ідентифікова- ні, цілком ідентифіковані.

Розвиток корпоративного духу здійснюється сьогодні й у нас, здебільшого на приватних фірмах. Основне завдання приватизації — витіснення із психології людей почуття відчуженості та заміни його почуттям власника.

Розвитку корпоративного духу своїх підприємств багато уваги приділяють зарубіжні компанії. Особливу активність у цьому прояв- ляє японський бізнес. Кожна японська компанія має свою форму ро- бочого одягу, ритуали, вважає обов’язковим здійснювати певні витра- ти на створення у працівників позитивного образу свого цеху, фірми, наймає працівників на роботу до виходу на пенсію (пожиттєвий найм). Японський менеджмент не без підстав стверджує, що в сучас- них умовах без цього неможливо забезпечити високопродуктивної та якісної праці.

Процес менеджменту в організаційних структурах

Процес менеджменту — це послідовність певних завершених його етапів, виконання яких забезпечує вплив керівної системи на керовану з метою досягнення цілей організації [20].

Процес менеджменту охоплює певні категорії, такі як керівна та керована системи організації, функції менеджменту, методи мене- джменту, управлінські рішення, комунікації, керівництво тощо. На рис. 2.10. наведено графічну модель процессу керівництва, що реа- лізує організація та її характеристики [20, с. 36–38].

Організацію розглядають як відкриту систему, що має входи та виходи, а також складається з керівної та керованої систем, що тісно взаємодіють, оскільки є невід’ємно пов’язаними. Керівна система містить ті складові елементи, які забезпечують процес менеджмен- ту. До складу керованої системи входять елементи, які забезпечують безпосередній процес виробничої, господарської, комерційної та інших видів діяльності.

 

Перший етап процесу керівництва полягає в реалізації функ- цій менеджменту, до яких належать певні види управлінської діяль- ності, наприклад, планування виробництва та реалізації продукції, управління розробкою технологій, конструювання виробу, управління обліком, керівництво підрозділом в організації тощо. Отже, йдеть- ся про менеджерську діяльність на всіх рівнях керівної системи організації: керівників організацій та їх заступників, начальників цехів, відділів, груп, дільниць, фахівців усіх напрямів (економістів, технологів, конструкторів, енергетиків тощо). У такий спосіб апа- рат менеджменту зосереджений в керівній системі, який у процесі своєї діяльності має виконати основне завдання — створити систе- му методів менеджменту, тобто сукупність способів впливу керівної системи на керовану з метою забезпечення ефективного проваджен- ня виробничо-господарської діяльності організації та отримання конкретних результатів (виготовлення продукції, надання послуг, забезпечення прибутковості тощо). Тому другим етапом процесу менеджменту є саме формування його методів. Для забезпечення їхнього дієвого управлінського впливу методи менеджменту повинні пройти етап формалізації та згодом перетворитися в управлінські рішення.

Третій етап процесу менеджменту якраз і полягає у формалізації методів менеджменту, що супроводжується створенням механізмів їх трансформації в накази, розпорядження, вказівки тощо. Після цього управлінські рішення (формалізовані методи менеджменту) через канали прямого зв’язку надходять з керівної системи у керова- ну і здійснюють необхідний управлінський вплив, який забезпечує виконання всіх виробничо-господарських операцій.

Якщо управлінські рішення в керованій системі спрацьовують не повною мірою (не виконуються, виконуються частково, викону- ються з відхиленнями та ін.), то інформація про усі неточності, недоліки, відхилення через канали зворотного зв’язку надходить в керівну систему (тобто виконується процедура регулювання), в якій апарат менеджменту розробляє необхідні заходи, які спрямовуються на усунення цих недоліків, відхилень тощо.

Рівень виконання керованою системою завдань і досягнення цілей цілком залежить від діяльності керівної системи та, зокрема, аппарату менеджменту. За такої умови керівництво є видом управ- лінської діяльності, який об’єднує трудові процеси всіх працівників організації, забезпечує реалізацію функцій та формування методів менеджменту, розроблення і прийняття управлінських рішень, а та- кож формалізує вплив керівної системи на керовану, тобто 4 етапом процесу менеджменту є забезпечення керівного впливу. Керівництво є об’єднувальною дією, тобто виконує роль рушія, який визначає напрями діяльності апарату менеджменту для досягнення цілей організації. Усі вищеописані процеси менеджменту об’єднуються комунікаціями, тобто обміном інформацією між працівниками, під- розділами організації.

Культураорганізаціївпроцесі її утворення та функціонування Поняття «культура організації» є невід’ємною складовою час- тиною її менеджменту. Успіх організації чи підприємства залежить не тільки, наприклад, від технологй менеджменту, постановки бух- галтерського обліку, а й від таких факторів, як стиль керівництва й культури організації. Що розуміють під культурою організації?

Культура органащії — це своєрідний образ підприємства, сис- тема його цінностей та філософія, яку поділяють всі працівники. По- няття «філософія підприємства» містить його символи та ритуали, історію та традиції. Культура організації має два рівні: поверхневий і ціннісний.

До поверхневого рівня належать видимі та відчутні елементи культури: фірмові знаки, фірмовий одяг, будівлі, масшаби, технології, а також ритуали та звичаї, свята підприємства тощо. Наприклад, станції технічного обслуговування фірм «Мазда», «Мерседес», а в поліграфії — Українська академія друкарства, яка має високий рейтинг у видавничо-поліграфічній діяльності, і тому їхні назви є відомими.

Назва має особливе «навантаження» в поверхневому рівні куль- тури організації. Вдало назвати організацію — це означає з початку визначити їй належне місце у низці інших організацій на ринку.

Назва організації може або притягувати, або відштовхувати від себе людей (клієнтів). Спершу, ніж давати їй назву, варто відповісти на три питання: як люди будуть сприймати її діяльність на ринку, які категорії населення будуть мати ділові стосунки з організацією, які асоціації виникатимуть у людей під час сприйняття назви організації. Ми свідомо досі не вживали англійське слово «імідж». Частково широкому загалу освічених людей у нашій країні це слово стало відомим завдяки розвитку прикладної науки іміджелогії, яка відіграє значну роль у системі ділових стосунків між людьми під час вив- чення причин успіху одних і неуспіху інших. Форма одягу, манера  поведінки різних категорій людей, оформлення вестибюлів, актових залів, наочна агітація тощо — це елементи цієї прикладної науки [28]. Через зовнішню форму розкривається внутрішній зміст людини, організації, держави. Отже, імідж існує на мікро- та макрорівнях, має зовнішню форму і внутрішній зміст, які постійно мають бути в  динамічній рівновазі.

У структурі іміджу організації можна виділити такі взаємо- пов’язані за формою і змістом компоненти: зовнішній вигляд орга- нізації та стиль роботи її керівництва; облаштування робочих місць і режим роботи організації; товарний вигляд продукції та реклама [28].

Під зовнішнім виглядом організації необхідно розуміти як екс- тер’єр (власне зовнішній вигляд), так і інтер’єр приміщення, де від- бувається вся її діяльність.

Зовнішнє оформлення (екстер’єр) дає інформацію про характер діяльності організації, власника чи відомчу належність. Архітектура: споруди, фірмовий знак перед входом, величина і оздоблення вхідних дверей, охайність навколишньої території налаштовують на певну поведінку того, хто потрапляє сюди вперше.

Додаткову інформацію і враження ми отримаємо, увійшовши в хол приміщення: оперативна інформація, найважливіші здобутки організації, зручні меблі для сидіння, декілька гарних авторських по- лотен, міні-сад — це те, що викличе у відвідувача доброзичливість, повагу і діловий настрій.

«Ідеальний» керівник докладає значних зусиль в облаштуванні свого офісу як у технічному оснащенні, так і враховуючи ергоно- мічні та естетичні вимоги. Стан офісу — наочне свідчення культури ділової людини. Дотримання цієї культури завжди зближує циві- лізованих ділових людей, робить їх відкритішими один до одного.

Ергономіка офісів, їх дизайн — актуальна проблема, однак її вирішення не завжди є вдалим. Зрештою зазнає збитків професій- ний імідж. Коли немає візитної картки, є недотримання ділового ети- кету в спілкуванні, примітивний, а тим більше неохайний вигляд офісу та службових кабінетів тощо завдає значних збитків репута- ції фірми.

На основі сприйняття інтер’єру службового приміщення та ре- жиму праці складається відповідна думка про організацію в цілому. Загалом проблема організації робочих місць, наприклад, розта- шування столів в офісі, пов’язана із сприйняттям людини людиною, із психологічною сумісністю працівників, ступенем їхньої виробничої взаємозалежності тощо.

Напевно, найоптимальнішою розстановкою робочих місць в офі- сах є розстановка за принципом облюбовування території — кожен організовує робоче місце відповідно до естетико-ергономічних сма- ків, понять, стилю роботи і психологічного «комфорту».

У формуванні високого іміджу фірми одну із провідних ролей відіграє товарний вигляд продукції та її реклама. Продукція фірми визначається за фірмовим стилем організації.

Фірмовий стиль — це характерні ознаки, зокрема в зовнішньому вигляді продукції, що дає можливість за гештальтом (цілісним обра- зом) оцінити відразу фірму як виробника продукції (послуг) [28].

З психологічного погляду, продукція однієї фірми повинна ма- ти характерні та визначальні деталі в оформленні, які відразу дають можливість вирізнити її серед десятків і сотень видів продукції інших фірм.

Імідж будь-якої фірми складається із багатьох чинників, пов’яза- них передусім з організацією виробництва, таких як відповідальність, швидкість, результативність. Імідж створюється завдяки спільним зусиллям всіх працівників без винятку. Створення доброго іміджу — це довготривалий процес.

Ціннісний рівень організації — це еталони щоденної поведінки її співробітників. Еталони — це норми, яким повинні відповідати пра- цівники підприємства: стиль роботи, культура поведінки, акуратність документообігу, ділова атмосфера тощо.

Ціннісний рівень організації є насамперед завдяки особистому іміджу її працівників.

Особистий імідж проявляється у людському визнанні, в ставленні до особи певної групи або суспільного прошарку населення. Він є збірним поняттям, яке містить як ділові, так і особистісні харак- теристики працівника. Серед них пріоритетними необхідно визна- ти: вихованість, ерудицію, професіоналізм, на яких і «тримається» імідж конкретної особистості.

Не останнє значення у сприйнятті людини людиною має одяг. Не- даремно народна мудрість каже: «Зустрічають за одягом…» Тому пере- дусім треба відзначити соціально-рольове призначення одягу. У багатьох підприємств є фірмовий одяг. Він характеризується не тільки певним фа- соном, а й різноманітністю кольору. На таких підприємствах за робочим одягом легко можна розпізнати робітника, службовця і менеджера. Це дисциплінує працівників, полегшує їхні комунікативні контакти. Щоб досягнути більших успіхів у кар’єрі або бізнесі, необхідно окрім певного зовнішнього вигляду мати також певні риси характе- ру. Ці риси є різними для кожного виду діяльності. Якщо людина, нап- риклад, займається безпосереднім збутом товару, то вона має бути приязною, енергійною, наполегливою, а службовець офісу — організованим, уважним до дрібниць, охайним.

Але є такі риси характеру (внутрішня складова особистого імі- джу), які мають бути притаманні людині будь-якого фаху, тим більше менеджеру, — впевненість у собі, доброзичливість, творчий підхід до виконуваної роботи, енергійність.

Деякі цінності з плином часу повинні замінюватися іншими. Для цього організація має піклуватися про вдосконалення діючих і вироблення нових цінностей.

Отже, імідж організації створюється завдяки єдності двох рівнів її культури — поверхневого і ціннісного.

Питання для самоперевірки знань і повторення

1. У яких двох значеннях вживається термін «організація»?
2. Що належить до загальних рис організації?
3. Що охоплює внутрішнє і зовнішнє середовище організації?
4. Які є складові організаційної структури підприємства?
5. Які є види організаційних структур управління підприєм- ством?
6. Які фактори впливають на побудову організаційних структур управління підприємством?
7. Чим функція «організування» характеризується у різних ви- дах організаційних структур управління?
8. Що таке культура організації (підприємства)?
9. Що нині характерне для розвитку організацій в Україні?
10. У чому полягає суть корпоративного духу організації (під- приємства)?
11. Чим характеризується працівник як головний структурний компонент організації (підприємства)?
12. Яка роль менеджменту в розвитку формальної і неформальної складових організації?

 

План семінарського заняття

1. Суть поняття «організація».
2. Характеристика видів організаційних структур управління під- приємством.
3. Культура організації та її розвиток у сучасних умовах госпо- дарювання?
4. Основні тенденції розвитку організацій в Україні.

 

Теми рефератів, доповідей і контрольних робіт

2. Роль менеджменту в розвитку формальних організацій.
3. Неформальна складова організації в структурі управління під- приємствами.
4. Лінійна організаційна структура управління.
5. Функціональна організаційна структура управління.
6. Лінійно-функціональна організаційна структура управління.
7. Лінійно-штабна організаційна структура управління.
8. Матрична організаційна структура управління.
9. Дивізійна організаційна структура управління.
10. Корпоративний дух організації.
11. Процес менеджменту в організаційних структурах.
12. Формування культури організації.

Тема 2. Функція менеджменту «організаційне планування»

1. Суть та характеристика організаційного планування.
2. Методи організаційного планування.
3. Процес організаційного планування.

Суть та характеристика організаційного планування

Кожне підприємство (організація) — це складна виробнича сис- тема, у якій вирішується цілий комплекс завдань. Організація такої роботи полягає у вмілому розподілі цих завдань між виконавцями відповідно до їх функціональної приналежності. Виділення цих зав- дань в окремі види робіт пов’язане із розподілом та кооперацією праці як неодмінним фактором удосконалення трудових процесів в умовах масштабності виробництва, наявних великих потоків інформації то- що. У менеджменті відносно відокремлені види управлінської діяль- ності відображаються їхніми функціями, до яких класично належать планування, організування, мотивування та контролювання.

Розглядати функції менеджменту необхідно насамперед з визна- чення їхнього понятійного апарату. Сьогодні науковці пропонують розглядати, окрім вищезазначених функцій (саме ці чотири функцій менеджменту запропонували Мескон, Альберт і Хедоурі), також ре- гулювання, аналізування, коорденування, розпорядництво та ін. [21, 59]. Такий підхід, на думку авторів, не є правильним, оскільки ці до- повнення до класичних чотирьох функцій менеджменту є ні чим іншим, як їхніми характеристиками. Тобто, чи можна уявити собі план організаційних дій апарату керівництва, чи окремого менедже- ра підприємства, відомства, міністерства без його аналізування, регу- лювання, внесення змін, надання розпоряджень, призначення коор- динаторів і відповідальних осіб за його реалізацію? Однозначно, що ні. Та й взагалі, самі функції менеджменту є лише відносно відок- ремленими одна від одної, адже маючи організаційний план, необ- хідно організувати його виконання, визначивши основні мотиви (ви- году) та забезпечивши відповідний контроль. Але коли, думаючи, що взявшись за виконання планових завдань, їх можна буде проконтро- лювати у кінці всього управлінського процесу, то це одна із помилок менеджера — контроль має бути уже на перших його етапах для того, щоб можна було (за потреби) відрегулювати відхилення у процесі організаційних дій, змінити мотиви (коли це потрібно), скоордину- вати роботу виконавців тощо. Тому в кожній із чотирьох функцій завжди є ознаки трьох інших — у цьому й полягає їхня відносна відокремленість, як видів управлінської діяльності.

Ще однією важливою проблемою під час розгляду функції пла- нування (зрештою, як і будь-якої іншої) є те, що чимало українських науковців розглядають його здебільшого з економічного погляду, а не суто організаційним, як цього потребує класичний менеджмент. Адже, техніко-економічне планування, оперативне планування, бізнес- планування, бюджетування та ін., про які говорять автори підруч- ників і посібників, це тільки управлінські процеси, які є в організа- ційних структурах [11, 20, 15, 29, 61]. А безпосередньо менеджмент має розглядати планування з позицій керівника, працівника як роз- робників певного плану керівних дій, і тому така їхня діяльність характеризується вміннями організувати весь процес планування, скористатися відповідними методами для цього тощо. Зважаючи на це, ми розглядатимемо функцію організаційного планування, а не планування як управлінський процес загалом, щоб більше під- креслити її належність саме до менеджменту (керівництва). Важли- во також наголосити, що планування, як процес певних дій, у ме- неджменті необхідно розглядати не лише з позицій формування планів на далеку перспективу, але найперше на щодень, тиждень, декаду, місяць.

Автори під плануванням, яке називають загальною функцією менеджменту, пропонують розуміти «вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації» [20, с.15]. Водночас зазначають про два види плануван- ня: стратегічне та оперативне (поточне), розкриваючи їх зміст саме з економічного погляду. Ми пропонуємо розглядати ці два види пла- нування лише з позицій менеджменту. Тому в цьому контексті надалі говоритимемо про організаційне планування — відносно відокрем- лений вид менеджерської діяльності, який визначає перспективні та поточні цілі функціонування організаційних структур і передбачає ви- користання відповідних організаційних методів для їх досягнення.

Методи організаційного планування

Організаційне планування має свої прийоми та методи, відмінні від економічних методів планування. Серед їхніх видів найбільш вжи- ваними є:

• метод послідовного опису дій;
• метод мережевого планування та управління;
• планування робіт складанням графіків;
• метод календарного планування робіт [9, 59].

Використання перших двох методів дозволяє менеджерам отри- мувати перспективні плани різних напрямків виробничо-господарсь- кої чи управлінської діяльності організаційних структур, а інших два — поточні.

Метод послідовного опису дій. Суть його полягає у складанні плану послідовного виконання робіт із необхідною ступінню їхньої деталізації. Такий план можна скласти у вигляді послідовного пере- ліку операцій за певною схемою. Наведемо приклад використання методу послідовного опису дій зі створення спільного підприємства (СП) для випуску продукції з іноземним партнером.

Організаційний план дій зі створення СП:

• визначення основних цілей утворення СП;
• пошук та вибір іноземного партнера;
• підписання протоколу про наміри СП;
• техніко-економічне обґрунтування;
• підготовка проектів засновницьких документів;
• погодження з органами влади;
• підписання засновницьких документів;
• реєстрування СП.

Метод мережевого планування та управління (ММПУ). Зміст цього методу полягає в побудові таблиць робіт, де вказується їхня тривалість та мережевого графіку (МГ), який показує послідовність їхнього виконання.

ММПУ забезпечує:

• оглядовість сприйняття інформації про управлінські дії;
• пошук найефективнішого рішення, оскільки він попереджує про можливі «зриви» у процесі виконуваних робіт (дій);
• оперативність і дієвість керівництва;
• прийняття обґрунтованих рішень, оскільки він враховує досвід великої кількості працівників.

Мережевий графік — це схема відображення в певній послідов- ності планових робіт (дій) із досягнення мети управління у їхньому взаємозв’язку (рис. 2.12). Під роботами розуміють процеси, заходи, які потребують витрат часу та ресурсів. Подія — це результат однієї або декількох виконаних робіт. Неперервна послідовність робіт у МГ становить шлях. Найбільший за тривалістю шлях між початковою та кінцевою подією називають критичним. Він визначає тривалість виконання проекту (прийняття рішення) загалом. Усі події на МГ по- дають у вигляді кола чи квадрата, які діляться на чотири сектори. У верхньому секторі записують номер події, у лівому секторі запи- сують величину раннього терміну здійснення події, у нижньому — номер попередньої події, через яку до цієї події проходить найбіль- ший за тривалістю шлях (його встановлюють за максимальним зна- ченням раннього терміну закінчення робіт, які спичинять настання цієї події).

Під стрілками, якими позначають кожну роботу на графіку, за- писують їхню тривалість, а над ними дробом — повний та частко- вий резерви часу їх виконання. Для спрощення розрахунків у кінці стрілки можна вказувати ранні терміни закінчення робіт, а на почат- ку — пізні терміни їх початку.

Під час побудови МГ необхідно опиратися на такі правила:

• стрілка (робота) може з’єднувати лише дві події;
• на графіку не повинно бути «глухих» подій, тобто таких, із яких не виходить і в які не входить жодна стрілка (робота);
• шлях не може проходити двічі через одну й ту саму подію.

Параметри мережевого графіку. Основні параметри МГ — це ранні й пізні терміни здійснення подій, ранні й пізні терміни початку й закінчення робіт, часткові й повні резерви часу здійснення (настан- ня) подій та виконання робіт, тривалість критичного шляху.

Ранній термін здійснення події характеризує найбільш ранній із можливих термін, необхідний для виконання всіх робіт, які сричи- няються до цієї події. Він визначається за найбільшим значенням раннього терміну закінчення прийдешніх робіт, які спричинилися до неї. Для подій, які не залежать від жодних робіт ранні терміни їхнього здійснення дорівнюють нулю.

Пізній термін здійснення події є допустимим терміном її настан- ня за умови збереження загальної тривалості мережі та визначають його (прирівнють) за найменшим значенням пізнього початку робіт, які виконають після настання цієї події. Пізній термін здійснення кінцевої події дорівнює тривалості критичного шляху та прирівню- ється до раннього терміну її настання.

Ранній початок будь-якої роботи рівний ранньому терміну здійс- нення попередньої для неї події.

Раннє закінчення роботи визначається сумою раннього терміну здійснення попередньої для неї події та тривалістю цієї роботи.

Пізній початок роботи дорівнює різниці пізнього терміну почат- ку наступної за нею події та тривалості самої роботи.

Пізнє закінчення роботи характеризує найпізніший термін її мож- ливого виконання, тобто — це час її закінчення за умови, що вона розпочата в пізній термін. Його визначають за значенням пізнього терміну здійснення наступної для певної роботи події. Зіставляючи ранні та пізні терміни виконання робіт, виявляємо ті з них, які «ле- жать» на критичному шляху й резерви часу для них. Роботи, які «ле- жать» на критичному шляху не мають резервів часу, а також ранні та пізні терміни їхнього початку і ранні та пізні терміни їхнього закінчення збігаються.

Повний резерв часу виконання роботи — це час, на який мож- на перенести початок роботи або збільшити її тривалість без зміни загального терміну прийняття рішення (тривалості мережі). Він є різницею пізнього та раннього терміну початку роботи, або пізнього та раннього терміну її закінчення.

Частковий резерв часу виконання роботи — це час, на який мож- на перенести її початок або збільшити її тривалість без зміни ранньо- го терміну початку наступних за нею робіт. Він є різницею раннього терміну початку наступних робіт і раннього закінчення цієї роботи.

Етапи розрахунку параметрів МГ. На першому етапі визна- чаємо ранні терміни закінчення робіт і за найбільшим їхнім зна- ченням встановлюємо ранні терміни здійснення прийдешніх подій. Для цього до раннього терміну здійснення попередньої для певної роботи події додається тривалість самої роботи. Наприклад, для ро- боти 2–4, яка зв’язує подію 2 і 4, ранній термін її завершення дорів- нює 5 часовим одиницям (3+2=5), а для роботи 3–4, яка зв’язує події 3 і 4, – 4 часовим одиницям (2+2=4). Отже, максимальне значення для ранніх термінів здійснення робіт становить 5 і тому ранній тер- мін настання події № 4 дорівнюватиме 5. На цьому етапі розгля- даються послідовно всі роботи і події МГ, починаючи з першої (по- чаткової).

На другому етапі визначають ранні терміни здійснення подій за визначеними мінімальними значеннями пізніх термінів початку ро- біт, які виконують за ними. Розрахунок починаємо з кінцевої події, для якої значення пізнього терміну її здійснення приймаємо рівним значенню раннього терміну її здійснення, оскільки останній вста- новлений за максимальними (найпізнішими) значеннями завершен- ня робіт, що ведуть до кінцевої події. Для цього від пізнього терміну здійснення наступної для певної роботи події віднімаємо тривалість самої роботи, яка веде до цієї події. Наприклад, для роботи 2–5 пізній термін її початку становить 6 часових одиниць (12–6), а для роботи 2–4 — 3 часові одиниці (5–2). Отже, для події «2» пізній термін її здійснення дорівнюватиме 3 часовим одиницям, як мінімальному значенню серед двох з них, які складали відповідно 3 і 6 часових одиниць.

На третьому етапі визначаємо критичні події, тобто ті, для яких ранні терміни їхнього здійснення дорівнюють пізнім. Для ме- режевого графіка, наведеного на рис. 2.12, це події з № 1; 2; 4 та 5. Відповідно і роботи, які з’єднують ці події, також є критичними.

На четвертому етапі визначаємо повні та часткові резерви часу виконання робіт. Повний резерв часу виконання роботи визнача- ють як різницю між значенням пізнього терміну здійснення події, в яку «входить» ця робота та значенням раннього терміну здійснення цієї роботи. Наприклад, для роботи 1–3 він становить 1 часову оди- ницю (3–2). Частковий резерв часу виконання роботи визначаєють як різницю між значеннями раннього терміну здійснення події, в яку «входить» ця робота та значенням раннього терміну здійснення цієї роботи. Так, для тієї ж роботи 1–3 частковий резерв часу до- рівнюватиме 0 (2–2). Розрахунки починаємо виконувати з кінцевої події МГ.

Метод графіків виконання робіт. Цей метод передбачає вста- новлення переліку робіт, що виконують, із фіксуванням початку й кінця їхнього виконання та затвердженням виконавців.

 

Таблиця 2.1

Графік виконання робіт із вдосконалення

організаційної структури управління підприємством

Види робіт (дій)	Дата		Виконавець
	початку	кінця
1	2	3	4
1. Аналіз діючої структури управління підприємством	5.01.20	31.01.20	заступник директора з кадрових питань
2. Обґрунтування доцільності раціоналізації структури управління	1.02.20	—	директор
3. Розробка плану раціоналі- зації структури управління	2.02.20	30.03.20	—//—
4. Представлення плану раціоналізації на розгляд органів управління під- приємством	1.04.20	—	директор, заступник директораз кадрових питань
5. Внесення змін у план реструктуризації	2.04.20	5.04.20	—//—
6. Затвердження нової структури управління підприємством	10.04.20	—	директор

Метод календарного планування робіт. Робочий календар — це план роботи керівника чи спеціаліста на певний проміжок часу (день, тиждень, декаду, місяць). Приклад робочого календаря на день, який створив керівник підприємства, наведено у табл. 2.2.

Таблиця 2.2

Робочий план дня

Години	Завдання (роботи)	Примітки
1	2	3
900   930   1000	Обговорення дій на день із керівниками підрозділів Ознайомлення з процесом виробництва Переговори із замовниками	У графу «примітка» можуть вноситися кон- кретні питання, які стосу- ватимуться тих чи інших завдань (робіт)

 

Продовження табл. 2.2

1	2	3
1030	Вирішення поточних справ
1300	Обідня перерва
1400	Засідання у вищій організації
1600	Постановка задач керівникам
	відділів на наступний день
1700	Прийом відвідувачів
1800	Закінчення робочого дня

Вибір методів організаційного планування здійснюють фахівці відповідно до планових завдань, які потрібно розв’язати.

Процес організаційного планування

Процес організаційного планування — це сукупність послідов- них цілеспрямованих організаційних дій для визначення перспек- тивних та поточних цілей менеджменту. Учасниками цього процесу є керівники (менеджери), виконавці, контролери. Його мета полягає в об’єднанні організаційних зусиль учасників процесу для досягнен- ня відповідного результату планування. Об’єктом організаційного планування є перспективні та поточні плани організаційних струк- тур, а його предметом — їхні конкретні виробничо-господарські та управлінські задачі перспективного та поточного характеру.

З огляду на суть управлінської діяльності можна виділити такі елементи організаційного планування: мету, ситуацію, проблему, рі- шення. Мета (ціль) визначає зміст виконання процесу планування. Цілі бувають відносно постійними (невизначений період часу) та пе- ріодичними. Неправильно визначена ціль робить процес планування неефективним, або навіть шкідливим для функціонування організації. Ситуація є станом об’єкту чи предметом планування. Вона виникає в результаті появи відхилень у діяльності організаційної структури за- галом, або її підрозділів. Ситуація в організаційному плануванні має одну важливу особливість, яка часто є проблемою для менеджерів, — це створення плану дій у її вирішенні, що є основою для появи інших ситуацій. Проблема — необхідність обґрунтування та вибору певної позиції в розв’язанні ситуації, що виникла, тобто рішення. Рішення — це завершальний елемент у процесі організаційного планування, яке передбачає вибір найефективнішого його методу для впливу на пев- ну ситуацію, а також конкретних ресурсів і процедур.

Незалежно від того, йдеться про перспективні чи поточні задачі організаційного планування, його процес має містити такі етапи:

• встановлення мети;
• інформаційно-ресурсне забезпечення;
• оцінка та аналіз факторів зовнішнього і внутрішнього впливу;
• виконання розрахунків та обґрунтувань;
• вибір методів організаційного планування.

Визначення мети планування — це головна умова його успіш- ності. У менеджменті існує такий вислів: «вибір мети, цілі — це мис- тецтво». Насправді, формулюючи ціль певної роботи, управлінського заходу, проекту, важливо зважати на те, щоб вона була досяжною, для чого необхідно врахувати всі умови та ресурси в арсеналі мене- джера. Свідомо недосяжні цілі заподіюють шкоду всьому процесу організаційного планування, витрати для економіки організаційних структур, їх окремих підрозділів та трудових колективів, а також морально-психологічні навантаження безпосереднім керівникам та їхнім підлеглим.

Інформаційно-ресурсне забезпечення організаційного плануван- ня полягає в доборі та обробленні необхідної вихідної інформації для нього з метою оцінки доцільності проведення його як процесу. У разі її достатності надалі тільки оцінюють всі наявні ресурси його реа- лізації.

Будь-який організаційний план формується в умовах впливу численних зовнішніх та внутрішніх факторів, від правильної оцінки яких залежить його значимість та реальність. Для отримання такої оцінки менеджери мають використовувати такі методи дослідження, як: порівняння, аналіз, експертні оцінки та ін.

Виконання розрахунків та обґрунтувань плану полягає у встанов- ленні найважливіших показників (економічних, соціальних, техніко- технологічних), які характеризують очікувані результати. Для цього менеджери мають вибрати якісну методичну базу, кваліфікованих фахівців і технічне забезпечення.

Завершальним етапом у всьому процесі організаційного плану- вання є вибір його методів, про які йшлося вище.

Весь процес організаційного планування має завершитися ре- зультатом, який є підтвердженням позитивних чи негативних його сторін.

Питання для самоперевірки знань і повторення

1. Які види трудової діяльності можна виділити в окремі та до яких функцій управління вони можут належати?
2. Що таке функція менеджменту?
3. Як класифікуються функції менеджменту?
4. У чому полягає зміст функції менеджменту «планування»?
5. Які види виробничого планування виділяють на підприємствах західних держав і яким видам планування вони відповідають на віт- чизняних підприємствах?
6. У чому полягає зміст методу організаційного планування «пос- лідовний опис дій»?
7. Як використовують в управлінській роботі керівника метод гра- фіків виконання робіт?
8. З якою метою розробляють робочі календарі?
9. Для вирішення яких управлінських завдань використовують ме- тод мережевого планування та управління?
10. Що таке мережевий графік?
11. Що входить до елементів мережевого графіка?
12. Які є параметри мережевого графіка?
13. Заякимиетапамирозраховують параметримережевогографіка?
14. Які шляхи вдосконалення організаційного планування на віт- чизняних підприємствах у сучасних умовах господарювання?

План семінарського заняття

1. Загальна характеристика функцій менеджменту.
2. Класифікація функцій менеджменту.
3. Зміст функції менеджменту «планування».
4. Методи організаційного планування.
5. Метод мережевого планування та управління.

 

Теми рефератів, доповідей і контрольних робіт

2. Функції менеджменту та їхня класифікація.
3. Значення функції менеджменту «планування» для управлінсь- кої діяльності.
4. Метод організаційного планування «послідовний опис дій».
5. Метод організаційного планування «графіки виконання робіт».
6. Мережеве планування та управління.
7. Шляхи удосконалення організаційного планування.

Тема 3. Функція менеджменту «організування»

1. Зміст та значення функції «організування».
2. Організування процесів менеджменту.
3. Регулювання як елемент функції «організування».

 

Зміст та значення функції «організування»

Функція «організування» слідує за функцією «планування» та дає відповідь на питання: хто і як буде реалізовувати накреслений план дій. Функція «організування» — це відносно відокремлений вид управлінської діяльності, який полягає в координації дій трудо- вого колективу, підрозділів організаційних структур з метою забез- печення виконання планових управлінських завдань. Відповідно до змісту цієї функції вона передбачає формування оптимальної орга- нізаційної структури управління, визначає потребу в персоналі та його обов’язки і компетенції, а також методи досягнення єдності дій усіх співробітників як соціальної цілісності у всьому процесі менедж- менту.

Цю функцію достатньо добре описали науковці, зокрема Ф. І. Хміль [58, 59]. Тому автори не вбачають доцільності вносити власні допо- внення в уже напрацьовані до них розробки з цієї теми, а надати її зміст за уже наявними в науково-методичній літературі.

Існування функції «організування» визнають усі дослідники, однак зміст її тлумачать по-різному. Загалом у поглядах на цю проблему викристалізувалися чотири позиції [59, c. 251–252].

Згідно з першою — організування є діяльністю щодо формування ефективної структури управління та оптимального співвідношення керованої і керівної системи. Організування керованої системи перед- бачає розроблення оптимального режиму праці, поділ та кооперацію з метою найефективнішого використання трудових і матеріальних ресурсів на всіх ділянках виробництва. З ним безпосередньо пов’я- зані проблеми техніки і технології виробництва, організування й ре- гламентування праці.

Організування керівної системи охоплює визначення структури і штатів управлінських органів, порядку ії роботи, а також розроб- лення методів, за допомогою яких функціонує система. Тобто орга- нізування як функція менеджменту у цьому трактуванні полягає в цілеспрямованому впливі на колективи людей з метою формування об’єкта і суб’єкта управління, їхніх підрозділів і зв’язків між ними.

Прихильники другої позиції зміст функції «організування» вба- чають лише у контексті керівної системи. Організуванням вони вва- жають процес упорядкування технічної, економічної, соціальної та організаційної підсистем керівної системи на всіх ієрархічних рів- нях. Отже, особливістю такого трактування змісту функції «організу- вання» є погляд на неї з позиції упорядкування структур управління. Згідно зі ще однією позицією, організування — це побудова організаційних структур, забезпечення взаємодії і оперативне управ- ління (регулювання). Функція «організування» полягає у встановлен- ні постійних і тимчасових взаємовідносин між усіма підрозділами, визначенні порядку й умов функціонування організації та реалізація через адміністративно-організаційне та оперативне управління.

Адміністративно-організаційне управління передбачає визна- чення виду організаційної структури, встановлення взаємозв’язків і розподіл функцій між працівниками менеджменту та підрозділами, надання прав і встановлення відповідальності.

Оперативне управління забезпечує функціонування підприємст- ва відповідно до затвердженого плану менеджменту. Воно полягає у періодичному або безперервному порівнянні одержаних результатів із запланованими і подальшому їхньому коригуванні.

Багато дослідників визнає існування двох видів організаційної діяльності, які різняться між собою: організування структур та управ- лінських процесів. На їхній погляд, існує два основні аспекти такого підходу:

• поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегій. Інколи його помилково вважають всім організаційним процесом;
• взаємозв’язки повноважень, які пов’язують вище керівництво із низовими рівнями працівників і забезпечують можливість поділу й координації завдань.

Ця думка здається найобґрунтованішою, оскільки організуван- ня як функція менеджменту є комплексом заходів зі створення пере- думов свідомого, цілеспрямованого функціонування організаційних структур. Цими передумовами є структурна і процесна побудови управління організацією. На практиці організування структур і орга- нізування процесів є комплексами якісно різних дій, операцій і про- цедур.

 

Організування процесів менеджменту

Організування процесів менеджменту охоплює комплекс дій ме- неджера з упорядкування діяльності всіх підпорядкованих йому пра- цівників. Спільна діяльність окремих співробітників, які усвідом- люють необхідність об’єднаних зусиль, буде ефективною тільки за умови чіткого усвідомлення кожним своєї ролі і зумовлених нею зв’язків. Це положення поширюється як на виробничу організацію, так і на урядову установу [59, с. 263–269].

Процесне організування здійснює лінійний або функціональний менеджер у межах керівної системи загалом чи певного функціо- нального підрозділу. Воно охоплює визначення обов’язків, повнова- жень і відповідальності; діапазону і сфери діяльності; централізації і децентралізації управлінських функцій та організаційних зв’язків; операцій і процедур підготовки, прийняття та реалізації управлінсь- ких рішень

Організування управлінських процесів розпочинають із визна- чення повноважень, обов’язків і відповідальності управлінських пра- цівників, що є однією із суттєвих умов здійснення повноцінного ме- неджменту. Повноваженнями працівника менеджменту є право на самостійні дії, забезпечення інформацією і знаряддями праці.

Повноваження — визначене у певний спосіб право використо- вувати ресурси організації і спрямовувати зусилля її співробітників на виконання визначених завдань.

В економічній теорії існує два погляди на процес формування повноважень конкретної посадової особи. Перша полягає в тому, що процес формування повноважень відбувається зверху донизу, через поетапну передачу їх від вищого рівня менеджменту до найнижчо- го, дотримуючись ієрархії, і називається делегуванням. Згідно з дру- гою («концепцією прийняття повноважень Барнарда») — менеджер скеровує підлеглому вимогу, яку той може прийняти або не прийня- ти. У першому разі менеджер має повноваження, а в другому — ні.

Обґрунтованішим здається твердження, за яким процес наді- лення повноваженнями відбувається від найвищого керівника орга- нізації до кожного наступного рівня ієрархії, а на кожному рівні — від керівника до підлеглих. На вищому рівні менеджменту повноваження розподіляють між менеджерами (президентом, віце-президентами, директорами та ін.) і працівниками управління цього рівня. Одно- часно частину повноважень вищого рівня менеджменту передають середньому, де відбуваються аналогічні процеси розподілу повнова- жень і передавання частини їх низовому рівню. Водночас певна частина повноважень, що одержав середнй рівнь менеджменту  від вищого, може бути передана низовому, де і реалізується право самостійного прийняття рішень, що здійснюють посадові особи чи групи. Надані повноваження втілюються у службовій компетенції працівників менеджменту і закріплюються в посадових (службових) інструкціях. Право на самостійні дії (рішення) зумовлено суттю робочого місця, доцільність якого визначає комплекс функцій, які необхідно виконати на конкретному рівні ієрархії. Повноваження делегують посаді, а не індивіду, який її посідає. Отже, низові рівні менеджменту наділяють повноваженнями, що передані від вищого рівня, а підлеглі — від безпосереднього керівника, що не зовсім від- повідає поняттю «делегування повноважень». Точнішим є поняття «децентралізація повноважень».

Децентралізація є основним аспектом делегування, адже наскіль- ки повноваження не делеговані, настільки вони централізовані. Цент- ралізація повноважень в однієї особи теж можлива, це означатиме, що у менеджерів не буде підлеглих, а відповідно, й структурної організації. Певний ступінь децентралізації повноважень характер- ний усім організаціям. Але абсолютна децентралізація неможлива, оскільки делегування усіх своїх повноважень, що здійснює мене- джер призводить до того, що він припиняє повноваження керівника, його посада анулюється, а організація припиняє існування.

Делегування повноважень може бути тимчасовим, епізодичним, зумовленим виробничою необхідністю надання органу управління чи працівнику непередбачених положеннями або посадовою інструк- цією додаткових прав. Свої обов’язки й права менеджер може деле- гувати не тільки підлеглим. Так, для виконання або вирішення певно- го завдання може бути організована тимчасова група, керівник якої не підпорядкований менеджеру вищого рівня. Водночас, у зв’язку з виконанням завдання, він може надати керівнику групи певні повно- важення, зокрема й такі, що передбачають дії від його імені.

З поняттям «повноваження» тісно пов’язані поняття «влада» і «відповідальність». Влада — це можливість впливати на поведінку інших. Нею володіє кожен працівник управління в межах службового статусу. Якщо повноваження можуть бути передані (зафіксовані) чи делеговані, то влада залишається в індивіда, який їх передав (делегу- вав). Насправді вона проявляється у можливості відібрати передану частину своїх повноважень. Під час передавання повноважень під- леглий набуває додаткової відповідальності перед менеджером, від якого отримав повноваження, однак за менеджером зберігається за- гальна відповідальність за вчинки і дії підлеглого, зокрема стосовно переданих (делегованих) повноважень.

Розглянуті аспекти тлумачення повноважень відображають від- носини «менеджер — підлеглий», тобто процес визначення лінійних повноважень. У ієрархічній структурі управління лінійні повнова- ження кожного рівня утворюють скалярний ланцюг, тобто ланцюг команд від вищого до низового рівня ієрархічної драбини.

Діяльність менеджера передбачає також відносини «менеджер — група співробітників», відображені в повноваженнях апарату менедж- менту. Навіть за єдиноначальності сучасний менеджмент є колек- тивним, тобто його здійснює менеджер спільно із підпорядкованим апаратом, штабом, сформованим із фахівців з реалізації окремих функцій менеджменту та працівників, які обслуговують менеджерів і функціональних фахівців. У зв’язку з цим виникає проблема апа- ратних (штабних) повноважень.

У складі управлінського штабу виокремлюють консультативний апарат, що обслуговує і особистий апарати. Роль кожної складової та ефективність діяльності штабу загалом залежать від закріплених за ним повноважень. Наприклад, у вітчизняній практиці управління штабний апарат наділений консультативними і функціональними пов- новаженнями.

Спільна праця лінійного менеджера з управлінським штабом зу- мовлює проблему визначення діапазону управління. Існування орга- нізаційних рівнів ґрунтується на наявності межі кількості співробіт- ників, діяльність яких менеджер може повноцінно координувати й контролювати, хоча вона непостійна і залежить від конкретних умов. Різноманітні дослідження не дали чітких висновків про діапазон управління.

Так, французький дослідник В. Грайкунас запропонував у 1933 р. формулу для визначення кількості можливих зв’язків, які має врахо- вувати менеджер.

K = n ëé2n-1 + (n -1)ùû, або n (2n2 + n -1)         [2.1]

 

де K — кількість можливих взаємозв’язків менеджера з підлеглими при цій їхній кількості n. Отримані за допомогою цієї формули ре- зультати наведені у табл. 2.3.

Таблиця 2.3

Кількість взаємозв’язків менеджера з підлеглими залежно від їх кількості [59, с. 268]

Кількість підлеглих	Кількість взаємозв’язків
1	1
2	6
3	18
4	44
5	100
6	222
7	490
8	1080
9	2376
10	5210
І1	1І 374
12	24 708
18	2 259 602

Формула становить ймовірніше теоретичний інтерес, оскільки на практиці проводять управлінські заходи, що зменшують кількість і ча- стоту посадових зв’язків, які потребують контролю менеджера, дають змогу розширити діапазон управління і зменшити втрати, спричине- ні надмірною кількістю підрозділів (підлеглих). Тому вважають, що одному менеджеру можна безпосередньо підпорядкувати від 8 до 15 підлеглих, хоча цю тезу не варто сприймати догматично. Якщо кожний вищий керівник у своєму підпорядкуванні має чотирьох підлеглих, а майстру підпорядковано п’ятнадцять робітників, то у дванадцяти рівнях ієрархії загальна кількість працівників може досягти 251 658 248 осіб.

Для структурування в організації людей потрібно дотримуватися «золотої середини» між суперорганізацією і слабкою організацією. За суперорганізації (адміністрування) управлінські дії так регламен- товані, що навіть в особливих умовах менеджери не мають належної свободи дій, змоги виявити ініціативу, а за слабкої організації мене- джер має постійно імпровізувати.

Дії менеджера, пов’язані із процесним організуванням менедж- менту, не обмежені визначенням повноважень, обов’язків, відповідаль- ності й діапазону управління. Важливою складовою організування процесів є визначення операцій і процедур з виконання управлінсь- ких рішень, що є одним з найслабших аспектів управлінської діяль- ності. Отже, необхідна кваліфікована підготовка рішень, своєчасне доведення їх до виконавців, контроль за реалізацією.

Регулювання як елемент функції «організування»

Кожна послідовність загальних функцій менеджменту є ланцюж- ком, що починається з визначення цілей або планування, а закінчу- ється контролем. Без оперативної діяльності управлінців цей ланцю- жок розривається [59, с. 269–273].

Згідно з теоремою англійського кібернетика (теорема необхідної різноманітності) Р. Ешбі для того, щоб успішно протистояти сере- довищу, складність і швидкість прийняття рішень в організації по- винна відповідати складності і швидкості змін, які відбуваються в середовищі. Тобто для своєчасної реакції на зміни середовища необхідне оперативне регулювання — визначення і реалізація таких форм активності організації, які забезпечують досягнення її цілей.

Оперативне регулювання як елемент функції менеджменту «орга- нізування» — повсякденний вплив менеджера на перебіг господарських процесів з метою виконання запланованих завдань і прийнятих рішень. Виробничо-господарські процеси всередині організації також надзвичайно динамічні, оскільки на них впливають різноманітні фак- тори. За цих умов досягти мети організації можна лише постійно регулюючи функціонування об’єкта управління.

Необхідність в оперативному регулюванні діяльності організації виникає під час відхилення її від стратегічної лінії розвитку, тобто порушенні стійкості організації натепер і в перспективі.

Оперативне регулювання передбачає розроблення та організацію виконання оперативних планів та завдань, організацію поточного контролю і регулювання процесу робіт.

Оперативне регулювання здійснює керівна система організації, спрямовуючи його на діяльність керованої. Регулювальний вплив ке- рівної системи повинен бути плановим і містити конкретні способи регулювання і контролю робіт.

Оперативні плани та завдання здебільшого бувають двох видів. Один з них є конкретизацією основних напрямів управлінських дій для виконання плану господарсько-фінансової діяльності. Це орга- нізаційні плани, що відображають перелік, послідовність робіт, взає- мозв’язок діяльності окремих підрозділів та працівників управління щодо виконання планів економічного й соціального розвитку та до- сягнення сформульованих цілей (плани маркетингової діяльності, плани закупівлі сировини і обладнання, плани відряджень працівни- ків управління тощо).

Інший вид оперативних планів та завдань є результатом поточно- го аналізу діяльності об’єкта управління і передбачає негайне втру- чання в господарські процеси з метою їх регулювання. Наприклад, у зв’язку з масовим надходженням сировини одночасно на кілька залізничних станцій необхідно скласти оперативний план розванта- ження вагонів і транспортування вантажів на склади організації, пе- редбачивши напрямки руху вантажопотоків, необхідні транспортні засоби, осіб, відповідальних за розвантаження вагонів, доставку, при- йом і розміщення на складах вантажів.

На розроблення оперативних планів та завдань впливають так- тика виконання планових показників господарювання, яка враховує наявні засоби та ресурси (матеріальні, грошові, трудові та ін.) і кон’юнктуру ринку. Особливістю оперативних планів та завдань є негайність, конкретність, адресність виконання.

Виконання оперативних планів та завдань розпочинається з кон- кретизації оперативних планів у формі завдань і спрявування їх до виконавців. Конкретизують плани з урахуванням об’єктів управлін- ня, термінів, операцій, відповідальних осіб. Зазвичай цю роботу ме- неджер здійснює на оперативних нарадах працівників управління, оскільки на ефективність виконання оперативних завдань впливає тривалість проміжку від моменту формулювання завдання до скеру- вання його виконавцю. Доведення завдання супроводжують інструк- тивно-роз’яснювальною роботою з виконавцями, яка передбачає ознайомлення із загальною ситуацією та особливостями конкретно- го завдання, орієнтацію на успішне його виконання, уточнення по- садових обов’язків і прав. Одночасно менеджер повинен забезпечи- ти умови для виконання оперативного завдання — поєднати його з попередніми завданнями чи скасувати ті, які неможливо виконати паралельно, забезпечити виконавця матеріальними засобами.

Після того, як виконавець одержав оперативне завдання настає етап поточного контролю за його виконанням, покликаний забезпечити не- гайну реакцію менеджера на відхилення в господарському процесі. За- собами оперативного контролю найчастіше є особиста доповідь підлег- лого, документальний контроль або інспекційна перевірка керівника. Оперативне регулювання дає змогу динамічно реагувати на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища, що сприяє стабільності функціонування організації.

Питання для самоперевірки знань і повторення

1. Що за своєюсуттютазмістомозначаєфункція«організування»?
2. У чому полягає зміст адміністративно-організаційної складо- вої функції «організування»?
3. У чому полягає зміст оперативного управління як складової функції управління?
4. Учомуполягаєсутьпроцесногоорганізуваннядіяльності суб’єк- та управління?
5. Що таке делегування повноважень?
6. У чому полягає суть та значення регулювання як одного із еле- ментів функції «організування»?

 

План семінарського заняття

1. Зміст та значення функції «організування».
2. Процесне організування діяльності суб’єкта управління.
3. Децентралізація та делегування повноважень в умовах де- мократизації суспільства.
4. Суть та роль регулювання в організуванні трудової діяльності.

 

Теми рефератів, доповідей і контрольних робіт

1. Суть функції «організування» та її місце в їхній системі.
2. Суб’єкти та об’єкти організаційного управління.
3. Делегування повноважень: умови застосування та користь.
4. Децентралізація владних повноважень у менеджменті.

 

Тема 4. Функція менеджменту «мотивування»

1. Зміст і значення функції «мотивування».
2. Характеристика концептуальних (психологічних) і практич- них теорій мотивування.
3. Сучасні форми процесу мотивування персоналу.

Зміст і значення функції «мотивування»

У логічному взаємозв’язку елементів системи загальних функцій менеджменту мотивування є на третій позиції. Це закономірно, адже маючи організаційний план, володіючи засобами його виконання, але не оцінивши мотиви (своєрідну користь) та ризики від викорис- тання двох попередніх функцій менеджменту не варто розпочинати будь-який управлінський процес узагалі.

Ефективність виробничо-господарських та управлінських про- цесів визначають передусім люди, які втілюють у життя цілі соціально- економічної системи, виконують прийняті рішення. Менеджерів завжди цікавили мотиви, які спонукають людину до праці за чужим завдан- ням. Актуальність цієї проблеми наростала з розширенням особис- тих свобод, перетворенням працівника в часткового підприємця, внас- лідок чого традиційні заходи стримування і пригнічення переставали спрацьовувати. Тому в системі функцій менеджменту особливо важ- ливим є мотивування. Цю функцію можна розглядати як загальне мотивування працівника до продуктивної праці, так і мотивування в контексті реалізації різноманітних управлінських рішень [18].

Мотивування — відносно відокремлений вид управлінської діяль- ності (функція), яка забезпечує спонукання людини до праці, визна- чаючи для неї комплекс заохочень і стягнень.

На Заході цій управлінській функції приділяють дуже велику увагу. Мотивування базується на двох категоріях: потреби (відчуття фізіологічної або психологічної нестачі чого-небудь) і винагоро- ди (того, що людина вважає цінним для себе). Потреби — це усві- домлення того, що чого-небудь нема і викликає спонукання до дії. Первинні потреби закладені генетично. Вторинні потреби, за своїми суттєвими ознаками психологічні, виробляють у процесі набуття життєвого досвіду.

Оскільки потреби викликають у людини прагнення до їх задо- волення, то менеджери мають створювати таку систему стимулів (винагород), яка давала б упевненість у задоволенні потреб завдяки діям, спрямованим на досягнення цілей організації.

Винагорода — це все те, що людина вважає для себе цінним. Для стимулювання роботи менеджери використовують зовнішні винаго- роди (підвищення кар’єри, грошові виплати) і внутрішні винагороди (почуття успіху, можливість самовираження і саморозвитку, друж- ба і спілкування). Внутрішню винагороду дає сама робота. Кожній людині властива цілком визначена мотиваційна структура. Мене- джер має постійно тримати в полі зору безліч різноманітних потреб персоналу, його важливі інтереси. Діяльність людини визначається великою кількістю мотивів з різноманітними пріоритетами: задово- лення від праці, можливості саморозвитку, сприяння в одержанні  житла тощо. Проблема полягає в тому, що мотиви, їхні пріоритети змінюються залежно від особистості робітника, завдань діяльності організації та часу. Сучасні теорії мотивації, засновані на результа- тах психологічних досліджень, випливають із складу і структури по- треб людини

Протягом багатьох років намагаються звести мотиваційні тен- денції людини в системи й на цій основі побудувати певні теорії. Ці теорії допомагають менеджерам зрозуміти істинні шаблони по- ведінки людей.

Характеристика концептуальних і практичних теорій мо­ тивування

Мотиваційні теорії розвивалися протягом усієї історії управ- лінської науки. Зрештою отримали розповсюдження декілька таких теорій: психоаналітична, теорія-драйвів (захоплень), гедоністична теорія, теорія умовних рефлексів, які називають концептуальними (психологічними). Іншу група теорій називають практичними, оскіль- ки вони містять тактичні положення щодо здійснення мотиваційної роботи на практиці. Про них йтиметься трохи згодом.

Психоаналітична теорія. Творцем цієї теорії є австрійський психіатр Зигмунд Фрейд (1856–1939 рр.). Він розглядав особистість як єдність трьох складових частин:

• «ід» (воно) — резервуар інстинктів та імпульсівлюдської психіки;
• «его» (я) — особиста визначеність, усвідомлення самого себе;
• «суперего» (над «я») — моральні аспекти свідомості й пове- дінки людини.

«Ід» — джерело людських бажань, яке складається з двох видів: лібідо і танатос. Енергія лібідо (енергія життя) — це сексуальні ба- жання людини. Енергія танатос має агресивний характер, Фрейд на- звав це енергією смерті. «Ід» діє за принципом насолоди і прагне до негайного задоволення бажань.

«Его» підпорядковується принципу реальності і шукає можли- вості для задоволення бажань «Ід», враховуючи водночас зовнішні фактори, «Его» є своєрідним посередником між «Ід» і реальним світом, вибирає ефективні засоби спілкування із зовнішнім світом і постійно коливається між бажаннями «Ід» і об’єктивною реальністю.

«Суперего» — свідомість людини, її моральні принципи, які виз- начають для неї прийнятність того чи іншого способу поведінки за- лежно від ситуації.

За Фрейдом, мотиваційні сили людини містяться саме в її «ід», яке вона не осмислює, бо є підсвідомим. Якби вдалося зрозуміти поведінські (інстинктивні) прагнення людей, то їх можна було б спрямувати на користь суспільного виробництва. Так, скільки б не говорили про високу якість продукції, насправді це не дасть її зміни. Однак, коли ми почнемо впливати на свідомі та підсвідомі імпульси людини (наприклад, матеріальним стимулюванням за високу якість), то це пришвидшить поліпшення якості.

Людина (працівник) не осмислює зміст «ід», оскільки воно є по- за межами її свідомості, розуму. «Ід» — це підводна частина айсбер- гу структури особистості, яка проявляється лише в її поведінці та стримується (обмежується) компонентом «суперего», тобто зовніш- німи нормами поведінки.

Теорія драйвів. Ця теорія базується на тому, що всяка систе- ма (зокрема особистість) має тенденцію самостійно підтримувати свій внутрішній стан. Творцем цієї теорії вважають американсько- го психолога Карла Халла. Свою теорію він представив у вигляді моделі S-R (стимул-реакція). Згідно з цією моделлю, поведінка лю- дини, підтримана яким-небудь стимулом (матеріальним чи мораль- ним), досить міцно закріплюється у її психіці. У результаті такого підкріплення людина починає діяти за певними шаблонами. Якщо відбуваються якісь зміни у стимулах, то у психіці особистості по- чинають діяти драйви (захоплення, потяги), які намагаються нейт- ралізувати ці зміни та повертають її до попереднього стану. В іншому разі яких-небудь змін індивід намагається не сприймати. Тому для того, щоб спонукати людину до праці й нейтралізувати її реакцію (наприклад, небажання працювати), необхідно ввести стимул (на- приклад, грошову винагороду). За такої умови в психіці людини створюється настрій на очікування винагороди, до якої вона з часом звикає й без якої не мислить себе.

Гедоністична теорія. Згідно з цією теорією людина прагне до то- го, щоб максимізувати задоволення й мінімізувати дискомфорт, біль. Одним з ініціаторів цієї теорії є американський психолог П. Юнг, який доводить, що задоволення — це головний фактор, який визначає активність і організацію поведінки людей. Згідно з концепцією Юнга, детермінантою поведінки є емоція, яка є наслідком самої поведінки, дії людини. Якщо ця емоція буде приємною, то дія повториться, якщо ні — не відбудеться.

Теорія умовних рефлексів. Створення теорії належить І. П. Пав- лову. Головним концептуальним поняттям у ній є рефлекс (відповідь організму на зовнішні подразники).

Рефлекси є безумовні (миттєве забирання руки під час уколу), які належать до вроджених, і умовні, які набувають з досвідом. Саме умовні рефлекси, на базі яких формується певний стереотип мислен- ня та поведінки, є центральним компонентом мотиваційної системи людини.

Тривалий час ми, пояснюючи причин поведінки людей, замовчу- вали складну психологічну структуру мотиваційних тенденцій осо- бистості. Переважно зверталися до свідомості, залишаючи підсвідомі важелі діяльності поза аналізом. Сьогодні, коли необхідно активізува- ти внутрішні сили працівників виробництва, потрібно враховувати всю гаму мотиваційних рис людини — і свідому, і підсвідому.

Знання положень розглянутих концептуальних теорій дає мож- ливість менеджеру усвідомити загальний підхід до функції «мотиву- вання». Однак ці теорії, якщо вони безпосередньо не є прив’язаними до процесу виробництва, не можуть бути визнані стратегічними.

У практичному значенні питання мотивування конкретних пра- цівників, що найрозповсюдженіші у системі ринкової економіки, — це теорії ієрархії потреб А. Маслоу, теорія потреб Мак-Клелланда, теорія потреб Туган-Барановського, теорія «X» і «У» Мак-Грегора, теорія «мотиваційної гігієни» Ф. Герцберга, теорія очікувань В. Вру- ма й теорія справедливості С. Адамса.

Теорія ієрархії потреб А. Маслоу. Згідно з цією мотиваційною теорією, спонукання працівників до продуктивної та якісної праці пов’язане з потребами людини. За А. Маслоу, потреби можуть бути зведені до чіткої ієрархії:

• фізіологічні потреби (їжа, вода, одяг, секс тощо);
• потреби в безпеці й захищеності (забезпеченість на «завтрішній день»);
• соціальні потреби (сім’я, колеги по роботі);
• потреби в повазі з боку інших (начальників, підлеглих, само- повага);
• потреби в самовиражені (реалізація власних здібностей і мож- ливостей).

Перші дві групи потреб є первинними, оскільки вимагають пер- шочергового задоволення, а останні три — вторинними. Ці потре- би проявляються в людини у послідовності й утворюють у такий спосіб, своєрідну піраміду

 Теорія потреб Мак-Клеланда. Теорія полягає у необхідності враховувати три головні потреби: прагнення до успіху, соціальні праг- нення й прагнення до влади. Водночас основну увагу Мак-Клеланд приділив прагненню до успіху, на чому й побудував теорію мотивації до праці. Він дослідив багато індивідуумів із яскраво вираженою мо- тивацією до успіху та досягнень. У результаті він відзначив у них такі риси:

• вміють ризикувати;
• віддають перевагу завданням із новизною змісту;
• концентруються на завданні більше, ніж на співробітниках;
• відчувають велике задоволення від самої праці;
• хочуть працювати під власну відповідальність і приймати рі- шення;
• бажають частих оцінок результатів своєї праці.

Теорія потреб М. Туган-Барановського. Видатний український вчений М. Туган-Барановський виділив п’ять груп потреб: а) фізіо- логічні; б) статеві; в) симптоматичні інстинкти та потреби; г) альт- руїстичні; д) потреби практичного характеру. Він особливого зна- чення надавав раціональним почуттям, належності до народностей, моральним і релігійним поглядам, підкреслюючи значущість духов- ності в розвитку економіки.

Теорія «X» і «У» Дугласа Мак-Грегора. Аналізуючи діяльність менеджерів, Д. Мак-Грегор зауважив, що одні з них завжди досягають успіху, а інші — ні, і вирішив, що все полягає в прийомах мотивації. У зв’язку з цим він висунув теорію «Х» і теорію «У». Зміст її полягав в оцінці людини з двох протилежних поглядів. Теорія «X» виражає підхід до оцінки працівника з позиції традиціоналізму. Портрет лю- дини «X» характеризують такі риси:

• вона не любить працювати, оскільки від природи має вродже- ну лінь до роботи та намагається будь-яким способом уникнути її;
• її необхідно примушувати працювати наказами й погрозами;
• вона безініціативна, уникає відповідальності й воліє, щоб нею керували.

Портрет людини «У» характеризують такі риси:

• праця для неї є джерелом задоволення;
• людина не лише бере на себе відповідальність, але й прагне до неї;
• зовнішній контроль і погрози не є визначальними в її трудовій діяльності.

Д. Мак-Грегор дає зрозуміти, що в умовах сучасного виробни- цтва працівник прагне до незалежності, відповідальності, службового зростання. «Якщо адміністрація хоче досягти успіху у виробництві, — зазначає він, — необхідно опиратися на мотиваційні «пружини» лю- дини (працівника)».

Теорія «мотиваційної гігієни» Ф. Герцберга. На його думку, пра- ця, яка приносить задоволення, сприяє психічному здоров’ю людини.

Теорія Ф. Герцберга відома і як теорія двох груп факторів. До пер- ших належать «гігієнічні»: стиль керівництва, заробітна плата, умо- ви праці, умови особистого життя, міжособові відносини, гарантії в збереженні роботи. На думку Ф. Герцберга, належна увага керів- ництва до відзначених факторів забезпечує задоволення працею з боку її виконавців. Однак Ф. Герцберг вважає, що ці фактори не є збуд- никами трудової активності людей. Такими в нього є фактори другої групи (мотиватори): трудові успіхи, визнання заслуг, професійний та службовий ріст, відповідальність за доручену справу. Ілюстративно двофакторна теорія Ф. Герцберга наведена на рис. 2.16.

«Гігієнічні» фактори пов’язані із середовищем, яке оточує пра- цівника, а мотиваційні — із змістом самої роботи.

Сфера задоволення Мотиватори Досягнення Визнання Відповідальність Праця сама по собі Особистісний ріст мотиватори впливають на рівень задоволення   Гігіeнічні фактори Умови праці Оплата праці і безпеки Сфера Незадоволення Політика компаніï Керівництво Міжособистісні Фактори гігіeни впливають на рівень незадоволення взаeмовідносини

 

Теорія очікувань Врума. Ця теорія ґрунтується на припущенні, що людина спрямовує свої зусилля на досягнення якої-небудь мети тією мірою, у якій оцінює ймовірність винагороди за них. Виконавча мотивація залежить від:

• реальності, досяжності винагороди;
• цінності винагороди.

Практика показує, що не завжди навіть наполегливі зусилля га- рантуютьдосягненнямети. Розходженняможутьбутизумовленіпоганою підготовкою, неправильним навчанням, завищеними цільовими на- становами. Якщо очікування успіху високі, мотивація зростає. Дру- га умова успішності мотивування — висока ймовірність одержання винагороди, адекватної докладеним зусиллям.

Цінність винагороди залежить від потреб людини. Щоб людина була мотивована на певну діяльність, необхідно результати її діяль- ності винагороджувати тим, що вона цінує. Отже, згідно з теорією очікувань, мотивація є функцією трьох оцінок:

• міри затрат праці на досягнення результатів;
• очікування винагороди за результати праці;
• цінності винагороди.

Взаємозв’язок цих чинників можна подати формулою: Мотивація = (затрати-результат) х (результат-винагорода) х ступінь задоволення потреби.

Теорія справедливості Стейсі Адамса. Згідно з цією теорією працівники суб’єктивно зіставляють свої винагороди із затрачени- ми зусиллями та з винагородами інших працівників, які виконують аналогічну роботу. Доти, поки працівники не будуть вважати винаго- роди справедливими, їхня віддача в роботі буде низькою.

Розглянуті теорії мотивації можуть використовуватися під час побудови будь-яких мотиваційних систем, але з урахуванням внутрішнього та зовнішнього середовища організацій, особливостей груп працівників тощо.

 Сучасні форми процесу мотивування персоналу

Вміння керівника користуватися заохоченнями та стягненнями завжди розглядали як основний мотиваційний момент поведінки підлеглих. Ще академік І. П. Павлов зауважив, що під впливом ба- гатьох факторів, а особливо доброго слова, у людини створюється добрий настрій, а це також стимулює організм, зменшує втому та підвищує працездатність.

Заохочення за правильну поведінку посилює бажання продов- жувати відзначений спосіб поведінки, тобто діє позитивно. Зі свого боку, стягнення утримує від поведінки, яка може призвести до пока- рання, але одночасно покарання викликає негативну реакцію щодо того, хто карає.

Техніка заохочень полягає у такому: якщо ми заохочуємо пра- цівника, то повинні уникати невизначених похвал; похвала має кон- кретно вказувати на роботу або її частину, яка заслуговує відзначення; будь-яке заохочення діє тим результативніше, чим коротший розрив у часі між вчинком і винесеним заохоченням.

У цей час необхідно рішучіше віддавати перевагу заохоченням, а не стягненням.

На значенні заохочення, винагороди, мотивації працівників по- будований зміст основного принципу менеджменту (Greatest Mana- gement Principle (GМР)), який означає буквально таке: у сфері біз- несу робиться те, що винагороджується. Цей принцип відкрив американський професор Мішель Ле Беф, який і дав відповідь на пи- тання: «Що варто винагороджувати в процесі трудової діяльності?». Можливі відповіді він згрупував у десяти стратегіях GМР:

Стратегія 1: Винагороджуйте перспективні рішення замість поспішного «латання дір».

Приймати розумні довготермінові рішення означає:

1. Розробляти довготермінові плани й дотримуватися їх.
2. Регулярно переоснащувати своє підприємство й вкладати кош- ти в нову технологію.
3. Вкладати кошти у формування перспективного й добре навче- ного персоналу.
4. Розвивати й покращувати продукцію й послуги, адже нововве- дення є основним капітальним ресурсом будь-якої компанії.
5. Вдосконалювати систему обслуговування клієнтів, тому що це стимулює повторні замовлення.
6. Підтримувати ціни на розумному стабільному рівні, бо це вик- ликає довіру замовників.
7. Братися тільки за ту справу, для виконання якої є необхідні на- вички та ресурси.
8. Винагороджувати підлеглих насамперед за виконання перспек- тивних програм.
9. Надавати особливого значення якості праці — важливому по- казнику підвищення її продуктивності.
10. Усвідомити, що безпосередній виробник зазвичай розуміється на своїй роботі краще за всіх і прагнути використати ці знання.

 

Стратегія 2. Винагороджуйте тих, хто ризикує, а не тих, хто уникає ризику. Д. Карнегі писав: «Ризикуйте, човен на 100 % … дале- ко від берега не відпливає». Взагалі, існує прийнятний і неприйнят- ний ризик. Нерозумно ризикувати, якщо невідома мета. Інколи мета не виправдовує ризик.

Стратегія 3. Винагороджуйте творчість та ініціативу замість бездумного дотримання встановлених правил. Дуже рідко ідея може бути відразу реалізована й оцінена, але, незважаючи на це, винаго- роджуйте людей з розумними новаціями.

Стратегія 4. Винагороджуйте рішучі дії, а не безцільний аналіз.

Стратегія 5. Винагороджуйте ефективну роботу, а не метуш- ню. Головне не рух, а напрямок. Людей, які працюють напоказ, не потрібно заохочувати. Це не патріоти фірми. Англійці пропонують, щоб кожних 2,5 години працівник управління протягом 10 хвилин аналізував, осмислював, що зроблено за цей проміжок часу. Дуже небезпечно, коли ваш підлеглий не працює.

Стратегія 6. Винагороджуйте спрощення в роботі замість не- потрібного її ускладнення. Американці вважають, що ускладнення будь-якої системи — це шлях до бездіяльності.

Стратегія 7. Винагороджуйте сумлінних працівників. Письмен- ник Уільям Уілкерсон писав, що на підприємстві є такі працівники:

• ті, хто перекладає свою роботу на інших;
• ті, хто дуже багато говорить, але мало робить;
• ті, хто псує те, що роблять інші;
• ті, хто дійсно працює.

Коли керівник заохочує поганих працівників, кращі працівники стають гіршими. Варто критикувати наслідки виконаної роботи, а не працівників.

Стратегія 8. Винагороджуйте якісну, а не спішну роботу. Та фірма, де звертається увага на якість, ніколи не «прогорить».

Стратегія 9. Винагороджуйте відданість працівника фірмі, а не плинність кадрів. Необхідно гарантувати роботу працівникам, зміцнювати довіру до них.

Стратегія 10. Винагороджуйте взаємодопомогу, а не проти- борство. Основний принцип менеджменту пропонує такі форми ви- нагороди (заохочення) працівників у їхній діяльності:

1. Матеріальне заохочення (грошове).

Дуже важливо дослідити відносну цінність грошей у певному регіоні. Щоб Ваші працівники добре працювали, потрібно, щоб вони заробляли трохи більше, ніж на іншому підприємстві.

Матеріальне заохочення має базуватися на принципах стимулю- вання:

• забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності діяльності;
• диференціація заробітної плати за групами працівників, умо- вами праці, регіонами країни тощо;
• забезпечення можливості підвищення зарплати за виконання престижних робіт;
• забезпечення перспективи росту зарплати протягом всієї тру- дової діяльності;
• матеріальне стягнення;
• забезпечення випереджувальних темпів росту продуктивності праці, порівняно з темпами росту зарплати.

Управління системами матеріальних стимулів праці є цілеспря- мованою дією на умови, які спонукають працівників до трудової ді- яльності.

Важливо, щоб система матеріальних стимулів праці забезпечу- вала співвідношення у заробітній платі працівників відповідно до кількості та якості праці, що виконується.

2. Моральне заохочення (визнання).

Визнання заслуг працівника не потребує фінансових витрат. Наприклад, на американських фірмах застосовують моральне зао- хочення у вигляді відзнак (кращий за фахом), вимпелів, значків то- що. Тобто, по суті, ті ж методи, що були у нас донедавна і зникли у зв’язку з тим, що часто нагороджували не того, хто насправді цього заслуговував.

В одній американській парфумерній фірмі, де працює 4/5 жінок, на питання, чому вони тут працюють, більшість відповіли: «Тому, що один раз на рік нас вітають».

3. Відгули (вільний час).

У деяких західних фірмах ведуть табель виходу на роботу, а па- ралельно табель для заробітку вільного часу за сумлінне ставлення до роботи. Працівник може скористатися накопиченим вільним ча- сом для вирішення власних потреб і завдань за попереднім узгоджен- ням з керівником фірми.

4. Частина прибутку (дивіденди).

Надання можливості працівникам купляти акції підприємства та отримувати дивіденди, що дає можливість брати участь у розподілі прибутку та бути зацікавленим у його збільшенні.

5. Наявність перспективи розвитку.

Кращі працівники фірми зазвичай змінюють місце праці тому, що вони не бачать перспективи для власного розвитку.

6. Підвищення кваліфікації.

Фірмам необхідно вкладати кошти у підвищення кваліфікації пра- цівників. Це мотивуватиме їх до якісної праці та «відданості» саме цій фірми.

7. Задоволення від роботи.

Треба знати, що для людини є задоволенням і створити його для неї.

8. Створення таких умов праці, які надають можливість пра- цівникові отримати автономію у своїй сфері діяльності.
9. Інші винагороди.

Однак виробничі ситуації ще не є такими, щоб можна було пов- ністю відмовитися від стягнень.

Система стягнень має базуватися на таких принципах:

• стягнення повинні мати попереджувальне значення;
• система стягнень повинна мати логічний зв’язок з порушеннями;
• стягнення мають накладатися на працівників незалежно від їхнього становища в колективі, їхніх позицій, протекцій тощо;
• система стягнень має функціонувати безперервно.

Якщо механізм стягнень є системою, то він діє послідовно та об’єктивно, виключає вплив особистих зв’язків та показує причин- ний зв’язок і не викликає до себе ненависті.

 

Питання для самоперевірки знань і повторення

5. У чому полягає зміст функції «мотивування»?
6. На яких основних категоріях базується мотивація?
7. Який зміст концептуальних теорій мотивації?
8. Який зміст практичних теорій мотивації?
9. Які стратегії формування мотивації закладені в основу голов- ного принципу менеджменту (GMP)?
10. Які форми винагород працівників передбачає GMP?
11. На яких принципах має базуватися система стягнень в організації?
12. Які підходи має використовувати керівник до вибору форм винагороди і стягнень в сьогоднішніх умовах господарювання віт- чизняних підприємств?

 

План семінарського заняття

1. Суть функції «мотивування».
2. Що таке мотивація?
3. Концептуальні мотиваційні теорії.
4. Практичні мотиваційні теорії.
5. Головний принцип менеджменту.
6. Роль заохочення та стягнення в ефективності мотивації.

 

Теми рефератів, доповідей і контрольних робіт

1. Поняття «мотивація» та її зміст.
2. Система концептуальних теорій мотивації в менеджменті.
3. Система практичних теорій мотивації в менеджменті.
4. Головний принцип менеджменту та його стратегії винагород.
5. Форми заохочення працівників у їхній діяльності згідно з GМР.
6. Дієвість системи стягнень на сучасному етапі розвитку віт- чизняних підприємств.
7. Основні напрями вдосконалення процесу мотивування.

 

Тема 5. Функція менеджменту «контролювання»

1. Зміст і значення функції «контролювання».
2. Характеристика видів контролю.
3. Процес контролювання та техніка проведення контролю.

 

Зміст і значення функції «контролювання»

Контролювання як одна із загальних функцій менеджменту є ло- гічним завершенням дії менеджера відповідно до їхнього організа- ційного планування, організування та мотивування.

«Контролювання» — відносно відокремлений вид управлінсь- кої діяльності (функція), який дає можливість менеджеру (працівни- ку) бачити процес виконання прийнятих колективних чи особистих рішень і вносити до нього відповідні корективи.

Вважають, що за своїм рангом функція контролювання стоїть на другому місці після функції планування (постановки цілей). І це зрозуміло, адже, якщо не доведена до підлеглих мета їхньої діяльності, то й нічого буде контролювати. Незважаючи на те, що контроль не надто подобається працівникам, він все-таки є об’єдну- вальним фактором діяльності контролювальних та контрольова- них осіб.

Контроль — багатоаспектне поняття, яке не випадково з анг- лійської мови передається різними словами: control, checking, veri- fying та ін.

Контролювання — це обов’язкова функція менеджменту, яка є завершальною стадією управлінського процесу і має значення зв’яз- ної ланки між керівною і керованою системами. Якщо відмежуватись від конкретної сфери контролю, то суть його полягає в замірах і ана- лізі проходження та здійснення певних операцій, пов’язаних з реа- лізацією планів та програм, у використанні отриманої інформації для коригувальних дій.

Суб’єктами контролю є державні, відомчі органи, громадські організації, колективні та колегіальні органи управління, лінійний і функціональний апарат підприємств та об’єднань.

Об’єктами контролю є місії, цілі та стратегії, процеси, функції і завдання, параметри діяльності, управлінські рішення, організаційні формування, їхні структурні підрозділи та окремі виконавці.

Правильна постановка контролю вимагає дотримання діалектич- ної єдності трьох його стадій: установлення факторів, критична їхня оцінка, розробка заходів впливу на керований об’єкт у потрібному напрямі.

Контроль є необхідним через ті обставини, що на керований об’єкт завжди діють збурювальні фактори (несприятливі погодні умови, несвоєчасна поставка комплектувальних агрегатів, запасних частин, зміна кон’юнктури ринку та ін.), і виникає потреба мати оцінну інформацію, щоб адекватно відреагувати на нову ситуацію.

Контроль здійснюють з метою досягнення узгодженості та синхроніза- ції зусиль виконавців, виявлення суперечливих тенденцій і протиріч у їхній діяльності. Проводить контроль з дотриманням законності під час здійснення господарських операцій, певних правил і регламентів діяльності, а також нормативів витрачання коштів, сировини і ма- теріалів. Тому контроль виконує важливу виховну функцію, а також профілактичну і захисну функції, сприяє збереженню власності, пра- вильному витрачанню ресурсів, дотриманню планової, фінансової, виконавчої і трудової дисципліни. Принцип постійності та оператив- ності означає, що контроль зазвичай потрібно здійснювати постійно з певними інтервалами часу і обов’язково своєчасно або з деяким випередженням. Вимога поєднання перевірки зверху і контролю знизу полягає у широкому залученні до здійснення контрольних функцій рядових працівників і різних об’єднань громадян поряд із службовими особами та нищими організаціями, що здійснюють контроль.

Принцип об’єктивності вимагає, щоб висновки контролерів бу- ли аргументованими, будувались на достовірних фактах, встановле- них за допомогою доказів та свідчень.

Масовість і гласність передбачає всеосяжність контролю, по- ширення його на всі види діяльності, структурні підрозділи і усіх працівників, незалежно від функцій, що виконують. Водночас ство- рюють умови, за яких широкій громадськості стає відомо про ре- зультати і наслідки перевірок. Дієвість означає, що за результатами перевірок потрібно вживати заходи, спрямовані на ліквідацію вияв- лених недоліків.

Зрештою, контроль варто здійснювати на плановій основі, щоб уникнути як зайвого контролю і залучення великої кількості спе- ціалістів, так і ситуації, коли безконтрольними залишаються певні види діяльності або працівники.

Справді, контроль для багатьох людей насамперед асоціюється з обмеженнями, браком самостійності, примусом тощо. Унаслідок зміст функції контролювання інколи розуміють неправильно. Кон- троль — це не разова акція, а неперервний процес управління. У зв’язку із цим кожний керівник має налагодити справу у такий спо- сіб, щоб працівники сприймали процедуру контролювання як цілком  необхідну і постійну дію. Часто контроль дає початок діловому спілкуванню керівника з підлеглими, що розвивається на основі взаємодовіри і партнерства.

Отже, контроль завдяки своїм основним завданням має забез- печити досягнення цілей і місії організації. Необхідність контролю є об’єктивною і визначається дією таких факторів:

• зміною середовища (зміна законів, політики, структури орга- нізації);
• небезпекою виникнення кризових ситуацій;
• необхідністю підтримки успіху організації;
• боротьбою за ринки збуту товарів та ін.

Тобто функція контролювання націлена на виявлення відхи- лень у виробничому процесі та полягає у своєчасній їхній ліквідації. Контроль повинен:

• орієнтуватись на досягнення конкретних результатів;
• забезпечувати своєчасність, мобільність, надійність та гнуч- кість застосування контрольних операцій;
• відзначатися простотою;
• бути економічним, тобто базуватися на порівнянні витрат на його організацію з його результатами.

Для підвищення ефективності контролю потрібно:

• забезпечувати двостороннє спілкування між працівниками орга- нів контролю та людьми, діяльність яких контролюється;
• уникати надто пильного (прискіпливого) контролю;
• застосовувати методи жорсткого, але справедливого контролю;
• використовувати методи матеріального стимулювання за резуль- татами контролю;
• впроваджувати інформаційно-управлінську систему контролю з використанням комп’ютерної техніки.

Контроль за всіма стадіями діяльності підприємства має давати керівництву інформацію щодо прийняття управлінських рішень.

Характеристика видів контролю

Для будь-якого контролю характерними є такі компоненти: об’єкт та суб’єкт контролю (що контролюють і хто контролює), процес контролю (здійснення в часі), результати контролю. Враховуючи те, якими будуть ці компоненти за своїм змістом, і визначаються види контролю, що подані на рисунку 2.17.

Першою і головною умовою будь-якого контролю є те, що його об’єктом повинні бути результати діяльності, а не співробітники. На жаль, часто буває, що контролюють саму особистість, саму персону, що породжує у підлеглих страх і велике емоційне напруження при слові «контроль». Контроль в умовах ринкових відносин, коли ви- магають розкриття всіх резервів працівника, має бути як інструмент управління і мотиватора високої продуктивності праці.

Контроль може здійснювати як начальник, так і підлеглі, як «свої», так і «чужі». Відповідальним за контроль є безпосередній начальник. Функція контролювання входить у коло його обов’язків і не делегуєть- ся. На практиці треті осіби, тобто управлінці, які спеціалізуються на проведенні контролю також здійснюють контроль. Штати контро- лерів можуть бути утворені всередині фірми, а також можуть бути спеціалізованими (аудиторські фірми). Внутрішньофірмові контро- лери здійснюють перевірку підприємств загалом, стратегічним кон- тролем, перевіркою запасів готової продукції, реалізації та ін. У всіх цих сферах існує відповідальність контролера за такі функції: плану- вання, аналітичну функцію, інформаційну функцію.

Відправним пунктом концепції адміністративного (службового) контролю дій підлеглих є такий: для того, щоб повністю орієнтува- тися в тому, що відбувається в контрольованому структурному під- розділі, чи всі функції виконують добре, не потрібно контролювати кожну функцію або кожного працівника. Варто лише проконтролю- вати певні стратегічні пункти, вузлові функції.

На практиці використовують багато видів адміністративного кон- тролю: державний позавідомчий контроль, державний відомчий кон- троль, незалежний фінансовий контроль (аудит), внутрішньогоспо- дарський контроль.

Державний позавідомчий контроль здійснює спеціальний орган державного апарату, діяльність якого поширюється на всі галузі під- приємництва, незалежно від їхньої відомчої підпорядкованості: Мі- ністерством фінансів, Державною фіскальною службою, Державним комітетом статистики та ін.

За умов переходу до ринкового механізму господарювання особ- ливо зросла роль контролю з боку органів фіскальної служби, які:

• забезпечують контроль подання платниками бухгалтерських зві- тів, балансів, податкових декларацій, розрахунків та інших документів;
• перевіряють законність валютних операцій і дотримання вста- новленого порядку розрахунків із споживачами;
• забезпечують застосування та своєчасність стягнення сум фі- нансових санкцій;
• проводять всебічні перевірки фактів приховування сум подат- ків і платежів;
• передають правоохоронним органам матеріали про факти по- рушень, за які передбачено кримінальну відповідальність та ін.

Незалежний фінансовий контроль (аудит) здійснюють на дого- вірній основі спеціальні аудиторські фірми з метою встановлення  відповідності фінансово-господарських операцій, обліку і звітності чинному законодавству, яке регулює економічно-правові відносини і діяльність суб’єктів господарювання. Відповідно до Закону України

«Про аудиторську діяльність» (1993 р.) аудиторська діяльність в країні помітно розширилась і набула форми аудиторських перевірок (аудиту) і пов’язаних з ними експертиз, консультацій з питань бух- галтерського обліку, звітності, оподаткування, аналізу фінансово- господарської діяльності фізичних і юридичних осіб.

Внутрішньогосподарський контроль здійснюють керівники та спеціалісти, а також виборні органи управління та контролю. Про- водять його з метою підтримання організаційної стійкості суб’єктів господарювання, виявлення відхилень від встановлених планів і програм діяльності та вжиття певних коригувальних дій, усунення недоліків у роботі структурних підрозділів та окремих виконавців.

Другим важливим завданням є орієнтація контролю не на мину- ле, а на майбутнє, оскільки краще з 75 % упевненістю передбачити помилку, яка може трапитися в майбутньому, якщо не здійснити пев- них кроків, ніж мати 100 % знання про походження помилки, яка вже допущена.

Третьою проблемою службового контролю є відбір оцінок під- леглих для встановлення ступеня виконання їхніх посадових функцій. Під час оцінки праці підлеглих багато керівників допускає таку помилку. Більшості з них найчастіше недостатньо факту про те, що підлеглий добре виконав роботу. У керівника нерідко складається враження, що завдання можна виконати значно краще і він обрав би інший варіант виконання. Така оцінка означає, що підлеглий, бажаю- чи одержати схвалення, має як би перевтілитись в особу керівника, що нездійснимо і непотрібно. У результаті в підлеглого виникає по- чуття безпомічності та незаслуженої образи, неприязні до праці, втрата віри в свою працездатність тощо.

Форми економічного контролю розрізняють за ознаками мето- дичної спрямованості та способами його проведення: самоконтроль, попередній, поточний, завершальний.

Самоконтроль стимулює у співробітників почуття власної від- повідальності за результати, потребує менше часу і менших витрат, ніж будь-які інші види контролю.

Сьогодні важливе значення варто надати виконанню функції контролювання якраз самим підлеглим. У діяльності підприємства є дуже багато сторін, які повинні бути підконтрольні колективу або його представникам. В умовах демократичного розвитку — це один із засобів залучення колективу до управління підприємством та впливу на його керівництво.

Донедавна функція контролювання в нашій державі обмежува- лася перевіркою дотримання інструкцій, законів і виявлення поруш- ників. Здійснення контролю полягало у реєстрації в актах недоліків, тобто негативних сторін діяльності організацій, що перевіряли. Ніхто не цікавився тим, щоб розвивати ініціативу працівників, сприяти руху знизу щодо вдосконалення роботи, знаходити розуміння спільних інтересів. В умовах ринкової економіки такий підхід є анахронізмом. Попередній контроль реалізують через правила, процедури тощо. Його основні важелі закладені у процесі реалізації таких функцій менеджменту, як планування та організування.

В організаціях попередній контроль використовують в трьох най- важливіших сферах: людських, матеріальних і фінансових ресурсах.

Поточний контроль найбільше втілює в собі таку рису, як не- перервність здійснення, і полягає у корекції виникаючих відхилень в процесі виконання прийнятих рішень. Зазвичай об’єктом є підлеглі співробітники, а сам він традиційно є прерогативою їхнього безпо- середнього керівника. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обго- ворення проблем, які виникають, і пропозицій щодо удосконалення роботи дозволять запобігти відхиленням від намічених планів та інструкцій. Якщо дозволити цим відхиленням розвиватися, вони мо- жуть перетворитися в серйозні труднощі для всієї організації.

Завершальний контроль відповідає кінцевим станам здійснення певних робіт, дає результати для їх прогнозування, сприяє мотивації.

За ступенем охоплення роботи контроль може бути вибірковим та суцільним залежно від того, який її обсяг йому потрібен. Вибір- ковому контролю зазвичай треба ті рішення та розпорядження, для яких терміни виконання не мають великого значення.

Крім цього, контроль можуть здійснювати у відкритій формі, ко- ли про нього заздалегідь повідомляють підконтрольним, або таємно, коли факт його проведення невідомий.

За джерелом використання інформації контроль поділяють на документальний і візуальний. До документального контролю нале- жать різні перевірки, ревізії, спеціальні обстеження, коли використо- вують великі масиви різноманітної інформації, плани, кошториси, договори, нормативи, статистична звітність та ін.

Візуальний або натуральний контроль здійснюють через безпо- середній огляд об’єктів неозброєним оком або за допомогою оптич- них приладів.

На практиці види контролю мають тенденцію змінюватись за- лежно від ступеня використання їх на рівнях управління.

Процес контролювання та техніка проведення контролю

Контроль — це мистецтво керівництва. Менеджер не може на- вчитися цьому мистецтву зі слів, він повинен пройти відповідну практику.

Процес контролювання (англ. The Control Proces) — це діяль- ність об’єднаних у певну структуру суб’єктів контролю (органів контролю, керівників, контролерів, громадських організацій), спря- мованих на досягнення найефективнішим способом поставлених цілей завдяки реалізації певних завдань і застосування відповідних принципів, видів, методів, технічних засобів і технології контролю. Суть процесуконтролювання виражають такі його характеристики:

• організаційна;
• змістовно-технічна;
• узагальнювально-коригувальна.

Організаційна характеристика містить вибір об’єкта контролю, організаційно-методичну підготовку і відповідає на запитання: хто і в якому порядку здійснює контроль?

Змістовно-технологічна характеристика — це розробка плану і ви- бір методу вивчення контрольованого об’єкта. Вона відповідає на за- питання: що відбувається у процесі контролювання і як відбувається?

Узагальнювально-коригувальна характеристика містить узагаль- нення, а у разі потреби — обговорення в колективі результатів кон- тролювання, розробку рішень і оцінку їхнього виконання. Тобто ця характеристика має дати відповідь на питання: як реалізуються ре- зультати контролювання?

Американські спеціалісти дійшли висновку, що процес контро- лювання реалізуюється через такі етапи:

• розробку стандартів і критеріїв контролю (обмеження в часі, забезпечення реальності показників і результатів);
• порівняння реальних результатів з прийнятими стандартами та критеріями (вимірювання результатів, розповсюдження інформації про результати, оцінки інформації, обґрунтування висновків);
• здійснення необхідних коригувальних дій (перегляд стандартів, усунення відхилень).

У будь-якій організації чи на підприємстві відбуваються явища, що заслуговують як позитивної, так і негативної оцінки, оскільки існують як сильні, так і слабкі сторони діяльності. Тому система кон- тролювання полягає у виявленні тіньових сторін діяльності, спів- відношенні позитивних і негативних явищ. Дієвий контроль має розкривати дійсну картину діяльності підприємства. Погано здійс- нюваний контроль може нанести такої ж шкоди, як і погано викона- на робота.

У процесі контролювання залежно від цілі та виду контролю враховують:

• зовнішнє середовище (законні державні органи, профспілки, конкуренти, постачальники трудових, матеріально-технічних і фі- нансових ресурсів, споживачі);
• внутрішнє середовище організації (місія і конкретні кінцеві ці- лі організації, її структура і задача, технологія, ресурсне забезпечення);
• середовище непрямого впливу (світові події і міжнародна кон’юн- ктура, політичні та соціально-культурні фактори, стан економіки і науково-технічний прогрес).

Сьогодні в промисловості, будівництві та інших галузях народ- ного господарства широко застосовують стандарти. Для контролю підприємницької діяльності як стандарти можуть викоритовувати конкретні деталізовані цілі та критерії.

На практиці застосовують різні форми контролю. Чимало під- приємств використовують журнальну форму контролю виконання постанов, наказів, рішень, вказівок і розпоряджень. Але за таким способом контролю досить складно виявляти справжні терміни ви- конання і що саме зробили виконавці.

Для контролю чимало підприємств використовують ручні або механізовані картотеки та інші засоби збирання, обробки і видачі інформації.

Такий спосіб контролювання продуктивніший, він потребує пра- вильної організації діловодства, що дозволяє забезпечити високу оперативність і надійність в роботі апарату управління. Для цього в кожному підприємстві система організації документаційного проце- су має відповідати вимогам єдиної державної системи діловодства (ЕДСД), яка встановлює правила, нормативи і рекомендації щодо ведення діловодства, починаючи з моменту надходження або ство- рення документа і до здачі його в архів.

На підприємствах і в об’єднаннях розробляють перелік доку- ментів, що підлягає контролю. До переліку цих документів вміщують постанови і рішення державних і господарських установ, колектив- них та колегіальних органів підприємства, накази і письмові роз- порядження керівника підприємства, критичні зауваження та про- позиції, що містяться в органах преси, пропозиції, заяви і скарги працівників та інші документи за вказівкою керівника підприємства. Процес контролювання має проходити гармонійно, а не представ- ляти гру в «хованку»: ті, що контролюють шукають, а контрольовані ховають. Переконання в тому, що контролер однаково зацікавлений в пошуку як негативних, так і позитивних сторін діяльності, сприя- тиме тому, що кожний працівник намагатиметься допомогти йому зрозуміти ці сторони діяльності.

Варто звернути увагу на ті помилки під час здійснення контро- лювання, на які вказують Вернер Зігерт і Ліочія Ланг:

Контроль не повинен призводити до інцидентів.

Нормальний контроль — це безперервний процес ділового спіл- кування з працівниками. Його не варто приурочувати до яких-небудь випадків. Необхідно спілкуватися із співробітникам та допомагати долати недоліки.

Тотальний контроль породжує неохайність.

Є керівники, які вважають, що все, що «не пройшло через їхні руки», може містити помилки. Тому вони намагаються контролюва- ти абсолютно все.

Таємний контроль викликає лише розчарування.

 Такий контроль вважають аморальним. Його здійснюють мето- дом таємного огляду робочих місць, а тому викликає невдоволення в більшості людей.

Контролюйте не тільки вибіркові дільниці.

Вибірковість призводить до конфліктів.

Контроль — не проформа.

Керівник-демократ іноді так задоволений роботою своїх підлег- лих, що соромиться їх контролювати. Хто ухиляється від контролю, той нехтує інтересами своїх підлеглих.

Не контролюйте через недовіру.

Підозрілість свідчить про невпевненість у собі.

Не тримайте своїх висновків у секреті.

Варто не зволікаючи повідомити отриману негативну інформацію співробітнику. Це допоможе встановити з ним ділові стосунки й по- кращити загальну справу.

Під час здійснення контролювання за основними змінними (час, обсяг, вартість, якість, ступінь досягнення цілі) варто дотримуватися вимог науки і найкращої практики:

• контроль не має обмежуватися інцидентами, як і не здійснюва- тись тотально, що може породжувати недбалість в роботі, приховане або відкрите невдоволення контрольованих працівників;
• ширше використовувати під час здійснення контролювання принцип виключення, коли контролюють не всі операції чи процеси, а тільки ті, які виходять за межі допустимих відхилень;
• неконтролювати черезнедовіру до підлеглих, позбутисяпідозрілості;
• не використовувати критичну інформацію як козирну карту про недоліки в роботі;
• за усіх умов контроль не повинен пригнічувати працівників, викликати напруження в колективі, конфліктні ситуації.

Навпаки, завдяки усуненню виявлених недоліків у роботі та об’єк- тивній оцінці діяльності працівників ефективне контролювання сприяє успішному досягненню цілей організації, породжує почуття впевненості та задоволення роботою у працівників.

Ефективному контролюванню притаманні такі характеристики:

• стратегічна спрямованість, аналіз найголовніших питань діяль- ності організації, а не зосередження на незначних недоліках роботи;
• орієнтація на досягнення конкретного результату (усунення відхилень від програми діяльності, розробка рекомендацій тощо);
• систематичність, постійна перевірка виконання і аналіз фак- тичної ситуації, епізодичний і нерегулярний контроль не дозволяє своєчасно одержувати інформацію та реагувати на процеси, що від- буваються;
• своєчасність, або, точніше, завчасність контролю, попереджен- ня порушень;
• простота, пристосування параметрів контролю до виробничих потреб;
• об’єктивізація контролю, використання надійної інформації;
• пристосування до міжнародних стандартів;
• вміле використання категорій формальної логіки мислення, су- дження, умовисновки;
• поняття, визначення, силогізм, індукція, дедукція, аналіз, син- тез тощо.

Ефективність контролювання підвищується, якщо працівники, які його здійснюють, уповноважені виконувати також координаційні дії.

Методи контролювання та вимірювання вкладу праці підлеглих у вирішенні поставлених завдань залежить від її змісту. Вести кон- тролювання та вимірювання результатів одних завдань можна, на- приклад, в одиницях часу (дні, тижні, місяці), других — в кількості одиниць продукції (штуки, комплекти), а третіх — у певних доку- ментах, у яких підбиваються підсумки роботи (звіти).

Отже, менеджер виконуватиме свої функції успішніше, якщо глибше зрозуміє суть виробничих і організаційних явищ та процесів, вміліше використовуватиме сучасні методи і прийоми контролюван- ня, а потім прийматиме і реалізовуватиме обґрунтовані рішення.

 

Питання для самоперевірки знань і повторення

1. У чому полягає зміст контролювання?
2. Для чого потрібен контроль?
3. За якими ознаками класифікують види контролю?
4. Який зміст найвживаніших у менеджерській практиці видів контролю?
5. У чому полягає процес контролювання?

 

6. У чому полягає зміст техніки проведення контролювання?
7. Які умови і перспективи розвитку функції контролювання?

 

План семінарського заняття

1. Поняття і зміст контролювання.
2. Використання видів контролю в менеджерській роботі.
3. Організація процесу контролювання.
4. Техніка проведення контролю.

 

Теми рефератів, доповідей і контрольних робіт

1. Значення і місце контролювання у системі функцій менедж- менту.
2. Види контролю за його об’єктом.
3. Види контролю за його суб’єктом.
4. Види контролю за процесами.
5. Організація самоконтролювання.
6. Техніка проведення контролювання.

У реалізації будь-якого виду діяльності важлива роль належить її механізму — комплексу засобів забезпечення всього процесу та технології. Механізм менеджменту — це його методи, стилі керів- ництва та лідерства, тактика прийняття управлінських рішень. З плином часу механізм менеджменту зазнає певних змін, але в своїй основі він усе-таки залишається класичним, на вивчення якого й спря- мовані основні теми цього розділу.

Тема 1. Методи менеджменту

1. Суть та класифікація методів менеджменту.
2. Економічні методи менеджменту.
3. Організаційно-розпорядчі методи менеджменту.
4. Соціально-психологічні методи менеджменту.
5. Особливості застосування методів менеджменту в ринкових відносинах.

 

Суть та класифікація методів менеджменту

Соціальні системи управління — це складний і динамічний про- цес, який здійснюють люди для досягнення поставлених цілей. Коли відома мета (ціль) необхідно знайти найефективніші шляхи і методи її досягнення.

Методом називають прийом або сукупність прийомів у певній сфері людської діяльності, способи досягнення певної мети, шляхи вирішення якогось завдання.

Методи менеджменту — це сукупність способів і прийомів впливу на колектив працівників та окремих виконавців з метою до- сягнення цілей організації та ефективного виконання її місії.

Методи менеджменту мають забезпечити високу ефективність діяльності колективу, злагоджену його роботу, сприяти максималь- ній мобілізації творчої активності кожного його члена, забезпечити своєчасну і дієву ліквідацію відхилень від запланованої програми дій. Це вирізняє методи менеджменту від технічних і технологічних  методів управління, які використовують у процесі вирішення вироб- ничо-господарських завдань. Методи менеджменту є засобом прак- тичної реалізації вимог об’єктивних економічних законів розвитку суспільства і відповідних закономірностей та принципів менеджмен- ту. Вони багатогранні, безперервно розвиваються і удосконалюють- ся на основі критичного аналізу практики та експериментів. Основні ознаки класифікації методів менеджменту такі:

• напрям впливу на керований об’єкт;
• спосіб впливу на керований об’єкт;
• форма впливу на керований об’єкт;
• характер впливу на керований об’єкт.

Методів менеджменту є багато, однак усіх їх можна згрупувати у такі три блоки:

• економічні;
• організаційно-розпорядчі;
• соціально-психологічні.

Методи менеджменту взаємопов’язані, тому цей поділ дещо умовний. Так, техніко-економічний план (економічний метод) почи- нає впливати на працівників організації після того, як його затвердять наказом директора (розпорядчий метод). Водночас можливі зміни у складі працівників, зумовлені необхідністю виконання цього пла- ну (соціально-психологічний метод). Тому на практиці застосування конкретного методу має комплексний характер.

Економічні методи менеджменту

Економічні методи менеджменту реалізуються через об’єктивні економічні закони та інтереси, які властиві конкретному способу ви- робництва.

Економічні методи — це сукупність прийомів і способів, що за- безпечують використання об’єктивних економічних законів та інте- ресів у діяльності організації на основі товарно-грошових відносин з метою досягнення її цілей.

Основною відмінною рисою економічних методів є можливість їх кількісного вимірювання. У зв’язку з цим економічні методи да- ють можливість співвиміряти реакцію системи при тій чи іншій силі впливу на неї.

До системи економічних методів входять практично всі важелі економічного механізму господарювання: ціна, кредит, фінанси, при- буток, економічні стимули (заробітна плата, премії, тощо), податки, бюджет, плани.

Ціни дають змогу стимулювати випуск необхідної продукції за кількістю та якістю, досягати фінансової стабілізації, сприяти струк- турним змінам в організації, активізувати інвестиційний та іннова- ційний види діяльності.

Фінанси як спосіб досягнення максимального достатку орга- нізації впливають на працівників через отримання й використання централізованих (децентралізованих) і власних грошових коштів (прибутку).

Кредит — це спосіб тимчасової передачі грошових засобів, то- варів та інших цінностей на умовах повернення та платності (у виг- ляді плати за кредит) і тому має вплив на працівників аналогічно фінансам.

Економічні стимули базуються на використанні матеріальних сти- мулів (тарифних ставок, посадових окладів, доплат, надбавок, пре- мій), дивідендів, цінних паперів, дотацій, компенсацій, пільг тощо.

Податки сприяють регулюванню взаємовідносин держави з фі- зичними та юридичними особами. Одночасно податки є основним джерелом формування та поповнення дохідної частини бюджету держави.

Бюджет як основний вираз збалансованості доходів і видатків за конкретний період дозволяє впливати на процеси зменшення вит- рат на виробничо-господарську діяльність, активізує пошук шляхів збільшення доходів, спонукає до режиму економії тощо.

Автори підручників з дисципліни «Основи управління» у 80-х рр. (І. П. Сераштан, О. В Козлова) вважали плани формою вибору і за- безпечення взаємозв’язку різних економічних методів. Однак, крім сказаного, плани — це й економічні методи, про що доказово ствер- джують Б. М. Андрушків, О. С. Кузьмін, Ф. І. Хміль [21, 59]. Пла- ни впливають на працівників за допомогою їх побудови, за трива- лістю дії, рівнем впливу та змістом. Місячні, квартальні, річні та іншої тривалості плани впливають на ритмічність виробничо-госпо- дарської діяльності, якість продукції, становище організації на ринку  тощо. Їх вплив на працівників створює атмосферу зайнятості, безпе- рервності трудових процесів, постійності у виготовленні продукції та наданні послуг. Розробка планів на рівнях організації, підрозділів, служб тощо дає можливість забезпечити вплив на відповідні групи працівників.

Організаційно­розпорядчі методи менеджменту

Організаційно-розпорядчі методи — це сукупність засобів і прийомів прямого керівного впливу на організаційні відносини між працівниками у процесі функціонування системи (виробництва, на- дання послуг) з метою управління її станом відповідно до умов, що змінюються.

Організаційно-розпорядчі методи інколи називають адміністра- тивними. Однак поняття «організаційно-розпорядчі методи» глиб- ше, ніж «адміністративні», оскільки воно передбачає вивчення орга- нізаційних впливів у різних формах їх вияву.

За характером впливу організаційно-розпорядчі методи поділя- ються на два види 

Організаційне регламентування полягає у формуванні сукуп- ності правил, які встановлюють порядок роботи підрозділів або виконавців, в упорядкуванні виробничих процесів, що відбуваються, підпорядкуванні їх певним положенням. Оформляють організаційне регламентування як конкретні адміністративні акти, що розраховані на тривале користування: положення, статути, постанови.

Положення — це юридичні документи, які визначають порядок утворення, вид діяльності, основні завдання, структуру і функції  підприємств, організацій, закладів та їхніх структурних підрозділів. Відповідно до особливостей структури підприємства розробляють положення про лінійні ланки (директора, начальника цеху, старшого майстра, майстра, бригадира). Положення розробляють і для функ- ціональних ланок управління. Наприклад, положення про началь- ника відділу праці та заробітної плати. Положення про лінійних і функціональних керівників затверджує директор або один з його заступників.

Статути — це юридичні акти, з допомогою яких оформляють утворення організацій та підприємств і визначається їхня структура, функції, правові положення. Діяльність новоутвореної організації роз- починається після реєстрації статуту в державних органах реєстрації. Постанови ухвалюють колегіальні органи державного управ- ління, різні громадські органи на з’їздах, конференціях, нарадах і зборах.

Організаційне нормування як один із видів організаційного впливу на виробництво та на апарат управління підприємства виявляється у роботі, що виконують спеціалісти апарату управління зі створення нормативів:

• технічних (стандарти, креслення);
• технологічних (режими і методи обробки, тривалість операцій, послідовність їх виконання);
• календарно-планових (ритм виробництва, величина запасів, роз- мір транспортних партій, тривалість виробничого циклу);
• трудових (тарифні розряди, ставки, оклади, тривалість робочо- го дня, тривалість відпустки);
• економічних (норми витрат матеріалів, норми амортизаційних відрахувань, норми рентабельності продукції).

Організаційно-методичне інструктування проводять за допо- могою розробки і впровадження інструкцій та правил.

Інструкція — це документ, який регламентує порядок виконав- чих дій на основі розпоряджувальних актів вищих органів і наказів самого підприємства. Інструкція — це обов’язкові настанови, вка- зівки, правила. Кожну інструкцію затверджує вище керівництво. Пра- вила — службові документи, які близькі за своєю формою та змістом до інструкцій. Інколи правила входять в інструкції. На підприємствах  розробляють правила внутрішнього розпорядку, експлуатації служ- бових приміщень, оформлення вхідних і вихідних документів тощо. Правила затверджує керівник підприємства.

Методи розпорядчого впливу. Навіть у найбільш відлагоджено- му виробництві не можна детально регламентувати, повністю про- грамувати всю діяльність керівної і керованої підсистем. Крім того, змінюється зовнішнє середовище, а це неминуче призводить до по- рушення зв’язків, пропорцій, узгодженості, ритмічності у виробни- чих процесах. Тому для ліквідації тимчасових відхилень необхідні тимчасові адміністративні впливи, тобто розпорядчий вплив.

Розпорядчий вплив — це гнучкіша, рухоміша і активніша форма впливу на виробництво. Залежно від змісту і рівня управління роз- порядчі впливи можуть бути у вигляді наказів, розпоряджень, вка- зівок та інших розпорядчих актів.

Накази — це акти одноособового управління відповідно до прин- ципу єдиноначальності, який регулює діяльність підприємств або закладів. Видавати накази можуть тільки керівники підприємств (і тільки тих підприємств, для яких таке право передбачено статута- ми, положеннями або повноваженнями вищої організації).

Заступники директора, начальники служб на підприємстві, ке- рівники середніх і нижчих рівнів управління здійснюють розпоряд- чий вплив у формі розпоряджень.

Розпорядження — це вираження вимог до підлеглих з вирішен- ня окремих питань короткочасного характеру. Їх видають керівники в межах своїх прав і повноважень, а також з тих питань, які входять до їх безпосередніх обов’язків відповідно до положень про лінійні та функціональні ланки управління.

Важливою формою розпорядчого впливу є також усна вказівка, яку віддають своїм підлеглим керівники всіх рівнів управління. Вона стосується безпосередньо підлеглого і вказує, хто, де, коли і як має діяти.

Переважно цією формою розпорядчого впливу послуговуються керівники низових рівнів управління — бригадири, майстри, началь- ники дільниць.

Велике значення у процесі розпорядчого впливу має контроль- на перевірка виконання завдань. Результати контролю є основою для коректування завдань або здійснення додаткових розпорядчих впливів.

Організаційно-розпорядчі методи прямо впливають на волю ви- конавців і не поєднуються безпосередньо з їх матеріальною зацікавле- ністю, з економічними інтересами працівників. Однак вони пов’язані з економічними методами. Економічні методи діють не автоматично: їх мають встановлювати, стверджувати у виробництві, повідомляти працівників, контролювати. Тому організаційно-розпорядчі методи не тільки не суперечать, а, навпаки, продовжують і доповнюють еко- номічні, є формою повідомлення економічних завдань працівників, утвердження їх у виробництві.

Організаційно-розпорядчі методи пов’язані також із соціально- психологічними методами менеджменту. Колектив може бути більш або менш сприйнятливий до адміністративних впливів, одержані розпорядження або вказівки будуть виконуватись з більшим або мен- шим ентузіазмом залежно від того, враховується роль соціальних і психологічних факторів, чи ні.

Отже, на ефективність застосування організаційно-розпорядчих методів впливає також врахування способів психологічного спону- кання працівників до трудової діяльності.

Соціально­психологічні методи менеджменту

Соціально-психологічні методи менеджменту — це способи впливу на колективи людей, які ґрунтуються на використанні на- укових досягнень соціальної і загальної психології в управлінні під- приємством.

Соціально-психологічні методи менеджменту можна поділити на дві основні групи: соціальні та психологічні.

Роль соціальних факторів у розвитку та удосконаленні вироб- ництва постійно підвищується. В міру зростання доходів працівників і задоволення їхніх основних матеріальних потреб акцентується увага на завданні задоволення їхніх соціальних потреб. Наприклад, підвищен- ня якості продукції — це не тільки показник науково-технічного рів- ня виробництва, а й рівня розвитку соціальних відносин, культури виробництва, дисциплінованості та трудової активності працівни- ків. Водночас плинність кадрів, порушення трудової і виробничої дисципліни, погані взаємовідносини в колективі та ін. свідчать про недостатню увагу до соціальних проблем, про невиконання ви- робництвом своїх соціальних функцій, погані умови праці, низький розвиток критики, недостатню участь колективу в розв’язанні важ- ливих питань виробництва, що, зрештою, знижує результати вироб- ничо-господарської діяльності підприємства.

Відповідно до сказаного соціальні методи управління відіграють важливу роль у системі методів менеджменту. Вони спрямовані на фор- мування поведінки людей, впливаючи на детермінанти їхньої діяль- ності (детермінанта — це властивість соціальної системи) — потре- би, ідеали, цілі, інтереси, задатки, нахили тощо.

За своєю спрямованістю соціальні методи менеджменту поді- ляють на:

• методи управління соціально-масовими процесами;
• методи управління організованими групами;
• методи управління внутрішньогруповими процесами і явищами;
• методи управління індивідуально-особистісною поведінкою.

Перша група методів спрямована на управління рухом кадрів у народногосподарських і галузевих масштабах через регулювання процесів міграції населення в географічні зони, які багаті сировин- ними та енергетичними ресурсами, але яким не вистачає трудових ресурсів. Це спрямування міграції досягають через раціональне роз- міщення виробництва, плановий розподіл спеціалістів після закін- чення училища, коледжу, інституту, університету.

Керівництво організованими групами можна здійснювати авто- ритарним, ліберальним і демократичним методами.

Авторитарний метод — крівник формує та ухвалює тільки одно- особові рішення на основі власного досвіду і суб’єктивних оцінок, які враховують, або ігнорують загальну думку, або думку окремих працівників. Авторитарне рішення члени колективу сприймають по- різному. Для одних — це заданий напрямок, в якому необхідно проя- вити свою виконавчість, для других — це звільнення від необхідності самостійно думати, для третіх — зовнішній вплив та тиск.

Ліберальний метод ґрунтується на наданні підлеглим права вес- ти роботу на власний розсуд, без втручання в її зміст і технологію. За керівником залишається координація і поєднання різних напрямів  робіт, контроль якості та своєчасне одержання результатів. Цей ме- тод дієвий для «замкнутих» працівників, які звикли завдання вико- нувати самостійно. Комунікабельніші працівники, які орієнтовані на колектив, таким методом не задоволені.

Демократичний метод ґрунтується на залученні до управління всього колективу. Колективна думка є основою рішення, яке ухвалює керівник. Таке рішення члени колективу сприймають як особисто прийняте і виконують з великим бажанням і цікавістю. Демократич- ним вважається також колегіальний метод, який у прийнятті рішень передбачає участь найавторитетніших, кваліфікованих спеціалістів і представників громадських організацій без залучення всього колек- тиву. Іноді керівник може прийняти самостійне рішення, якщо дум- ки з принципових питань не збігаються або суперечать інтересам підприємства або суспільства загалом.

Вибір методу управління групою залежить від цілої низки обста- вин: суті вирішуваного питання, ділових та особистих якостей під- леглих, термінів роз’язання завдань тощо.

Дуже важливо, щоб обраний метод відповідав характеру завдан- ня і конкретній ситуації. Встановлення цієї відповідності — мистецт- во управління. Тут велике значення має особистий досвід керівника і його вміння застосувати теорію на практиці.

Особливу групу становлять методи управління внутрішньогру- повими процесами і явищами. Вони спрямовані або на розвиток по- зитивних, або на обмеження негативних процесів і явищ у колективі.

Методи розвитку позитивних зрушень:

• методи підвищення соціально-виробничої активності (новатор- ство, обмін досвідом, моральне стимулювання, розвиток соціальних потреб та інтересів);
• для згуртування колективу використовують методи соціальної спадковості. Вони спрямовані на збереження та розвиток соціально- виробничих традицій у колективі: посвята в робітники, професійні свята, конкурси на звання кращого за професією, урочисті збори, відзначення передовиків виробництва;
• метод зміни соціального статусу професії спрямований на підвищення соціальної ролі певної професії. Підвищення соціальної ролі породжує у робітників почуття гордості і спонукає цінувати обрану професію. Як наслідок виникає більш свідоме ставлення до праці;

• соціально-політичні методи — це сукупність методів і спосо- бів формування ідейної впевненості, гуманістичної моралі, патріо- тичної активності великої кількості людей (політична пропаганда і агітація, контроль за діяльністю адміністрації тощо).

Методи, які спрямовані на обмеження негативних процесів і явищ:

• методи соціальної профілактики — громадський нагляд за членами колективу з небезпечними тенденціями поведінки: попере- дження, порука, переключення інтересів на трудову діяльність;
• дисциплінарна допомога — це обговорення непристойної по- ведінки на зборах і громадських організаціях, критичні статті та ка- рикатури в стінній і місцевій пресі, накладання санкцій на одержан- ня окремих видів соціального забезпечення;
• захист соціальних інтересів — виступи, лекції органів право- порядку, забезпечення консультацій з юридичними органами тощо.

Методи управління індивідуально-особистою поведінкою:

• методи заохочення працівника за результатами його праці — нагородження грамотою, орденом, вітальними листами, присвоєння почесних звань;
• метод переконань. Тут використовують широкий арсенал впли- ву: лекції, бесіди, логічні й психологічні доводи, роз’яснення;
• метод особистого прикладу. Призначений на ефект насліду- вання осіб, які демонструють зразкове ставлення до праці, дисцип- лінованість, принциповість тощо;
• метод «навіювання». Застосовують у виробничих ситуаціях конфліктного характеру для безпосереднього впливу на волю і по- чуття підлеглого. Ефект навіювання залежить від ситуації та особис- тих якостей керівника і підлеглого;
• метод примусу. Застосовують до працівників, які не викону- ють свої обов’язки. Порушнику виробничої і трудової дисципліни можуть винести догану, зменшити суму премії, перевести на іншу роботу, понизити в посаді, звільнити.

Група психологічних методів. Кожен керівник може прийняти правильне рішення у разі, якщо він володіє мистецтвом управління, буде знати і враховувати в своїх діях психологію колективу й окре- мих виконавців.

Актуальність визначення психологічних аспектів взаємовідносин зумовлена низкою причин. По перше, психологічні фактори значною мірою зумовлюють фізичний, душевний і моральний стан людини, по друге, продуктивність праці (у поєднанні з іншими факторами) залежить від цих факторів. При хорошому настрої робітника, як по- казує хронометраж, одні й ті ж операції на верстаті виконують за 1.5–2.5 хв, а якщо настрій поганий, наприклад, внаслідок неприєм- ної розмови з майстром — тільки за 2.5–3 хв. Настрій працівника впливає на його продуктивність праці у значних межах — від зни- ження до підвищення на 10–15 %.

На психологічний стан людини, її відчуття, сприйняття, мислен- ня, увагу, уяву тощо впливає велика кількість внутрішніх і зовнішніх факторів.

Група внутрішніх факторів пов’язана з індивідуальними психо- логічними властивостями людини.

Зовнішня група факторів може бути поділена на виробничі і не- виробничі.

Зовнішні фактори впливу на психологічний стан людини:

• невиробничі — умови життя, сімейні обставини, стан сфери тор- гового і побутового обслуговування, транспорт тощо.
• виробничі — умови праці, оснащення робочого місця, взаємо- відносини людей у колективі тощо.

Керівництво людьми може бути якісним тоді, коли воно не буде суперечити законам психології, а навпаки, використовуватиме фак- тори психологічного впливу на стан людини. Для цього необхідно мати достатньо повну інформацію про особистість працівника, його психологічні властивості, особливості поведінки, мораль та ідеологічні переконання, його загальноосвітню і професійну підготовку тощо.

Серед психологічних методів, які широко використовують в ме- неджменті, виділяють такі:

1. Методи психологічного спонукання (побудження).
2. Методи формування соціально-психологічних відносин.
3. Методи гуманізації праці.
4. Методи професійного відбору і навчання.

Методи психологічного спонукання

Одне із завдань менеджменту полягає у формуванні в працівників внутрішніх стійких мотивів до високопродуктивної праці (мотиви — це сукупність психологічних моментів, які визначають поведінку людини). Формування мотивів базується на використанні інтересів та бажань людини: матеріальних і нематеріальних (духовних). Ство- рити мотиви — означає перетворити потреби людини в стимули до трудової діяльності. Якщо немає потреб, то не може бути і мотивів.

Потреби формуються під впливом умов життєдіяльності люди- ни, залежать від реальних можливостей людини і суспільства.

За ступенем впливу на людину її потреби можна розділити на декілька рівнів. Ієрархія потреб лежить в основі побудови системи спонукання до праці. Водночас органи керівництва мають врахову- вати, на задоволення яких потреб спрямована система спонукання і чи охоплює вона проблеми того рівня, який має найбільшу спону- кальну силу в цей момент.

Відомо, наприклад, що зі зростанням життєвого рівня населен- ня і задоволення основних матеріальних потреб заробітна плата як матеріальний стимул, спонукач до праці, дещо втрачає своє значен- ня. Для працівника всезростаючого значення набувають мотиви, які характеризують громадську цінність роботи, її зміст, умови праці, психологічний клімат в колективі, відстань від підприємства до місця проживання тощо. Ці обставини мотивують не тільки вибір спеціальності та роботи, а й рівень вимогливості до себе під час її виконання.

Потреби людини різноманітні. З плином часу структура по- треб змінюється, змінюється властивість кожного її елемента. Це зумовлює необхідність проведення систематичних соціологічних досліджень для виявлення повної картини потреб працівників. Це необхідно для встановлення найдієвіших в цей момент стимулів трудової діяльності. Детальніше про потреби йшлося у темі «Функція менеджменту «мотивування»».

Методи формування соціально-психологічних відносин

У процесі трудової діяльності члени виробничого колективу всту- пають між собою у відносини, характер яких значною мірою виз- начає результати їхньої праці. Вплив взаємодії людей на їхню психіку в процесі праці вивчає соціальна психологія. На даних соціальної психології базуються методи формування соціально-психологічних відносин, метою яких є покращення взаємовідносин людей і форму- вання дієздатного трудового колективу.

На формування колективу впливає багато факторів. Відчуття ко- лективності залежить насамперед від рівня спілкування працівників між собою.

Інтенсивне спілкування дає змогу членам колективу вивчити пси- хологічні особливості один одного, виявити спільні інтереси їхньої діяльності, усвідомити загальні цілі. З усвідомлення спільної мети у людей з’являється відчуття колективності.

Згуртованість колективу значно залежить від просторового роз- ташування робочих місць. Ті працівники, які поруч працюють і час- тіше спілкуються, швидше утворюють згуртований колектив.

Одним із важливих факторів, які впливають на рівень колек- тивізму, є чисельність первинних колективів. За чисельністю робіт- ників розрізняють такі бригади:

• малі — 3–5 чоловік;
• середні — 6–19 чоловік;
• великі — 20 і більше чоловік.

Вітчизняні і зарубіжні спеціалісти з соціальної психології вважа- ють, що первинний колектив, у якому забезпечують безпосередній контакт працівників, повинен становити 7–15 осіб, але ліпше, якщо їх чисельність не перевищує 10 осіб. Однак у деяких випадках є виправ- даним створення бригад чисельністю і до 30 осіб. В апараті керівництва чисельність колективних відділів відповідно до норм керованості, на думку більшості дослідників, має становити 5–7 осіб, у проектних і конструкторських організаціях від 7–9 до 15–20 осіб. Ставлення працівників один до одного утворює систему міжособових відносин. Психологічні методи керівництва спрямовані на формування якісних відносин у колективі, що зі свого боку впливає на продуктивність праці. За характером міжособових відносин прийнято розрізняти фор- мальні та неформальні групи. Наявність неформальних груп у колективі впливає на психологічні відносини.

Значну частину свого життя людина перебуває на роботі, де її пси- хікапідпадаєпідвеликукількістьфакторіввиробничогосередовища.

На підставі впливу цих факторів побудовані психологічні методи гу- манізації праці. Гуманною можна вважати таку працю, яка враховує психологічні особливості людини і дає рівномірне навантаження на всі психологічні процеси, зокрема на мислення і уяву та приносить людині задоволення. Тому важливим завданням є створення ком- фортних умов праці, які мають стимульований вплив на психіку лю- дини, розкривають її творчі здібності та у такий спосіб сприяють підвищенню продуктивності праці за умови збереження і зміцнення здоров’я.

На гуманізацію праці позитивно впливають: ергономіка, спеціа- лізація праці працівників, питання техніки безпеки, системна орга- нізація управлінської праці.

Психологічні методи професійного відбору і навчання. Прак- тично кожна здорова людина може оволодіти будь-якою професією, але кількість часу і сил на це для різних людей витрачається різна. Ці обставини необхідно враховувати під час добору кадрів, виборі різних професій. Для виявлення особистих якостей і оцінок здіб- ностей людей з метою визначення їхньої придатності для виконання певної роботи використовують профорієнтаційні бесіди, психоло- гічні тести.

Особливості застосування методів менеджменту в ринко­ вих відносинах

Основні принципи застосування методів менеджменту в умо- вах ринкових відносин такі: забезпечення рентабельності, само- окупності, господарської самостійності підприємства, моральної та матеріальної зацікавленості працівників, конкурентоздатності продукції, зменшення витрат тощо. Основне призначення методів менеджменту в умовах ринкових відносин полягає в забезпеченні високої ефективності діяльності трудових колективів, їхньої чіткої, рівномірної роботи, всебічної зацікавленості кожного працівника в досягненні найвищих результатів.

Економічні методи є основою економічного механізму управ- ління в умовах ринкового виробництва, проникають у всі сфери ви- робничих відносин, стимулюючи їх розвиток у загальнодержавному масштабі.

Під час використання організаційно-розпорядчих методів менедж- менту у ринкових умовах необхідно враховувати насамперед економіч- ні інтереси, соціальні потреби й психологічні особливості керівників та підлеглих, виробників і споживачів. Трудовий колектив — основ- ний канал задоволення соціальних потреб людини і він є сукупністю лю- дей, об’єднаних спільною виробничою метою, спільною діяльністю на користь суспільства, єдністю інтересів, взаємною відповідальністю кожного, стосунками товариськогоспівробітництвай взаємодопомоги. Соціально-психологічні методи посідають важливе місце в про- цесі менеджменту, яке визначається роллю колективу в задоволенні потреб людини. Це конкретні способи й прийоми впливу на процеси, які відбуваються всередині нього (введення різних соціальних, мо- ральних, етичних норм, які містять правила внутрішнього розпоряд- ку, статути громадських організацій, правила виробничого етикету,  форми дисциплінарних дій).

Отже, ринкові відносини потребують докорінної зміни наявної організації менеджменту, планування, використання форм і методів регулювання процесів соціального розвитку колективів з урахуван- ням психологічних особливостей працівника.

Питання для самоперевірки знань і повторення

1. Що таке методи менеджменту?
2. На які основні групи класифікують методи менеджменту і за якими ознаками?
3. Суть економічних методів.
4. Які економічні важелі передбачають економічні методи ме- неджменту?
5. Яка назва точніша і чому: організаційно-розпорядчі методи ме- неджменту чи адміністративні?
6. Що таке організаційний вплив, його значення в управлінні під- приємством?
7. Суть розпорядчого впливу.
8. Соціальні методи менеджменту, їх суть та роль в управлінні ви- робництвом.
9. Як використовують психологічні методи менеджменту в управ- лінні виробництвом?

 

10. Як впливає психологічний клімат на роботу трудового ко- лективу?

 

План семінарського заняття

1. Суть та класифікація методів менеджменту.
2. Економічні методи менеджменту та їх роль у ринкових умовах господарювання.
3. Організаційно-розпорядчі методи менеджменту та їх взаємо- зв’язок з іншими групами менеджменту.
4. Соціальні методи менеджменту.
5. Психологічні методи менеджменту.

 

Теми рефератів, доповідей і контрольних робіт

1. Методи менеджменту: їх класифікація, зв’язок із закономір- ностями та принципами менеджменту.
2. Економічні методи менеджменту.
3. Організаційний вплив як метод менеджменту.
4. Зміст та роль розпорядчого впливу в управлінні підприємством.
5. Використання соціальних методів в управлінні підприємством.
6. Психологічні методи та їхня роль в управлінні підприємством.

 

Тема 2. Рішення у менеджменті

1. Природа, суть та класифікація рішень у менеджменті.
2. Умови прийняття управлінських рішень.
3. Технологія розроблення рішень.
4. Моделі та методи оптимізації рішень.

Природа, суть та класифікація рішень у менеджменті

Підприємство, завдяки досягненню стратегічних і короткостро- кових цілей, забезпечує підготовку, прийняття і виконання великої кількості рішень. Рішення є відповідною реакцією на внутрішні і зовнішні впливи. Воно спрямоване на розв’язання проблем на шляху до досягнення поставленої мети. Прийняття рішення — це ключова процедура в діяльності менеджера, що і належить до твор- чих, логічних операцій в управлінському процесі. Будь-які зміни, відхилення від заданої програми дій потребують прийняття рішень, тобто вибору однієї альтернативи із багатьох можливих. Це потребує від менеджера знань закономірностей прийняття рішень, методів їх оптимізації, врахування соціальних і психологічних факторів тру- дової діяльності:

Кожна дієздатна людина, дорослішаючи, пізнає на практиці про- цес прийняття рішення. Як здатність до комунікації, так і здатність ухвалювати рішення — це вміння, яке набувається з досвідом. Кож- ний з нас протягом дня приймає сотні, а може, і тисячі рішень: від вибору одягу для роботи до вибору професій тощо.

В управлінні організацією прийняття рішення — це більш систе- матизований процес, ніж в особистому житті (ставки набагато вищі). Особистий вибір індивідуума впливає на його особисте життя і на небагатьох, пов’язаних з ним людей. Менеджер вибирає напрямок дії не тільки для себе, а й для організації та інших працівників. Ме- неджери вищих ієрархічних рівнів великих організацій дуже часто ухвалюють рішення, які пов’язані з великими фінансами, суттєво впливають на життя багатьох людей (працівників).

Прийняття і виконання чисельних рішень значною мірою забез- печує реалізацію цілей будь-якої організації. Своєчасно прийняте науково обґрунтоване рішення стимулює виробництво чи надання послуг у невиробничій сфері. Рішення слабке, прийняте передчас- но або із запізненням, знижує результативність праці колективу чи окремих виконавців.

Рішення — це творчий процес вироблення однієї або декількох альтернатив із множинності можливих варіантів дій, спрямованих на досягнення поставленої цілі.

Вироблення і прийняття визначає весь подальший процес управ- ління, впливає на кінцевий результат діяльності організації.

Рішення належить до творчих операцій в технології управ- лінських робіт і є розгорнутий у часі логіко-розумовий, емоційно- психологічний, організаційно-правовий акт, який виконують менедже- ри в межах своїх повноважень одноособово або із залученням інших осіб. Потреба у прийнятті рішення виникає у зв’язку з обставинами:

• зовнішніми — наказ вищої організації, регулювання взаємо- відносин з кооперативними підприємствами та організаціями;
• внутрішніми — відхилення від заданих параметрів виробницт- ва або надання послуг, резервів, порушення трудової дисципліни, зао- хочення працівників та ін. [46].

Рішення є відповідною реакцією на внутрішній і зовнішній впливи, вони спрямовані на розв’язання проблем і максимальне на- ближення до заданої цілі.

Одним з найважливіших питань дослідження в теорії прийняття управлінських рішень є розроблення їх класифікації. Залежно від оз- нак рішення класифікують за:

• сферою охоплення: загальні (стосуються всієї організації), част- кові (стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем);
• часом дії: стратегічні, тактичні, оперативні;
• характером дії: директивні, нормативні, методичні, рекомен- даційні, дозвільні;
• напрямом впливу: направлені на зовнішнє середовище (взаємо- відносини з постачальниками, споживачами тощо), направлені на внутрішню систему організації;
• функціональним призначенням: планові, організаційні, регу- лювальні, активізуючі, контрольні;
• характером і змістом: творчі, прийняті за аналогією, інтуїтивні (базуються на відчуттях менеджера у правильності їхнього вибору);
• способом прийняття: індивідуальні, колективні;
• рівнем прийняття: на вищому рівні управління, на середньо- му рівні управління, на низовому рівні управління;
• ступенем повноти інформації: прийняті в умовах визначеності, прийняті в умовах невизначеності, прийняті в умовах ризику;
• методами підготовки: креативні (творчі, оригінальні, прийма- ють творчі особистості), евристичні (нові, пошукові, які приймають з допомогою евристичних методів), репродуктивні (відтворювальні, традиційні).

Встановлюючи інші ознаки, класифікацію рішень можна розши- рити. Вона у менеджменті дає можливість керівникам глибше зро- зуміти зміст і значення своєї діяльності, раціональніше розподілити час на виконання окремих видів робіт. Для кожного виду рішень роз- робляють систему інформації, що орієнтує керівників у їх підготовці, виборі кращого варіанта і реалізації.

Незважаючи на те, що практика прийняття різноманітних рі- шень нараховує тисячоліття, фундаментальна теорія рішень досі ще не склалася. Проблема прийняття ефективних рішень цікавила ще давньогрецьких філософів. Так, Арістотель (384–322 рр. до н. е.) розробив учення про силогізм (грец. Syllogismos), обґрунтувавши твердження про те, що у процесі міркування (обдумування) рішень не можна підмінювати один предмет (думку) іншим, одночасно при- ймати два твердження, що заперечують одне одного тощо. Англійсь- кий філософ-матеріаліст Ф. Бекон (1561–1626 рр.) детально описав метод дедукції і довів, що у процесі пізнання можна рухатись не лише від загального до часткового (як це робив Арістотель), а й від часткових міркувань до загальних висновків.

У формування теорій рішень чималий внесок зробив французь- кий філософ і математик Р. Декарт (1596–1650 рр.), який сформулю- вав такі відомі правила:

1. Не приймати за істинне що б там не було, доки не переконаєшся, що немає упередженості в судженнях, вважати правильним тільки те, що є абсолютно зрозумілим і визнаним та у жодному разі не може бути піддане сумніву.
2. Розчленовувати кожну частину цілого, яке потрібно дослідити, на стільки складових, скільки можливо і потрібно для правильного розв’язання питання.
3. Керувати процесом своїх думок, щоб, починаючи з найпрос- тішого, легко пізнаваного і дійти до пізнання найскладнішого.
4. Завжди робити повним і вичерпним перелік усього, що необхідно дослідити, щоб мати абсолютну впевненість у тому, що нічого не упущено.

Сьогодні досліджують питання подальшої розробки і розвитку теорії прийняття рішень економісти, юристи, філософи, кібернети- ки, математики, соціологи, психологи та ін. Деякі з них розглядають теорію прийняття рішень у сфері менеджменту як самостійну нау- кову дисципліну. Існують також інші трактування теорії прийняття рішень. У вузькому розумінні — це статистична теорія, у якій розроб- ляють чіткий апарат вибору найкращого з певної кількості альтерна- тивних рішень в умовах невизначеності та ризику. Нерідко теорію прийняття рішень розглядають як сукупність формальних прийомів їх оптимізації. За ширшим тлумаченням В. Г. Шоріна, теорія прий- няття рішень містить дослідження операцій, математичний аналіз, моделювання, а також евристичні методи їх прийняття і теорію ігор. Американські вчені С. Бір і М. Старр складовими кількісної теорії прийняття рішень вважають також системний аналіз, імітаційне мо- делювання, метод експертних оцінок.

Умови прийняття управлінських рішень

Успішне прийняття рішень базується на таких умовах: право, повноваження, обов’язковість, компетентність, відповідальність.

Право прийняття рішень мають усі менеджери, але тільки в ме- жах своїх компетенцій. Наприклад, загальні рішення можуть прий- мати тільки лінійні керівники.

З правом прийняття рішень тісно пов’язані питання повноважень. Повноваження — це границі, в межах яких будь-який керівник має пра- во ухвалювати рішення. Наприклад, начальники цехів не можуть прий- мати рішення, які згідно з посадовими обов’язками може приймати тільки директор підприємства. В теорії прийняття рішень необхідно дотримуватись правила: маєш право і повноваження приймати рішен- ня — зобов’язаний в ситуації, яка вимагає рішення, приймати його.

Однією з необхідних умов прийняття рішення є компетентність керівника у питаннях, що розглядають. Компетентність — одна з найважливіших вимог до менеджера будь-якого рівня. Менеджер по- винен мати відповідну освіту, добре знати конкретне виробництво чи невиробничу сферу на її сучасному рівні. Процес, де менеджер залучає фахівців для підготовки рішень з питань, що потребують спеціальних знань, називають процесом запозичення компетенцій. Передача частини своїх повноважень для прийняття рішень іншим менеджером — це делегування повноважень.

Відповідальність показує, які санкції можна застосувати щодо менеджера у випадку, якщо він ухвалить хибне рішення.

Технологія розроблення рішень

Розроблення рішень у менеджменті становить основу його процесу. Управлінський процес технології розроблення рішень — це ком- плекс взаємопов’язаних операцій, що виконують у певній послідовності і які спрямовані на розв’язання конкретних завдань з досягнення поставлених цілей.

Операція — це частина управлінського процесу, яка є роботою виконавця над певним видом інформації: зібрати дані, провести роз- рахунки, підготувати звіт, передати документ на підпис та ін. До скла- дових частин управлінської діяльності, пов’язаних з обробкою, прий- няттям та реалізацією рішень, належать: інформаційно-пошукові, письмові (графічні), розрахункові, логічні, аналітичні операції. Су- купність взаємопов’язаних операцій для досягнення певних локаль- них цілей називають управлінськими процедурами під час прийнят- тя рішень.

 

Ринковий розвиток економіки України потребує, щоб в управ- лінській діяльності більше уваги приділяли формуванню цілей, які визначають напрям і структуру діяльності колективу та приймали ефективні рішення для їхнього досягнення. Ціль — це запрограмо- ваний результат (бажані події), якого потрібно досягнути за допомо- гою відповідних управлінських дій.

Для оцінки ситуації і підготовки рішення орган управління (ке- рівник) має бути своєчасно забезпечений повною плановою, норматив- ною, інструктивною, правовою, статистичною, обліковою, науковою (ноу-хау) та іншою інформацією. Реальними засобами забезпечення керівників усіх рангів своєчасною і повною інформацією про ситуацію, що безперервно змінюється, є широке впровадження автоматизованих систем її збирання та обробки (зокрема АРМів), використання най- новіших засобів зв’язку, наукових методів обробки (групування, скла- дання статистичних таблиць, динамічних рядів, кореляційного і рег- ресійного аналізу, математичного програмування та ін.).

Залежно від характеру інформації для її вивчення використову- ють різні логічні методи — порівняння, аналогії, синтезу, абстрагу- вання, узагальнення, індукції, дедукції тощо. Внаслідок глибокого і всебічного вивчення ситуацій вдається виявити проблеми, вирішення яких є передумовою подальшої діяльності організації.

На практиці проблеми поділяють на чотири групи:

• структуризовані (для їх розв’язання використовують стан- дартні правила, інструкції, методичні вказівки та досвід);
• добре структуризовані (їх розв’язання можливе із застосуван- ням математичного програмування, економіко-математичного моде- лювання та інших кількісних методів);
• слабко структуризовані (до них застосовують системний ана- ліз, експертні оцінки);
• неструктуризовані (до них застосовують системний аналіз, екс- пертні оцінки, досвід, судження, інтуїцію, методи математичної ста- тистики).

Для діагностики проблеми вивчають її суть (технічний, техноло- гічний, економічний або комплексний), встановлюють причини ви- никнення, фактори (внутрішні або зовнішні), що її зумовили, можливі наслідки несвоєчасного розв’язання проблеми, її складність, межі тощо. У процесі аналізу вивчають ситуації і обмеження, пов’язані з часовою характеристикою, трудовими, матеріальними і фінансовими ресурсами.

Основні фактори впливу на прийняття рішень:

• обмеженість інформації;
• взаємозалежність рішень;
• наявність ризиків;
• очікування можливих негативних наслідків;
• наявність ефективних комунікацій;
• відповідність структури управління місії організації;
• середовище прийняття рішення (визначеність або невизначе- ність наслідків від його реалізації);
• особисті якості та поведінка менеджера;
• інші.

Життєвий досвід показав, що існує чимало варіантів вирішення будь-яких проблем. Для порівняння альтернатив і вибору кращої з них використовують критерії, формування яких входить в обов’язки менеджерів вищих ієрархічних рівнів.

Критерії (оцінка) рішень — це правило порівняння і вибору альтернатив, вимірник економічного і соціального ефекту. Викори- стання об’єктивних критеріїв оцінки варіантів рішення дає змогу порівняти ці варіанти і обрати найкращий. Загалом основним кри- терієм управлінських рішень є закон економії суспільної праці під час виробництва і реалізації продукції.

На практиці використовують різні критерії для прийняття рішень в умовах ризику, неповної інформації та невизначеності.

Залежно від поставленої мети як критерій можна використати натуральні і вартісні, кількісні та якісні показники діяльності під- приємства: виконання замовлень на окремі види продукції; досяг- нення певного прибутку, рівня рентабельності; підвищення рівня соціальної активності. Під час розв’язання завдань варто кілька кри- теріїв зводити до одного інтегрованого. Його найчастіше виражають у вигляді функції Z від змінних х1, х2, х3,…, хn, що характеризують

можливі варіанти рішень:

Z = f (x1, x2, x3,…,xn) max (min)

Цю функцію називають функцією мети. Оптимальним вважа-

ють той варіант рішення, при якому функція мети досягає екстре- мального значення. Інколи визначають, згідно з прийнятим крите- рієм оптимальності, найкращий варіант рішення і декілька близьких до нього, які називаються підоптимальними варіантами. Прийня- тим як остаточне рішення може бути і один з таких підоптимальних варіантів.

Варіанти рішень, що мають кількісне вираження, можуть порів- нювати за допомогою критеріїв Вальда, Севіджа, Гурвіца, Байєса, Ходжеса-Лемана та ін.

Критерій Вальда (критерій песимізму) передбачає таку стратегію прийняття рішень, коли в гірших умовах можна здобути гарантова- ний виграш:

B = max (min) aij ,

де a — виграш під час вибору і-ї стратегії в j-х умовах.

Критерій Севіджа полягає в тому, що в умовах невизначеності рекомендують вибір стратегії, за якої величина ризику буде наймен- шою у найнесприятливіших умовах:

B=max (min) rij ,

де rij= aij – maxij

Критерій Севіджа також розглядають як критерій кратного песимізму, де rij означає не можливий виграш, а упущені можливості або ризики, які необхідно мінімізувати. На практиці цей критерій використовують зазвичай під час прийняття стратегічних рішень. Відповідно до цього критерію перевагу варто надати варіанту рішення, для якого максимальні витрати за різних варіантів стану еко- номічного середовища є мінімальними.

Критерій Гурвіца (песимізму-оптимізму) використовують, якщо потрібно знайти певну комбінацію оптимістичної та песимістичної позицій щодо прийняття рішення. Відповідно до цього критерію перевагу надають варіанту рішення, для якого виконується умова:

Gi = max(k ∙ min aij + (1 – k) max aij),

де k — коефіцієнт, що розглядається як показник песимізму (0 ≤k≤ 1),

aij — виграш, що відповідає i-му рішенню при j-му варіанті стану економічного середовища.

Значення коефіцієнту песимізму встановлюють суб’єктивно, за- лежно від конкретних обставин та схильності до ризику особи, що приймає рішення. При k = 0 є оптимістична позиція та орієнтація на граничний ризик, а величина критерію Гурвіца співпадає з величи- ною критерію максимакса. При k = 1 суб’єкт управління налашто- ваний песимістично та прагне уникати ризику, а величина критерію Гурвіца збігається з величиною максимістичного критерію Вальда. Значення k між 0 і 1 є проміжними між ризиком і обережністю. Чим більша можлива небезпека, тим більше наближуватиметься до одиниці значення коефіцієнта песимізму. Під час зміни значення коефіцієнта песимізму змінюватиметься й варіант рішення, якому  надається перевага. Отже, схильність до ризику суб’єкта управління значною мірою впливає на вибір рішення.

Суть критерію Байєса — максимізація математичного сподіван- ня функціоналу оцінювання. Критерій Байєса часто називають кри- терієм середніх (очікуваних) затрат (критерієм ризику).

Згідно з критерієм Байєса оптимальними розв’язками (множи- ною оптимальних рішень) вважають такі рішення, для котрих мате- матичне сподівання функціоналу оцінювання досягає найбільшого можливого значення.

Якщо максимум досягається на декількох рішеннях з х, множину яких позначимо через у, то такі рішення називають еквівалентними. Цей критерій тісно пов’язаний з аксіомами теорії корисності (аксіома Неймана та Моргенштерна), де сумарна сподівана корисність виз- начається як математичне сподівання корисностей окремих ре- зультатів.

Ходжес і Леман стверджують, що в практиці прийняття рішень в умовах невизначеності інформації щодо стану середовища мене- джер може бути між мовним його незнанням та точним (мовним) знанням. Критерій Ходжеса-Лемана дозволяє використати наявну інформацію, але із забезпеченням заданого рівня гарантії на випа- док, коли вона буде неточною.

Варіанти розроблених рішень оцінюють за очікуваними еконо- мічними результатами, значущістю, оперативністю, небезпечністю зриву та рівнем ризику в ситуаціях, коли результати не можна визна- чити вірогідною надійністю окремих варіантів. Крім того, для оцінки альтернатив використовують різноманітні нормативи, оформлені у вигляді правил, процедур, регламенту, стандартів, а також моделі різного типу.

Критерії, що використовують для вирішення завдань на найниж- чих рівнях, мають узгоджуватись з критеріями на вищих рівнях і сприяти досягненню цілей цього рівня.

Процес прийняття оперативних рішень можна полегшити, роз- робивши спеціальні таблиці-рішення передусім для керівників серед- ньої ланки. У лівій частині таких таблиць зверху вниз фіксують умови роботи й можливі відхилення від заданого процесу праці, а у правій її частині по горизонталі зазначають варіанти рішень.

Моделі та методи оптимізації рішень

Успіх розв’язання конкретного завдання залежить від того, нас- кільки вдало обрав і використав керівник чи колегіальний орган управ- ління конкретні методи і прийоми підготовки рішень [6, 35].

Згідно з положеннями американського менеджменту механізм оптимізації рішень можна реалізувати за допомогою:

• застосування наукового методу;
• використання системної орієнтації;
• застосування моделей.

 

Застосовуючи науковий метод для вирішення завдань з управ- ління рішеннями, необхідно пам’ятати, що організація — це відкрита система, яка складається з взаємопов’язаних частин. Тому другою особливістю наукового підходу до управління рішеннями є їх систем- на орієнтація. Третя особливість науки управління рішеннями — ви- користання моделей.

Модель — це відображення у вигляді схем, формул, взірців тощо характерних ознак об’єкта, який досліджують.

До основних причин, що зумовлюють використання моделей, належить:

• природна складність багатьох організаційних ситуацій;
• неможливість проведення експериментів у реальному житті, на- віть якщо вони необхідні;
• орієнтація керівництва на майбутнє. Види моделей рішень:
• фізичні: відображають те, що досліджують з допомогою збіль- шеного або зменшеного опису об’єкта або системи (наприклад фі- зична модель креслення, копії транспортних засобів чи іншої техніки для перевірки чи дослідження окремих її технічних вузлів);
• аналогові: поводяться як реальні об’єкти, але зовнішньо вони не подібні на них (наприклад, графік залежності питомих витрат від обсягу випуску продукції);
• математичні або символічні: використовують для опису влас- тивостей або характеристик об’єкту чи події з допомогою матема- тичних символів (формул).

Світова практика виробила такий порядок побудови моделей [40]:

1. Постановка задачі.
2. Формування моделі.
3. Перевірка моделі на достовірність.
4. Використання моделі.

У практиці сучасного менеджменту особливо поширені такі спо- соби моделювання:

Теорія ігор. Моделює вилив прийнятого рішення на конку- рентів.

Теорія черг, або модель оптимального обслуговування. Викорис- товують для визначення оптимальної кількості каналів обслуговування щодо потреби у них. Ця модель доцільна під час визначення черг клієнтів до касира у банку, бухгалтерів під час здачі документації у фіскальній службі тощо.

Моделі управління запасами. Використовують для визначення часу розміщення замовлень на ресурси та їх велечини, кількості го- тової продукції на складі.

Лінійне програмування. Застосовують під час визначення опти- мального способу розподілу дефіцитних ресурсів за наявності кон- курентних потреб. Лінійне програмування часто використовуєть спеціалісти організації для планування асортименту продукції, за- вантаження транспорту, під час оперативно-календарного плануван- ня тощо.

Імітаційне моделювання. Дає практичний спосіб застосування моделі замість реальної системи.

Економічний аналіз. Поєднує майже всі методи оцінки витрат і економічних вигод, а також рентабельності діяльності підприємства. Ці методи детально розглядають у бухгалтерському обліку, фі- нансах та інших напрямах. В економічному аналізі використовують низку методів для визначення економічного стану організації або здійснимості певної дії з економічного погляду.

У доповнення до моделей у практиці менеджменту використову- ють також методи, які здатні надати допомогу керівнику в пошуках об’єктивно обґрунтованого рішення. Серед них:

Платіжна матриця. Цей метод корисний тоді, коли потрібно встановити, яка альтернатива може здійснити найбільший вклад у досягнення цілей. Очікуване значення наслідків (сума можливих зна- чень, помножених на їхню вартість) необхідно визначити перш, ніж скласти платіжну матрицю. Платіжна матриця — це один з методів статистичної теорії рішень.

Дерево рішень. Використовують для вибору найкращого напря- му дій з наявних варіантів. Це схематичне представлення проблеми прийняття рішення. Цей метод доцільно використовувати в умовах, коли результати одного рішення впливають на подальші рішення.

Методи прогнозування. Прогноз — це передбачення майбут- нього у теперішньому. Прогнози бувають: економічні, соціальні, роз- витку конкуренції, розвитку науково-технічного прогресу, розвитку суспільства тощо. Методів прогнозування дуже багато: тільки для прогнозування розвитку науково-технічного прогресу відомо приб- лизно 130 методів.

Аналітично-систематизаційний метод. Ефективним знаряд- дям розробки рішень є так званий аналітично-систематизацїйний ме- тод, який розробили американці Кепнер і Трегос. Цей метод містить три складові частини: аналіз ситуації, аналіз проблеми, аналіз рі- шення.

Аналіз ситуації. Ситуаційний аналіз передбачає з’ясування си- туації, яка спонукає до дій або прийняття рішення. Аналіз ситуації полягає у тому, щоб за допомогою запитань уточнити ситуацію та поділити її на підситуації. Для цього потрібно відповісти на такі за- питання:

• Що ми знаємо точно про ситуацію?
• Що нас особливо турбує в ситуації?
• Що ще міститься в цій ситуації?
• Чи можна чіткіше описати ситуацію?
• Які ще сфери «зачіпає» ця ситуація?
• Які помилки ми вже допустили?

Нерідко доводиться приймати рішення за наявності кількох си- туацій. Тут потрібно виділити критичну ситуацію і насамперед вирі- шити питання виходу з неї. Критичну ситуацію з множини багатьох ситуацій встановлюють за такими параметрами як: величина витрат, наявний час для пошуку рішення, тенденція розвитку на майбутнє. Оцінку зазначених параметрів здійснюють через пошук відповідей на такі запитання:

• Який загальний обсяг витрат?
• Який рівень витрат?
• Чи є прямі збитки?
• Наскільки великі збитки?
• Хто ще виявляє занепокоєння цією ситуацією?
• Скільки у нас часу?
• Які наслідки відкладання рішення проблеми?
• Наскільки загрозлива ситуація нині?
• Хто наполегливо виявляє зацікавленість у ситуації?
• Які тенденції розвитку ситуації?

Аналіз проблем. Проблема виникає тоді, коли дійсність не збі- гається з тим, що могло б бути (або, що ми хотіли б мати). Відхи- лення дійсності від бажаного (можливого) стану можуть бути як по- зитивними, так і негативними. Однак характер проблеми не впливає на методику її аналізу, яка полягає у визначенні її суті, особливостей, змінюваності в часі тощо.

Аналіз рішень. Під час застосування аналітично-систематиза- ційного методу завершальним етапом прийняття рішення є його сис- темний аналіз, який здійснюють у такій послідовності:

1. Визначають причину для рішення — мету (намір).
2. Розробляють цільову програму прийняття рішення (що кон- кретно прагнуть досягти, які ресурси є для цього).
3. Встановлюють цілі, яких прагнуть досягти, їх реальність.
4. Розробляють та аналізують альтернативи. Їх оцінюють з пог- ляду обов’язкових та бажаних цілей, відхиляють альтернативи, якщо бажана (необхідна) ціль не може бути досягнута. Прийма- ють попередній варіант рішення за показником ступеня досягнення цілі.
5. Виявляють негативні наслідки, ризик, оцінюють їх ймовірність та важливість.
6. Ухвалюють остаточне рішення.

Метод ділових ігор. Однією з форм моделювання процесів та явищ, яка сприяє розробці оптимальних управлінських рішень, є ділова гра. Діловою називають таку імітаційну гру, яка за своїм змістом та способом проведення імітує діяльність керівників та фа- хівців і дає змогу проаналізувати (передбачити) комплекс причин (явищ, факторів), що зумовлюють зміни господарських ситуацій.

Ділова гра на відміну від економіко-математичного моделюван- ня не забезпечує «доказовості» оптимальності прийнятого рішення. Проте вона дає можливість відобразити та врахувати у процесі розроб- ки управлінського рішення різноманітні, зокрема і неформалізовані, залежності. Застосування методу ділових ігор ефективне під час роз- робки рішень, пов’язаних з прогнозуванням господарських процесів на перспективу (15–20 років).

В основу будь-якої ділової гри покладено взаємозв’язок ресурсів та знань про можливості, яких можна досягти внаслідок викори- стання цих ресурсів. Конструктивними елементами ігрової моделі є: учасники гри — носії модельних інтересів; правила, які обмежують і спрямовують прояв інтересів згідно з уявленням конструктора гри про модельований об’єкт; інформаційний масив, який відображає стан та рух ресурсів модельованої господарської системи та стиму- лювальний прояв інтересів гравців.

Працівники апарату управління, застосовуючи ділові ігри, мають змогу моделювати майбутні дії, психологічно готуватися до виконання завдань в умовах можливих конфліктних ситуацій. У процесі проведення гри перевіряють та раціоналізовують пото- ки інформації прямого та зворотного зв’язку, надають ефективні рекомендації, спрямовані на удосконалення функцій та структу- ри системи управління, перевіряють та підвищують рівень право- вих знань.

Теорія та практика менеджменту виробила чимало методів прий- няття ефективних управлінських рішень. Серед них ми розгляне- мо три: метод мозкової атаки, метод номінальної групи, метод «рінгі».

Метод мозкової атаки. Менеджер має прийняти рішення з тієї чи іншої проблеми на основі індивідуальних думок колективу. Схема прийняття рішення має такі етапи:

1. Керівник інформує колектив про проблему, яку варто ви- рішити.
2. Члени колективу пропонують свої ідеї. Водночас необхідно дотримуватися таких правил:
   • усі члени колективу повинні бути у рівноправних умовах;
   • критика ідеї не допускається;
   • чим сміливіший і нетрадиційний задум, тим краще;
   • учасники мають взаємно покращувати й скеровувати задуми інших;
   • член колективу за один виступ може висловити лише один за- дум (ідею);
   • керівник може висувати власні ідеї лише тоді, коли їх немає в членів колективу.
3. Усі пропозиції ідей записують й нумерують.
4. Вибирають найкращі пропозиції та вирішують, які з них мож- на реалізувати.

Дуже близьким за змістом до методу мозкової атаки є метод но- мінальної групи.

Метод номінальної групи. Він передбачає прийняття рішення з певної проблеми за такими етапами:

2. Керівник або колектив висуває проблему для обговорення.
3. Відбувається генерація ідей кожним індивідуумом групи без обговорення.
4. Учасники висловлюють свої ідеї вголос, але тільки по одній (можна пропонувати й більше ідей, але за другим, третім і т. д. колом висловлювань).
5. Відбувається обговорення ідей за порядком їхнього висунен- ня. Деякі пропозиції можуть вилучати із загального переліку, якщо ніхто не заперечує цього.
6. Здійснюють ранжування ідей. Кожний член номінальної групи, на його думку, найкращій ідеї присвоює 8 балів, а найгіршій — 1 бал. На 7 балів він оцінює найкращу, на його думку, ідею з тих, що за- лишились, а найгіршу на 2 бали і т. д. Бали, присвоєні найкращим ідеям, записують в окремі картки.
7. Підраховують бали й визначають найкращу ідею, згідно з якою і ухвалюють рішення за проблемою.

Метод «рінгі». Термін «рінгі» трактують в перекладі з японсь- кої мови як отримання згоди на вирішення проблеми опитуванням без скликання засідання. Процедура «рінгі» містить такі етапи:

1. Керівництво фірми пропонує свої судження щодо проблеми, за якою потрібно прийняти рішення.
2. Проблему передають «вниз» у підрозділ, де організовують ро- боту над нею (вивчають та обговорюють).
3. Відбувається «згладжування» протилежних поглядів зацікав- лених у вирішенні проблеми осіб.
4. Обговорюють конкретні шляхи вирішення проблеми на збо- рах чи конференціях.
5. Керівництво фірми затверджує й візує документ («рінгісе») про рішення проблеми.

 

Питання для самоперевірки знань і повторення

6. Що варто розуміти під поняттям «рішення»?
7. В які групи можна об’єднати рішення?
8. Історичні аспекти формування теорій рішень.
9. Які є умови прийняття управлінського рішення?
10. Що таке процес (процедурограма) прийняття рішення в ме- неджменті?
11. Які критерії використовують під час оптимізації рішень?
12. У чому полягає суть наукового методу оптимізації управлінсь- ких рішень?
13. Які моделі використовують під час оптимізації рішення?

 

План семінарського заняття

1. Що таке рішення, його природа.
2. Класифікація рішень.
3. Умови прийняття управлінських рішень.
4. Технологія розробки рішень.
5. Моделі оптимізації рішень.
6. Методи оптимізації рішень.

 

Теми рефератів, доповідей і контрольних робіт

1. Рішення в менеджменті: його суть, природа.
2. Порівняльна характеристика класифікацій рішень залежно від вибору ознак класифікації.
3. Вчені, які досліджують питання розробки і розвитку теорій прийняття рішень.
4. Умови прийняття рішення.
5. Процес розробки і прийняття рішення в менеджменті.
6. Критерії, з допомогою яких порівнюють варіанти рішень.
7. Методи оптимізації рішень в менеджменті.

 

Тема 3. Керівництво та лідерство в організації

1. Суть процесу керівництва та лідерства.
2. Стилі керівництва та типи менеджерів.
3. Шляхи удосконалення керівництва колективом.

 

Суть процесу керівництва та лідерства

Найважливішою особою в менеджменті будь-якої організації є ме- неджер — керівник, який керує нею або окремим її підрозділом. Про- цес керівництва є неодмінною умовою функціонування організації.

Перебуваючи в ролі керівника, дипломата, інноватора, вихова- теля і звичайного працівника, менеджер насамперед постає як лідер.

Лідерство у сучасному менеджменті домінує у всіх сферах профе- сійної діяльності керівника будь-якого рангу. Керівник впливає на оточення переважно завдяки його авторитету та харизматичним якос- тям (людяність, піклування тощо). Сьогодні колективам потрібні ке- рівники з прогностичним типом мислення, інтелектуали та профе- сійно підготовлені, стресостійкі тощо. Лише керівникам з такими характеристиками можуть довіряти підлеглі, покладаючи на них весь процес керівництва.

Керівництво — це цілеспрямований вплив осіб, наділених функ- ціями, компетенцією керівників на колективи, тобто взаємодія ке- рівників і виконавців.

Керівництво — не лише необхідний, але й основний елемент усього процесу управління. Зміст процесу керівництва визначається його функціями — це планування, організування, контролювання, мо- тивування, виховання та стимулювання. Перші чотири функції роз- кривають зміст процесу керівництва у системі «керівник-виробництво», а остання — в формуванні особистості у її трудовій діяльності.

Привертає увагу розподіл затрат робочого часу лінійних керів- ників різних рівнів керівництва на основні його функції. Витрати ча- су на розроблення різних планів зменшуються в міру зниження рів- ня керівництва. Функція організування потребує відносно однакової уваги з боку керівників усіх рівнів керівництва. Основне наванта- ження щодо реалізації функції контролювання припадає на вищу та середню ланку керівництва. Реалізацію функції стимулювання здійснюють на низових рівнях, рівнозначно як і функції виховання.

Стадії процесу керівництва колективом передбачають:

• визначення цілей, які варто досягнути у певний термін;
• інформування колективу про завдання, методи їхнього виконан- ня, ресурси тощо;
• проведення аналітичної роботи з метою вивчення резервів під- вищення ефективності трудової діяльності колективу.

Отже, з огляду на зміст основних стадій керівництва, можна сказа- ти, що керівництво — це також процес неперервного обміну інфор- мацією між його суб’єктом та об’єктом з метою впливу один на одного. Лідерство — це здатність індивіда впливати на інших людей з ме- тою досягнення конкретних цілей [49]. Як керівництво, так і лідерство однаково важливі для організацій. Важливим у менеджменті є спів- відношення керівництва та лідерства. Лідерство є у всіх сферах професійної діяльності керівника будь-якого рангу. Менеджер, зай- маючи певну посаду на відповідному рівні керівництва, стає фор- мальним лідером колективу, оскільки отримує повноваження ке- рувати ним. Однак він може й не бути дійсним лідером колективу, якщо не володітиме відповідними якостями. У такому разі функція лідерства може перейти до неформальних керівників-лідерів, яки- ми стають найавторитетніші члени колективу: ініціативні, енергійні, інформовані працівники. За такої ситуації лідерство стає процесом стихійного, спонтанного керівництва колективом і може мати нега- тивний вилив на нього, якщо формальний керівник не звертатиме на це уваги. У різних ситуаціях життєдіяльності колективу лідерами можуть бути різні працівники.

 

Члени колективу		А	Б	В	Г	Д	Є +	Віддано оцінок (голосів)
								–	всього
А		*	–	+	+	–	–	2	3	5
Б		0	*	0	+	0	+	2	0	2
В		+	–	*	+	0	0	2	1	3
Г		0	0	+	*	0	+	2	0	2
Д		0	–	0	+	*	0	1	1	2
Є		+	+	+	+	0	*	4	0	4
Отримано оцінок (голосів)	+	2	1	3	5	0	2	13
	–	0	3	0	0	1	1		5
	всього	2	4	3	5	1	3			1

Безлідерні колективи насправді менш ефективні. Найбільшої ефек- тивності у своїй діяльності досягають ті колективи, де їх формаль- ний керівник є одночасно й лідером. Керівник має уміти впливати на колектив через неформальних лідерів, а не протиставляти себе їм і змагатися з ними.

Одним із методів діагностики, яка дозволяє виявити дійсного лідера колективу, є метод соціометрії [27]. Він полягає в тому, що члени колективу виражають своє ставлення один до одного, запов- нюючи анонімно спеціально створену таблицю — шахматку соціо- матрицю (рис. 3.4 ). Число рядків та стовпчиків у соціоматриці дорів- нює кількості членів колективу. По горизонталі відзначають ставлення певного члена колективу до колективу загалом, а по вертикалі — став- лення інших членів колективу до цього члена колективу. За такої умо- ви позитивні оцінки таких взаємин позначають знаком «+», негативні

«-», коли немає оцінок — виставляють «0». Самовибір не передбача- ється, тому клітинки по діагоналі не заповнюють.

Для спрощення обробки даних соціоматриць прізвища членів групи зашифровують, тобто кодують літерами згідно зі списком її членів.

За результатами обробки даних соціоматриці можна встановити такі характеристики членів досліджуваного колективу:

• лідер-«зірка» — член групи, який отримав максимальну кіль- кість позитивних оцінок (найпопулярніший);
• «бажаний» — член групи, який отримав не менше половини позитивних оцінок «лідера-зірки»;
• «відмежований» — член групи, який отримав лише одну-дві по- зитивні оцінки;
• «ізольований» — член групи, який не отримав ні позитивних, ні негативних оцінок і одночасно залишився байдужим до інших чле- нів групи;
• «ігнорований» — член групи, який отримав лише негативні оцінки.

Для того щоб керівника вважали лідером колективу, він має во- лодіти певними якостями.

Якості, якими повинен володіти керівник:

• ділові (компетентність, економічне мислення, знання основ на- уки управління);
• організаторські (компетентність, психологічний такт, емоційно- вольова стриманість);
• особисті (енергійність, ініціативність, вимогливість, рішучість, оптимізм);
• морально-політичні (відданість інтересам держави, трудовому колективу, інтелігентність, широкий спектр захоплень).

Важливими характеристиками керівника-лідера є його висока інтелектуальна та емоційно-вольова стресостійкість. Інтелектуальна стресостійкість — це бажання керівника прагнути та набувати но- вих знань. Емоційно-вольова стресостійкість характеризує здатність особи приймати компетентні рішення в умовах браку інформації, де- фіциту часу, ділових протиріч і власних конфліктів.

Перелічені властивості створюють авторитет керівника, його мо- дель, приклад якої може бути такими:

• уміння організовувати діяльність колективу з дотриманням ви- мог господарського, адміністративного та трудового права;
• налаштування колективу на все нове, прогресивне;
• користуватися наділеною владою в керівництві колективом так, щоб інтереси підприємства та особисті інтереси працівників забез- печувалися однаково;
• контролювати свої вчинки та власні емоції;
• намагатися бути справедливим і доброзичливим;
• чітко виконувати обіцянки, які дали колективу чи окремим працівникам.

Отже, в основі процесу керівництва лежать такі категорії менед- жменту: лідерство, вплив і влада.

Лідерство — це здатність керівника впливати на окремих пра- цівників та їхні групи з метою зосередження зусиль на досягненні цілей організації.

Вплив — це будь-яка поведінка одного індивіда, яка змінює по- ведінку іншого індивіда.

Влада — це можливість впливати на поведінку інших людей згідно з певними повноваженнями.

Стилі керівництва та типи менеджерів

Особливості взаємодії членів колективу щодо прийняття та реа- лізації рішень формують стиль керівництва. Стиль керівництва зу- мовлюється особливостями розпоряджувально-владних взаємин у колективі залежно від співвідношення яких він може бути: дирек- тивним (авторитарним), демократичним і анархічним.

Для директивного стилю керівництва характерне усунення під- леглих від участі у виробленні та прийнятті рішень, у них немає можливості проявляти власну ініціативу й самостійність. Він базу- ється на тому, що авторитарний керівник має достатню владу, щоб нав’язати свою волю виконавцям. Згідно з теорією Д. Мак-Грегора, цей стиль керівництва більше влаштовує «людину Х». Автократ цен- тралізує повноваження, структурує роботу підлеглих, здійснює психо- логічний тиск на них, використовує погрози. Якщо він використовує винагороди, то його називають «доброзичливим автократом».

Авторитарне керівництво має різні форми:

1. Патріархальне — всі «члени сім’ї» повинні підкорятися ке- рівнику, а він вважає підлеглих такими, які не «доросли» до прий- няття рішень. Але це його «діти», про яких він, звичайно, піклується.
2. Автократичне — більше притаманне інституціям (державі, підприємству). Завдяки апарату здійснюють керівництво через під- леглі інстанції, які всебічно підтримують рішення автократа (необ- меженого у своїй владі).
3. Бюрократичне — домінує деперсоналізація (людина — носій регламентованих функцій), керівники всіх рівнів обіймають свої по- сади в структурі тих чи інших інстанцій і мають право на виконання своїх повноважень.
4. Харизматичне (харизма — милість Бога) — лідер має видатні, унікальні якості, а тому він може зобов’язувати підлеглих виконува- ти будь-який наказ і не зобов’язаний про них турбуватися.

Для демократичного стилю керівництва є характерною участь членів колективу в обговоренні важливих питань його життєдіяль- ності. Керівник цікавиться думкою підлеглих. Демократичний керів- ник уміє залучати до прийняття рішень членів колективу та інтег- рувати їхні думки. Демократичне керівництво апелює до «людини У» згідно з теорією Д. Мак-Грегора. Характеризує демократичний стиль високий рівень децентралізації повноважень, вільне прийнят- тя рішень, оцінка роботи після її завершення.

Різновидом демократичного стилю є ліберальне керівництво, яке базується на майже повній свободі працівника у визначенні своїх  цілей і контролі своєї роботи. Демократичний стиль і особливо та- кий його різновид, як ліберальне керівництво, доцільний там, де ко- лектив перебуває на високому рівні свого розвитку, де діють порядок і дисципліна.

Анархічний стиль керівництва є тоді, коли керівник самовід- межовується від процесу керівництва. Цей стиль може бути дореч- ним тоді, коли колектив «доріс» у своєму розвитку до того, що може ефективно функціонувати на засадах самоуправління.

Вибір стилю керівництва зумовлюється дією різноманітних фак- торів. Серед них найважливішою є ситуація. Частота застосування відзначених стилів керівництва різна. Найрозповсюдженішим вва- жають демократичний стиль. Менеджер повинен уміти відчувати ситуацію і обирати такий стиль у своїй діяльності, потребу в якому відчувають його підлеглі.

Американський дослідник Лайкерт дійшов висновку, що стиль керівництва може бути орієнтованим або на роботу, або на людину. Причому найпродуктивнішою є орієнтація на людину. Однак пізні- ше виявили, що керівники, які одночасно орієнтуються і на роботу, і на людину, створюють певний інтегральний стиль керівництва.

Так, американські дослідники Роберт Блейк і Джейн Моутон, спостерігаючи за діяльністю менеджерів, переконалися, що вона від- бувається у «силовому полі» між вектором «виробництво» (націле- ність на виробництво товарів) і вектором «людина», «працівник» (на- ціленість на гуманне ставлення до людей).

Між цими векторами існують певні суперечності:

• якщо прагнути всіма засобами підвищити продуктивність пра- ці, не зважаючи на потреби людини, працівника, то результат буде негативним;
• якщо всю увагу приділити працівникові, то може понести втрати усе виробнитво. Блейк і Моутон розкреслили «силове поле» на дев’ять граф за кожним з векторів і отримали своєрідну «гратку» (рис. 3.5).

Ця «гратка» дає можливість визначити п’ять характерних типів керівної поведінки, які притаманні типам менеджерів: диктатор, демократ, песиміст, маніпулятор, організатор. Кожному типу по- ведінки відповідає свій цифровий код «гратки».

Код 9 : 1 характеризує таке керівництво, яке максимально зо- рієнтоване на виробництво й мінімум уваги приділяє конкретним працівникам. Це жорсткий курс адміністратора, для якого резуль- тат — усе, а працівник у кращому випадку — виконавець, а по суті ніхто. Робота за таких умов не приносить задоволення нікому. Стиль роботи жорсткого адміністратора (диктатора) — тотальний контроль. Менеджер такого типу — поганий керівник.

Керівник із абсолютно протилежним типом управлінської по- ведінки, характеризується координатами 1: 9 «гратки» менеджменту.

Продуктивність праці для такого менеджера другорядна, а най- головнішими є людські стосунки. Працівникам подобається такий підхід до справи. Користь від цього також невелика, оскільки ке- рівництво має демократичні перегини.

Розглянемо центр «гратки» (код 5 : 5). Менеджерів такого типу задовольняють успіхи середнього рівня, їхній девіз: «Не хапати зі- рок з неба». Характерна риса менеджерів такого типу — рівна заці- кавленість як у розвитку виробництва, так і його працівників.

У лівий нижній кут «гратки» (код 1:1) варто вписати тих керів- ників, які не прагнуть ні до виробничих результатів, ні до розвитку гуманних умов виробництва. Зазвичай люди з такими поглядами на керівництво (песимісти) — це або випадкові люди в менеджменті, або призначені на посади. Користь від них дуже мала.

Правий верхній кут «гратки» (код 9 : 9) займають менеджери- організатори — найпродуктивніший тип керівників, які максималь- но враховують інтереси виробництва та працівників. Це своєрідний ідеал менеджера, еталон сучасного керівника, для пошуків якого провідні фірми розвинутих країн докладають чималих зусиль. Чи можна досягти цього ідеалу? Блейк і Моутон впевнені у цьому. Ключ до вирішення — в реальних людських потребах, у мотивації. Як емпірично довів Герцберг: успіх, визнання, раціональна організація праці й перспективи росту — основні з можливих мотивів. Якщо побудувати роботу так, щоб співробітники бачили у ній можливості для самореалізації, значущість власної праці в досягненні загальної мети, створивши такі умови роботи, які б дозволили їм найкраще використати свої можливості, то ідеал менеджера позиції 9 : 9 буде цілком досяжним.

Враховуючи співвідношення у підходах до керівництва різних типів керівників, відповідно до «гратки» менеджменту, виділені індивідуальні стилі керівництва [28]:

• Невтручання — низький рівень турботи про виробництво і лю- дей. Керівник не управляє, багато працює сам, не прагне серйозних досягнень, а лише мінімальних результатів, які достатні тільки для того, щоб зберегти свою посаду в цій організації.
• Дружній колектив — високий рівень турботи про людей. Праг- нення до встановлення дружніх стосунків, приємної атмосфери і зручного темпу праці. Водночас керівника не дуже цікавить, чи пра- цівники досягнуть конкретних та стабільних результатів.

• Завдання — увага керівника повністю зосереджена на вироб- ництві. Людському фактору або взагалі не приділяється увага, або приділяється мало.
• Золота середина — керівник у своїх діях прагне достатньою мірою посилити орієнтацію як на інтереси людини, так і на виконан- ня завдання. Керівник не вимагає занадто багато від працівників, але й не потурає їм.
• Команда — керівник повністю прагне поєднати у своїй діяльнос- ті як інтерес до успіху виробництва, так і увагу до потреб працівників. Питання полягає тільки у тому, щоб бути і діловим, і людяним. Спільні обов’язки, що їх беруть на себе працівники заради досягнення цілей організації, сприяють взаємовідносинам довіри і поваги.

 

Шляхи удосконалення керівництва колективом

Взаємодія керівників і виконавців полягає у вдосконаленні двох складових: об’єкту та суб’єкту керівництва. Сьогодні у світовій практиці у керівництві провідне місце належить людському фактору. Особливо велике значення приділяють цьому в Японії, і необхідно зазначити, що там найуспішніше вирішують це завдання.

Головне у керівництві — це управлінські кадри, які будують взає- мини у ланці «керівник-виконавець». Умови попереднього досвіду нашої історії були такими, що в апараті керівництва повсюдно були чи- новники, які беззаперечно виконували всі вказівки, що надходили звер- ху. Сьогодні ж потрібні ініціативні керівники, які вміють самостійної ухвалювати правильні рішення й цілком відповідати за них. Це нині вимагає їхньої психологічної перебудови. Як відомо, багато людей нездатні приймати рішення і тому можуть бути лише хорошими вико- навцями. Для цього, по-перше, необхідно мати певні задатки до творчої роботи, наполегливість, а, по-друге, — відповідні знання та навики.

Отже, перший шлях до вдосконалення керівництва полягає у пе- репідготовці нинішніх кадрів та підготовці нових на принципово ін- ших засадах. Вирішити це одразу дуже складно. Для цього потрібен час. Другий шлях вдосконалення керівництва полягає у відборі «по- тенційно хороших» керівників і надання їм права керівництва на  відповідних ієрархічних рівнях. За допомогою системи підготовки кадрів можна навчити людину керівництва, але лише до певної межі. Тому справжнім керівником може бути лише той, хто має для цього талант. Проблема пошуку таких людей — світова проблема, на яку витрачають мільярди доларів.

Третій шлях вдосконалення керівництва — це оптимізація кіль- кості управлінського персоналу. Сьогодні жоден метод кількісного аналізу не дає можливості встановити оптимальну його кількість, так як питання зазвичай не в кількості, а в якості керівників (часто в одному випадку 10 керівників мало, а в іншому і 5 забагато). Тому в цьому питанні не можна діяти з позицій суто вольових бажань: призначати чи обирати ту чи іншу кількість керівників без урахуван- ня їхніх ділових якостей апріорі невірно. Практика рекомендує для вирішення цієї задачі інколи використовувати навіть метод проб та помилок.

Оригінальні міркування щодо керівництва є в українського еко- номіста, доктора економічних наук Валерія Терещенка. Він, на осно- ві вивченого та власного досвіду керівництва, виділив десять якос- тей людини, здатної до культурної, ефективної керівної праці.

Перша якість: будь завжди керівником, а не «поганяйлом». Від- мінність між стилем роботи керівника та «поганяйла», за В. Терещен- ком, полягає у такому: дійсний керівник вчить своїх підлеглих, не підкреслюючи своїх знань; ніколи не шукає винних у недоліках, а намагається виправляти їх; завжди достатньо інформує свій колек- тив; уміє зацікавити людей роботою.

Друга якість — впевненість у собі. Це віра керівника у свої си- ли, здатність виконати покладені на нього обов’язки.

Третя якість — суворість та вимогливість. Керівник має поєд- нувати доброту з певною суворістю, яка пов’язана із дисципліною праці. В. Терещенко вважає, що найбільша проблема організації — це брак дисципліни.

Четверта якість — завжди оцінювати критику своїх підлеглих позитивно. Будь-яка критика має обов’язково закінчуватися позитив- ними настановами, тоді вона досягне мети.

П’ята якість — вміння заохочувати й наказувати. Будь-які види заохочень та стягнень мають враховувати стать, вік, освіту, соціальний стан працівника тощо. Варто пам’ятати, що «найвища міра покарання» — це критика підлеглих у присутності сторонніх людей.

Шоста якість — вміння керівника цінувати час своїх підлеглих. Керівником високої культури вважається лише той, хто вміє раціо- нально організувати свій робочий день, прийом відвідувачів.

Сьома якість — ввічливе й доброзичливе ставлення керівника до підлеглих. Якщо керівник із повагою ставиться до своїх підлеглих, то й у колективі створюється атмосфера взаємоповаги та хороший морально-психологічний клімат.

Восьма якість — вміння говорити й уміння мовчати. За кордо- ном під час підготовки людей до керівної праці використовують ме- тодику ораторського мистецтва, освоєння якої дає змогу керівнику по-діловому, доступно й швидко висловлювати свої думки. Керівник також повинен уміти мовчати, даючи висловитися своїм підлеглим.

Дев’ята якість — почуття гумору. Людина, яка не вміє сміятися, жартувати ускладнює свої стосунки з іншими людьми, ускладнює їхню роботу.

Десята якість — цікався та вивчай своїх підлеглих. У житті не існує нічого цікавішого за людину.

Врешті-решт В. Терещенко зазначає, що перелічені якості не є вичерпні й до них можна додати ще багато інших. Отже, він вважає, що оволодіння ними забезпечує менеджеру ефективне керівництво й дає чималу віддачу.

Питання для самоперевірки знань і повторення

1. У чому полягає суть процесу керівництва?
2. Які стадії містить процес керівництва колективом?
3. Які є співвідношення між керівником та лідером?
4. У чому полягає значення методу соціометрії?
5. Якими якостями має володіти керівник, щоб бути одночасно лідером колективу?
6. Що таке стилі керівництва?
7. Як класифікують стилі керівництва?
8. Які є типи менеджерів відповідно до «гратки» менеджменту?
9. Які є шляхи вдосконалення керівництва колективом.

 

План семінарського заняття

1. Суть процесу керівництва та лідерства.
2. Зміст методу соціометрії
3. Стилі керівництва.
4. «Гратки» менеджменту та типи менеджерів.
5. Шляхи удосконалення процесу керівництва.

 

Теми рефератів, доповідей і контрольних робіт

1. Співвідношення керівництва та лідерства.
2. Метод соціометрії у дослідженнях керівного статусу членів трудового колективу.
3. Суть директивного стилю керівництва.
4. Суть демократичного стилю керівництва.
5. Суть анархічного стилю керівництва.
6. Типи менеджерів відповідно до керівництва трудовими колек- тивами.
7. Шляхи вдосконалення керівництва колективом.
8. Особливості сучасних підходів до керівництва трудовими ко- лективами.

 

Тема 4. Інформаційно­комунікаційне забезпечення механізму менеджменту

1. Поняття та характеристика комунікацій.
2. Інформація як матеріал комунікацій та її види.
3. Мова та ділове письмо як складові комунікацій.
4. Документи та інші носії інформації.

 

Поняття та характеристика комунікацій

Усі функції менеджменту взаємопов’язані і починають діяти за наявності в організації певної системи комунікацій.

Спільна (колективна) діяльність людей передбачає контакти між ними через обмін необхідною інформацією. Тільки на цій основі лю- ди, об’єднані в організацію, можуть досягти своєї мети. Будь-яка орга- нізація, навіть дуже мала, обов’язково має відповідну систему кому- нікацій.

У вузькому розумні комунікація — це обмін інформацією між двома й більшою кількістю людей. Тобто інформація є основним матеріалом комунікації .

М. Маскон, М. Альберт і Ф. Хедоурі підкреслюють, що комуні- кації виникають між:

• організацією та зовнішнім середовищем (споживачами, держа- вою та ін.);
• підрозділами та працівниками організації (між різними рів- нями управління організацією, між керівниками і підлеглими, між неформальними організаціями тощо).

Спрямованість потоків інформації:

• зверху вниз (від вищої інстанції до нижчої, від керівника до підлеглого);
• знизу вверх (від підлеглих до керівників);
• горизонтальні (між членами трудового колективу, які займа- ють рівноправні посади).

Весь шлях від джерела інформації (відправника) до отримувача називають каналом комунікації.

Основними елементами комунікації є: джерело інформації, пе- редавач інформації, приймальник інформації, отримувач інформації. Канали комунікації можуть бути формальні (офіційні) й неформаль- ні (неофіційні). Формальні канали встановлені адміністративно й пов’язують працівників як по вертикальних, так і по горизонтальних рівнях керівництва. До неформальних каналів комунікацій належать ті, які не збігаються із офіційно встановленими. Для ефективного функціонування виробничих колективів необхідно, щоб в організації діяли як формальні, так і неформальні комунікації, які мають бути збалансованими. Якщо організація матиме лише систему формальних комунікацій, то процес проходження інформації буде бюрократизувати- ся. Якщо домінуватиме система неформальних комунікацій, то це при- зведе до поширення чуток, які заважатимуть нормальній її діяльності.

 

Інформація як матеріал комунікацій та її види

Інформація — це сукупність повідомлень, які відображають кон- кретний стан явища, події виробничо-господарської діяльності, взає- мовідносин у колективі.

 Інформацію можна класифікувати за певними ознаками: за пов- нотою охоплення явища, за періодом дії, за змістом, за рівнем дос- тупності тощо.

Класифікація інформації:

• за повнотою охоплення явища: повна, часткова, надлишкова;
• за періодом дії: разова, періодична, довгострокова, постійна;
• за змістом: адміністративна, фінансова, бухгалтерська;
• довідкова: конструкторська, технологічна;
• за достовірністю: достовірна, недостовірна:
• за формою подання: цифрова, буквенна, кодована;
• за порядком виникнення: первинна, похідна;
• за характером носіїв інформації: документована, недокуме- тована;
• за призначенням: директивна (розпорядча), звітна, довідково- нормативна;
• за напрямом руху: вхідна, вихідна.

В. Зігерт та Л. Ланг описують поняття тотальної інформації. То- тальна інформація — це не лише фрази, почуті або прочитані, а вся сукупність «сприйнятого сигналу»: тон та інтонація голосу, наст- рій і зовнішній вигляд передавача, навколишня атмосфера, навіть спогади та асоціації.

Ефект комунікації залежить від низки соціально-психологічних факторів, які є у процесі передачі та сприйняття інформації, що є її складовими. Особливо виявляються соціально-психологічні факто- ри під час мовної (словесної) передачі інформації. За такої умови залучають три канали її передачі та сприйняття кожною людиною: емоційний, нормативний та канал знань.

Емоційний канал тестує інформацію, що надходить, на відпо- відні асоціації, настрої, її важливість тощо. Наприклад, сприйнят- тя інформації доповідача буде залежати від постановки його мови, зовнішнього вигляду, віку й займаної посади, тобто від суто емоцій- них елементів. Крім цього, велике значення матиме манера поведін- ки доповідача, його жести, міміка, тобто його відповідність певним соціальним та особистим нормам, які прийняті в тому чи іншому колективі чи навіть суспільстві. Це все містить поняття нормативно- го каналу сприйняття й передачі інформації.

Зрештою, у каналі знань відбувається оцінка змісту інформації, її призначення, що є найважливішим. Мета передачі інформації по- лягає у тому, щоб вона набула якості знань у тих, для кого вона при- значена. Але ця якість буде недостатньою або інформацію будуть сприймати набагато важче й довше, якщо її передаватимуть без від- повідних емоційних та нормативних складових.

Зв’язок між відзначеними каналами того, хто передає інформа- цію, та того, хто її сприймає, називають трансакціями.

Під час передачі інформації дуже важливо постійно аналізувати трансакційні зв’язки. Адже якщо в інформації будуть домінувати емоційна й нормативна складові, то можливо отримувач не сприйме справжнього її змісту.

Отже, тепер можна сказати, що комунікація — це не лише систе- ма, яка забезпечує обмін інформацією між її членами, але це ще й взаємні поставки емоційних елементів і ціннісних уявлень.

У комунікаційних процесах постійно виникають шуми. Інфор- маційний шум це те, що деформує інформацію, її зміст (відхилення, помилки тощо).

Отже, варто враховувати можливі неточності під час передачі інформації. Зазвичай відправлена інформація ніколи не збігається з отриманою. Є зона попадання (відправлено й отримано), є частина сигналу, що не дійшла до адресата (відправлено, але не отримано) та є найзагадковіша частина, що доходить до адресата, але навіть без відправлення. Тому під час передавання інформації варто бути максимально точним і уважним.

Теорія інформації, основи якої сформував К. Шенон до власти- востей високоякісної інформації належить: час, зміст та форма.

Часовий вимір інформації передбачає, що інформацію надавати- муть в міру необхідності, своєчасно, оперативно поновлюючи.

Змістовий вимір інформації означає: достовірність інформації — її точність; відповідність вимогам конкретного користувача — її до- речність; надання всієї необхідної інформації — її повноту; забезпе- чення тільки необхідною інформацією — її конкретність (стислість).

Формальний вибір інформації вимагає, щоб вона:

• подавалась в простій, зрозумілій формі, тобто була чіткою;
• забезпечувала точними і підсумковими даними (була детальною);
• надавалася в описовій, цифровій або просторово-наочній фор- мі і була показовою.

Способами наочного зображення, наприклад, виробничого про- цесу можуть бути графіки. Використовують такі види графічних засобів:

• діаграми — відображають кількісні співвідношення (показни- ків, явищ);
• хронограми — характеризують зміну явищ у часі;
• органіграми — характеризують структуру і взаємовідносини явища;
• тонограми — відображають явища у просторі. Етапи комунікаційного процесу:
• народження ідеї (її формування або вибір);
• перетворення ідеї в повідомлення за допомогою жестів, інто- нації голосу тощо, тобто її кодування;
• вибір каналу і способу передачі повідомлення;
• сам процес передачі повідомнення (ідеї);
• декодування повідомлення (перевід символів відправника в думки отримувача);
• оцінка і уточнення повідомлення отримувачем;
• здійснення зворотного зв’язку (отримувач і відправник міня- ються комунікаційними ролями).

Зворотний зв’язок має бути усвідомленим, завчасно запланова- ним. Стійкий зворотний зв’язок дозволяє суттєво підвищити надій- ність обміну інформацією і хоча б частково уникнути її втрат, різних перешкод, які змінювали б її зміст і призначення.

Мова та ділове письмо як складові комунікацій

У діловому спілкуванні, де використовують мову, функціонують три основні елементи: суб’єкт мовної комунікації, мовне повідомлен- ня, об’єкт (отримувач) повідомлення. Якісне функціонування мови виявляється у трьох аспектах: а) утворенні мовних елементів; б) фор- муванні змісту повідомлення; в) готовності об’єкту сприймати й пере- робляти повідомлення. Розглянемо ці аспекти детальніше.

Мова — це процес перекодування думок у звукові або графічні структури (символи). Цей процес пов’язаний не лише з думками,  він охоплює також особисті й міжособисті фактори (ставлення до пев- ної ситуації, емоції). Внаслідок цього специфічне вираження мови у відповідному тоні й гучності голосу, а також спрямуванні погляду.

Тон мови слугує індикатором психологічного стану того, хто го- ворить. Оцінюючи тон мови, співрозмовник може зрозуміти, чому його навчають, докоряють тощо. За тоном легко здогадатися, чи ві- рить сам доповідач у те, про що він інформує слухачів, і чи надає цьому значення. Буває, що тон і зміст повідомлення не збігаються, наприклад, тон м’який, а зміст доповіді надто строгий.

Гучність голосу виявляється в його діапазоні, резонансі, темпі. Діапазон голосу — використання в мові високих та низьких тонів. Монотонну мову (здебільшого середніх тонів) аудиторія сприймає неохоче. Резонанс — це наявність у голосі таких характеристик, як: шипіння, осиплість. Довготривалий стан підлеглості в житті зазвичай призводить до слабкого резонансу голосу, а владні особистості мають у своєму голосі «металевий» резонанс. Темп пов’язаний зі швидкістю продукування мови: швидко, сповільнено, із середнім темпом мовлен- ня. Він асоціюється з логікою мислення, діловитістю доповідача.

Якість сприйняття інформації, що передається усною мовою по- силюється завдяки використанню жестів.

Усі жести поділяють на такі групи: ілюстратори, регулятори, адаптатори, емблеми й афектори.

Ілюстратори — це жести, які підкріплюють повідомлення. Наприклад, піктографія, тобто картинне відтворення предмету пові- домлення: «Ось такого розміру!». Жести-ілюстратори добре фік- сують слухачі.

Регулятори — це усмішка, кивок головою, спрямування погля- ду. Вони сигналізують про ставлення доповідача до аудиторії: кому варто зупинитися, а кому почати розмову. Водночас утвердилися певні штампи: долоня, повернена до аудиторії, означає: «Почекай- те!», долоня вниз — «Я зараз поясню», долоня доверху — «Ось так треба».

Адаптатори об’єднують три групи специфічних рухів: а) почі- сування й рухи окремими частинами тіла; б) дотики до слухачів; в) ма- ніпулювання певними предметами (ключами, олівцем, окулярами тощо). Всіх їх сприймають слухачі негативно.

Емблеми — це жести-замінники слів або навіть цілих фраз. На- приклад, жест як складені за манерою рукопотискання й підняті над головою руки, означає «До побачення!». Емблема як два розведені пальці, яка за формою нагадує букву «V», означає «Перемога!». Доповідач має усвідомити для себе важливу істину: помилки в за- стосуванні емблем не прощаються.

Афектори виражають емоції. Це рухи різними частинами тіла, але насамперед м’язами лиця, які мають важливе значення у системі та мовної поведінки. Тут ми зіткнулися з проблемою «читання» обличчя людини, яке було відоме ще у давні часи. Уже давно експе- риментально доведено, що весь спектр емоційних переживань лю- дини відображається на її обличчі. Вони містять: здивування, страх, відразу, радість, сум.

Щоб мовно вплинути на слухачів, потрібно забезпечити гар- монійне поєднання слів та жестів. Цьому ж принципу підпорядко- вується й спрямування погляду очей, яке слугує каналом зв’язку між тими, хто спілкується. Спрямованість погляду супроводжує цілком конкретні вислови. Управляти ним не легко, однак, знати, як проявляється в комунікації цей феномен, дуже важливо. Менеджер будь-якого рівня дуже часто повинен виступати перед аудиторією. Доказано, що успішні публічні виступи керівників сприяють рос- ту їхнього авторитету. За своїм оформленням будь-який усний ви- ступ є різновидом лекції, бесіди, розповіді. Усний виступ вважають дуже складним видом спілкування. Його успішність залежить від багатьох складових. Майстри усного виступу дають такі корисні поради:

• до усного виступу варто готуватися;
• робити повідомлення необхідно у формі розповіді;
• вірити самому у те, що говориш;
• уникати монотонності у голосі;
• дивитися на аудиторію;
• стежити за власною поставою;
• використовувати жести лише тоді, коли необхідно «підкресли- ти» який-небудь факт у повідомленні;
• стежити за вимовою;
• намагатися уникати повчань.

Без розвитку навичок мови менеджер не здатний ефективно ке- рувати людьми (працівниками).

Безперечно, людині легше спілкуватися словесно, ніж виражати свої думки письмово. Письмова мова має свої сильні та слабкі сторони.

Сильні сторони письмової мови:

• існує можливість детально перевірити написане;
• письмове повідомлення може бути основою для колективної дискусії;
• читачу легше зрозуміти деталі повідомлення, особливо цифро- вий матеріал;
• читач може перечитати місця, важкі для розуміння;
• друковане слово зберігається для наступних поколінь.

Слабкі сторони письмової мови:

• автор не має можливості «прикрасити» свою мову мімікою та жестами;
• читач може легко відволіктися від тексту;
• автор не може точно знати, хто буде читати його матеріал. Письмова мова «народжується» з великими труднощами і забирає багато часу для «шліфування» тексту. Етапи опрацювання текс- ту: підготовчий, написання тексту, редагування, оформлення.

На підготовчому етапі обдумують мету повідомлення, уточню- ють особистість адресата, добирають необхідний матеріал, визнача- ють форму подання повідомлення.

Під час написання тексту необхідно детально добирати слова: ділове письмо має бути зрозумілим, зручним у читанні. Речення по- винні містити лише одну думку, фрази мають бути компактними. Уся інформація в тексті повинна об’єднуватися певною основою.

Під час редагування необхідно виконати таке:

• прочитати уважно весь текст і скласти своє враження;
• визначити середню кількість слів у реченні (якщо ця цифра близька до 18 — то все нормально);
• перевірити кількість коротких та довгих слів (кількість корот- ких слів повинна переважати);
• перевірити цифровий матеріал, таблиці, цитати;
• звернути увару на граматику, правопис, добір слів, стиль письма.

На стадії оформлення необхідно звернути увагу на таке:

• наявність поля;
• виділення абзаців у тексті;
• чіткий і зрозумілий заголовок;
• хорошу якість друку; список літератури.

Документи та інші носії інформації

У процесі комунікації важливе місце посідають документи, які є носіями інформації. Під документами розуміють спеціально ство- рені предмети для передачі та збереження інформації. Документи класифікують за такими ознаками:

• за формою документи поділяють на письмові (рукописні, ма- шинописні, друковані), іконографічні (кіно-, відео-, та фотодокумен- ти), фонетичні (магнітні записи);
• за статусом документи можуть бути офіційними (видали орга- ни влади, заклали) та неофіційними (анкети, заяви, скарги);
• за джерелом інформації розрізняють первинні та вторинні до- кументи;
• за ступенем персоніфікації документи можуть бути особовими (автобіографії, характеристики, заяви) й безособовими (звіти, про- токоли зборів).

Процес, пов’язаний із складанням документів, їх зберіганням називають діловодством. Функції діловодства: розгляд і облік доку- ментів, контроль виконання, транспортування, вдосконалення доку- ментообігу. Виділяють такі системи діловодства:

• централізовану, під час якої вся документація потрапляє до одно- го центру організації (канцелярію);
• децентралізовану, під час якої документи надходять за призна- ченням у відділи, підрозділи тощо;

В організаціях є спеціальні служби, які призначені для роботи з документами (архів, канцелярія, довідкове бюро).

До інших носіїв інформації належить: електронна пошта, радіо, телебачення, персональні комп’ютери тощо.

Комунікації необхідно постійно вдосконалювати за допомогою створення умов для ефективного розвитку міжособової та організа- ційної складових.

 

Питання для самоперевірки знань і повторення

1. Що таке комунікації?
2. Яке місце посідають комунікації у процесі менеджменту?
3. Які існують сфери виникнення комунікацій?
4. Що таке база комунікацій?
5. Що таке інформація?
6. За якими основними ознаками можна класифікувати інфор- мацію?
7. Які є носії інформації?
8. Що таке документація?
9. За якими ознаками класифікують документи?
10. Які служби в організаціях опрацьовують документи?
11. Що таке комунікаційний процес?
12. Що є складовими комунікаційного процесу?
13. Яке місце в комунікаційному процесі посідає мова та ділове письмо?

 

План семінарського заняття

1. Поняття комунікації та комунікаційного процесу.
2. Поняття інформації, її значення в процесі менеджменту.
3. Інформація і комунікації як засоби реалізації функцій менедж- менту.

 

Теми рефератів, доповідей і контрольних робіт

1. Вимоги до інформації.
2. Носії інформації.
3. Поняття та побудова інформаційних систем.
4. Комунікації, комунікаційний процес, та його елементи.
5. Мова та ділове письмо як складові комунікацій.
6. Документація та її класифікації.

Закономірності перебігу психологічних процесів у колективних формах взаємодії людей, різноманітні форми впливу психологічних відносин на трудову діяльність та інші процеси, які відбуваються в суспільстві й колективі, вивчає психологія праці, педагогічна пси- хологія, соціальна психологія та ін. Сьогодні сформувалася комплекс- на психологічна дисципліна — психологія менеджменту (управлін- ня) [5, 26, 28].

Психологія (грец. Psiho — душа) менеджменту — галузь психо- логічної науки, яка вивчає психологічні закономірності управлінсь- кої діяльності: роль людського й психологічного факторів у ме- неджменті, оптимальний розподіл професійних і соціальних ролей у групі (колективі), лідерство й керівництво, процеси інтеграції та зміцнення відносин у колективі, психологічні механізми прийняття управлінських рішень, соціально-психологічні якості менеджера й працівника, механізм психологічної взаємодії між ними, причини стре- сів і способи їх уникнення, психологію службових конфліктів тощо.

Наукові дослідження проблематики психології менеджменту здійснюють у кількох напрямах, основними з яких є:

1. Психологічні аспекти праці менеджера у процесі управління спільною діяльністю людей.
2. Соціально-психологічні особливості колективу як об’єкта й суб’єкта управління, зокрема закономірності формування позитив- ного соціально-психологічного клімату в колективі й можливості ви- користання психологічних факторів для вирішення управлінських проблем.
3. Психологічні риси особистості менеджера, психологічні ви- моги до управлінської діяльності менеджера, психологія взаємодії менеджера з підлеглими.
4. Мотивування праці колективу, ціннісні орієнтації працівників, розроблення тактики і стратегії керівництва діяльністю організації.
5. Соціально-психологічні резерви колективу й методи викорис- тання їх для підвищення ефективності та якості праці.

У нашому розумінні виклад матеріалу цього розділу має бути такий, щоб дати студенту базовні знання щодо головних складових психології менеджменту. Поглиблене їхнє вивчення мають забезпе- чити спеціальні дисципліни.

Тема 1. Конфлікти у менеджменті

1. Природа конфлікту та управління конфліктною ситуацією в організації.
2. Види конфліктів.
3. Умови та причини виникнення конфліктів.
4. Методи розв’язання конфліктів.

Природа конфлікту та управління конфліктною ситуацією в організації

У процесі здійснення управлінського впливу менеджер постійно стикається з неординарними ситуаціями, зумовленими особливостя- ми людських стосунків, взаємодії груп працівників, характерів кон- кретних людей, колективної та індивідуальної психології. Тому дуже важливим є вміння керувати конфліктами, змінами, організаційним розвитком, стресами.

Уявлення про те, що конфліктів необхідно уникати, не має бути притаманне менеджменту. Такий погляд на проблему конфліктів тільки перешкоджає менеджеру займати правильну позицію під час управління підприємством. Конфлікти є невід’ємною складовою частиною нашого життя. Часто конфлікти позитивно впливають на реорганізацію застарілих структур, ліквідують недоліки. Менеджер повинен вміти керувати конфліктами.

Така властивість діяльності як колективізм, взаємодопомога ма- ли би виключати конфліктність. Але, як відомо, ідеальне й реальне нетотожні. В суспільстві всі люди різні за своїм моральним вихован- ням, особливостями характеру, матеріальним забезпеченням, тому в ньому виникають конфлікти.

Слово «конфлікт» походить від латинського «confliktus» — су- тичка, зіткнення. Психологи під конфліктом розуміють такий «вид спілкування», в основі якого лежать різні реальні або ілюзійні, об’єктивні чи суб’єктивні, але осмислені протиріччя між особистос- тями, що спілкуються, а також внутрішній дискомфорт однієї особи.

Отже, зародження конфлікту відбувається за наявності у сус- пільстві, колективі цих протиріч, серед яких виділяють:

• протиріччя пошуку, через які ведеться боротьба між усім но- вим та консервативним;
• протиріччя групових інтересів, за наявності яких люди відстоюють інтереси лише своєї групи;
• протиріччя, зумовлені особистими цілями, кар’єризмом;
• протиріччя очікувань, які не здійснилися;
• протиріччя політичного характеру тощо.

Конфлікт — це втрата згоди між двома чи декількома суб’єк- тами, зіткнення поглядів протилежних сторін, сил, які можуть бу- ти конкретними особами або групами працівників, а також внут- рішній дискомфорт однієї особи. Під час конфлікту кожен суб’єкт нав’язує свій погляд, цілі, думки, гостру суперечку і заважає іншому суб’єкту чинити так само.

Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, погрозами, суперечками, ворожістю, війною тощо. Тобто панує думка, що конфлікт — явище завжди небажане, його необхідно уникати і терміново розв’язувати, як тільки він виникає. Така позиція сформувалася у доктрину під назвою «школа Вебера». Автори, які належать до школи «людських відносин (стосунків)» також вважали, що конфлікту можна і треба уникати. Вони визна- вали можливість появи протиріч між цілями окремої особистості й цілями організації загалом, між лінійним і штабним персоналом, між повноваженнями і можливостями однієї особи, між різними групами керівників. Вони зазвичай розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації та поганого управління. Вважа- ли, що добрі взаємовідносини в організації можуть запобігти появі конфлікту [14].

Сучасний американський менеджмент підкреслює бажаність кон- фліктів, вбачає їхнє позитивне значення та вимагає вмілого керів- ництва ними. Зазвичай конфлікт не завжди має позитивний характер. Іноді він може перешкоджати задоволенню потреб окремої особи й досягненню цілей організації загалом, але в багатьох ситуаціях допомагає виявити різні погляди, дає додаткову інформацію, виявляє більшу кількість альтернатив або проблем тощо. Це допомагає групі приймати рішення ефективніше, також надає людям можливість вис- ловити власні думки і у такий спосіб задовольняє їхні потреби у владі та повазі. Це може призвести до ефективнішого виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних поглядів на ці документи відбуваються до їх фактичного виконання.

Не можна об’єднати всі конфлікти, що виникають в організації (підприємстві) у єдину універсальну систему. Є конфлікти у вигляді сутички, коли супротивників розділяють непримиренні протиріччя і вони розраховують тільки на перемогу; дебати, де можливі свар- ки, маневри і обидві сторони можуть розраховувати на компроміс; ігри, коли обидві сторони діють в межах одних і тих же правил, тому вони не можуть завершитися рангуванням всієї структури відносин між ними.

Конфлікти є повсякденним і природним явищем виробничо-гос- подарської діяльності, її невід’ємним атрибутом. Конфлікти є джере- лом змін, що відбуваються в організації (на підприємстві), розвиток і функціонування якої, по суті, є безперервним процесом виник- нення й розв’язання різноманітних виробничо-господарських проб- лем. Саме внаслідок конфліктів виробничі відносини інколи стають мобільними, динамічними, здатними до модернізації та оновлення, адже позбуваються віджилих норм мислення та поведінки людей.

Це не означає, звичайно, що конфлікти мають лише позитив- не значення і не можуть виконувати деструктивну для організації (підприємства) роль. Тому науковий менеджмент акцентує увагу на необхідності створення таких виробничих умов і пошуку таких форм взаємодії працівників, у яких конфліктне зіткнення отримувало б культурний, цивілізований та гуманний характер.

Які ж конкретно функції виконують конфлікти у життєдіяльності організації?

Узагальнення та зіставлення різних конфліктологічних концеп- цій свідчить, що кожний конфлікт має деякі спільні складові, до яких зазвичай належать:

• суб’єкти конфлікту;
• відносини між ними;
• предмет (проблему, спірне питання), через який він виникає;
• соціальне середовище, у якому відбувається.

Функції конфліктів:

1. Соціально-діагностична.
2. Регулювальна.
3. Інтегративна.
4. Інноваційна.
5. Комунікативна.
6. Дестабілізаційна.
7. Надлишково-витратна.
8. Дезорганізуюча.

Саме оцінка функцій конфлікту стосовно їх впливу на результа- ти діяльності колективу є основою для того, щоб керівник прийняв рішення щодо їх доцільності взагалі або переведення у фазу дискусії.

Види конфліктів

Організація (підприємство) — це внутрішньо суперечлива сис- тема у своїй першооснові. Конфлікт в організації виникає тоді, коли перед нею постають як суперечливі та навіть несумісні цілі, так і засоби їх досягнення.

Конфлікти поділяють за такими ознаками:

1. За результатами:
   • функціональні — підвищують ефективність діяльності орга- нізації;
   • дисфункціональні — знижують рівень забезпечення власних потреб, зменшують роль колективного співробітництва і як наслідок, ефективність діяльності організації.
2. За змістом:
   • внутрішньоособистісні;
   • міжособистісні;
   • конфлікти між особою і групою;
   • міжгрупові.
3. За обсягом:
   • глобальні, які охоплюють весь колектив;
   • парціальні (парні), які охоплюють двох осіб;
4. За тривалістю:
   • затяжні;
   • короткотривалі.

 

5. За джерелом виникнення:
   • об’єктивні, які викликані недоліками виробничого характеру;
   • суб’єктивні, які викликані негативними особистими якостями учасників конфлікту.
6. За типом структури взаємовідносин:
   • вертикальні;
   • горизонтальні.
7. За рівнем формалізації взаємовідносин:
   • офіційні;
   • неофіційні.
8. За формою:
   • приховані;
   • відкриті.

Будь-який конфлікт може належати до того чи іншого виду як за однією з наведених ознак, так і за декількома з них одночасно. Наприклад, конфлікт між керівником та підлеглим щодо недоліків в організації праці є вертикальний, але одночасно він є й парціальним, об’єктивним, а також може бути затяжним (короткотривалим), діло- вим (особистим), офіційним (неофіційним), прихованим (відкритим). Внутрішньоособистісний конфлікт може набувати різних форм.

Одна з найпоширеніших — рольовий конфлікт, коли до однієї особи висувають різні вимоги щодо того, яким має бути результат роботи. На- приклад, завідувач відділу в універсальному магазині може вимагати, щоб продавець постійно був присутній у відділі, надаючи покупцям інформацію та послуги. Пізніше він же може незадоволено відзначити, що продавець багато часу витрачає на покупців і мало поповненню відділу товарами. Продавець сприймає такі вимоги як цілком несумісні. Внутрішньоособистісний конфлікт може також виникнути в ре- зультаті того, що виробничі вимоги не збігаються з особистими пот- ребами і цінностями. Наприклад, жінка-керівник планувала суботу і неділю присвятити відпочинку з чоловіком, оскільки її надмірна увага до роботи погано впливає на сімейне життя. Однак у п’ятницю її начальник вимагає, щоб вона виконала певну роботу за вихідні дні. Внутрішньоособистісний конфлікт може бути, відповідно до ро- бочого перевантаження (недовантаження), пов’язаний із незадоволе- ністю роботою, низькою впевненістю у собі та організації, стресами.

Міжособистісний конфлікт є, можливо, найпоширенішим. В організаціях він проявляється по-різному. Найчастіше це бороть- ба керівників за обмежені ресурси, капітал або робочу силу, час ви- користання обладнання або схвалення проекту. Кожен вважає, що, оскільки ресурси обмежені, він має переконати керівника виділити ці ресурси саму йому, а не комусь іншому. Або уявимо, що два ху- дожники працюють над однією рекламою, але мають різні погляди на спосіб її подання. Кожен намагається переконати директора прий- няти його погляд. Аналогічним, але делікатним і тривалішим, може бути конфлікт між двома кандидатами на підвищення в посаді за наявності однієї вакансії.

Міжособистісний конфлікт може також виявлятися як «зіткнен- ня» особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не можуть ладнати між собою.

Конфлікт між особою і групою. Виробничі групи (колективи) запроваджують певні норми поведінки і праці, яких має дотримува- тись кожен. Однак, якщо очікування групи не відповідають очіку- ванням окремої особи, може виникнути конфлікт. Наприклад, хтось хоче отримати більше прибутку, працюючи понад норму, а група розглядає таке «надмірне старання» як негативну поведінку.

Між особою і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особа займе позицію, відмінну від позиції групи. Наприклад, обговорю- ючи на зборах можливість збільшення обсягу продажу, більшість буде вважати, що цього можна досягти через зниження цін. А один член групи буде твердо переконаний, що така тактика призведе до зменшення прибутку і схилятиметься до думки, що їхня продукція не така якісна, як продукція конкурентів. Хоча така людина й матиме рацію, її все одно можуть розглядати як джерело конфлікту, оскільки йде проти думки групи.

Аналогічний конфлікт виникає на ґрунті посадових обов’язків ке- рівника, якщо він змушений застосувати дисциплінарні заходи, які є непопулярними для підлеглих, то група може нанести удар у відповідь, змінивши ставлення до нього, знизивши продуктивність праці тощо.

Міжгруповий конфлікт. Організації складаються з великої кіль- кості груп як формальних, так і неформальних. Навіть у найуспішні- ших організаціях між такими групами можуть виникати конфлікти.

Неформальні організації, які вважають, що керівник ставиться до них несправедливо, можуть тісніше згуртуватися і зробити спроби «поквитатися» з ним, наприклад, у спосіб зниження продуктивності. До цього виду конфліктів можна віднести профспілку і адміністрацію підприємства.

Прикладом міжгрупового конфлікту слугують, на жаль, часті су- перечки між лінійним і штабним персоналом організацій. Штабний персонал, зазвичай молодший і освіченіший, ніж лінійний, під час спіл- кування послуговується своїм сленгом, що призводить до труднощів у спілкуванні. Лінійні керівники нерідко заперечують рекомендації штабних спеціалістів, свою залежність від них в тому, що пов’язане з інформацією. Часто через різні цілі конфліктують функціональні гру- пи всередині організації (денна зміна медичного персоналу, наприклад, звинувачує нічну в тому, що вона погано доглядає за хворими).

З цього питання ми охарактеризували найпоширеніші види кон- фліктів. У аналогічний спосіб таку характеристику можна надати та- кож й іншим його видам.

Умови ти причини виникнення конфліктів

Соціальний розвиток немислимий без конфліктів, оскільки у суспільстві, трудовому колективі завжди існують певні протиріччя, які є їхньою основою. Але конфлікти виникають лише за певних умов та причин. Умови — це ґрунт конфлікту, на якому він зароджується й визріває, а причини — це каталізатори умов.

Умови виникнення конфліктних ситуацій у трудових коллек- тивах такі:

• штучно збережені у колективах побутові, національні та інші звичаї та традиції, які можуть примусово розвивати окремі його члени;
• недоліки в організації праці й побуті членів трудового колекти- ву та членів їхніх сімей;
• переважання в колективі аморальних відносин між його члена- ми як по «вертикалі», так і по «горизонталі»;
• наявність у трудовому колективі неформальних мікрогруп із негативною спрямованістю їхньої діяльності;
• недовіра керівника до підлеглих, яка виражається в непотрібній опіці, підміні їх під час виконання своїх обов’язків;
• прискіпливе або поблажливе ставлення керівника до своїх під- леглих і навпаки;
• інші.

Відкритому прояву конфлікту передує ціла низка причин, які ма- ють особистий та виробничий характер. Причини особистого харак- теру (змісту) умовно можна об’єднати у три групи:

• причини фізичної несумісності;
• причини емоційної несумісності;
• причини інтелектуальної несумісності.

Конфлікти, які стосуються першої групи причин, виникають че- рез наявність у людей певних фізичних недоліків (наприклад, піт- ливість тіла) та негативних звичок (наприклад, вживання слів-па- разитів, появі різних шумів під час їжі). Спеціальні дослідження показали, що на цю групу причин припадає 20 % усіх конфліктів [26]. Такі конфлікти ліквідовують досить легко.

Конфлікти, які виникають з причин другої групи, пов’язані з антипатією у взаєминах людей (злість, гнів, ненависть, роздратування). Ця група причин сприяє виникненню конфліктів у 38 % випадках і вони відбуваються складніше та довго триваліше [26]. Ліквідувати ці причини можна цілеспрямованою виховною роботою, об’єктивною оцінкою всіх якостей характеру людей.

Причини виникнення конфліктів третьої групи є наслідком не- достатнього спілкування, інтелектуального розвитку людей, обме- женості їхньої розумової та пізнавальної діяльності, неправильної поведінки. На цю групу припадає 42 % всіх конфліктів і ліквідувати їх найважче [26]. До причин виробничого характеру (змісту) належить: порушення в режимі роботи, зниження заробітної плати працівників, погіршення умов роботи, неправильний розподіл ресурсів, неправиль- ний вибір напрямків техніко-технологічного розвитку підприємства, свідоме спотворення інформації про діяльність організації та ін.

Основними причинами конфліктів також є: розподіл ресурсів, взаємозалежність завдань, несхожість цілей, відмінності в уявлен- нях про конкретну ситуацію та про цінності, різне розуміння та сприйняття цінностей, відмінності в манері поведінки та рівні осві- ченості, погані комунікації.

Надамо їм невелику характеристику, пояснення.

Розподіл ресурсів. Навіть у великих організаціях ресурси завж- ди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, фінанси між різними групами, щоб ефективніше досягнути цілей організації. Необхідність розподілу ресурсів часто призводить до конфліктів, адже люди завжди хочуть отримати не менше, а більше. Виділити більшу частину ресурсів одному означає, що інші отрима- ють менше від загальної кількості.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує всю- ди, де одна людина або група залежать від виконання завдань іншої людини або групи. Наприклад, якщо один з шести інженерів, зай- нятих розробкою нової продукції, не працює як слід, інші можуть відчути, що це заважає виконувати їм власні завдання. А це також призводить до конфлікту між групою і тим інженером, який, на її думку, погано працює.

Певні типи організаційних структур також збільшують можли- вість конфлікту. Така можливість зростає при матричній структурі організації, де апріорі є деяке порушення принципу єдиноначальності. Можливість конфлікту є великою у функціональних організаційних структурах, оскільки кожна функція приділяє основну увагу своїй власній сфері спеціалізації. В організаціях, де керівники взаємо- пов’язаних підрозділів підпорядковуються загальному керівництву вищого рівня, зменшується можливість виникнення конфлікту.

Несхожість цілей. Можливість виникнення конфлікту збільшу- ється, коли організації стають спеціалізованішими і поділяються на підрозділи. Спеціалізовані підрозділи формують свої цілі та приді- ляють їм іноді більше уваги, ніж загальним цілям організації. Напри- клад, відділ постачання підприємства може захотіти закупити вели- ку кількість сировини, аби знизити собівартість одиниці продукції, а фінансовий відділ хоче скористатися грошима, які взяли на попов- нення товарно-матеріальних запасів, та інвестувати їх, щоб збільши- ти загальний прибуток від інвестованого капіталу.

Відмінності в уявленнях і цінностях. Уявлення про якусь си- туацію залежить від бажання досягти певної цілі. Замість того, аби об’єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати лише ті пог- ляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для їхньої групи та особистих потреб.

Відмінності в цінностях дуже поширена причина конфліктів. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на власну думку, а керівник вважає, що підлеглий має право на свою думку лише тоді, коли його переконають, а так він мусить робити те, що йому наказують. Висококваліфікований персонал відділу вважає за необхідне мати свободу і незалежність, а якщо їхній керівник сте- жить за роботою підлеглих, то це, напевно, викличе конфлікт. Кон- флікти виникають, наприклад, у лікарнях між адміністративним пер- соналом, який прагне зростання ефективності та рентабельності в роботі та медичним персоналом, для якого найбільшою цінністю є якість надання допомоги хворим, тобто уявлення і цінності за такої ситуації в них різні.

Відмінності в манері поведінки та в життєвому досвіді. Ці відмінності можуть збільшувати можливість виникнення конфлікту. Є люди, які постійно виявляють агресивність, готові сперечатися за кожне слово. Вони своєю присутністю створюють «конфліктну» атмосферу зниження відмінностей у життєвому досвіді, освіті, віку, соціальних характеристиках, підвищують ступінь взаєморозуміння і співробітництва між представниками різних підрозділів організації та зменшують кількість конфліктів.

Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як при- чиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію, думку інших. Поширені проблеми у передачі інформації, що призводять до конфлікту — неоднозначні критерії якості праці, неспроможність точно окреслити посадові обов’язки і функції всіх співробітників та підрозділів тощо. Загалом, якщо у відділах, під- розділах, чиї інтереси нерідко є протилежні, працюють спокійні, впевнені у собі люди, ймовірність виникнення конфліктів є дуже малою.

Різні люди по-різному сприймають конфлікти. Є такі види сприй- няття конфліктів: бурхливе, байдуже, одностороннє, двостороннє. Бурхливу фазу конфлікту легко виявити, впізнати, а про «холодний» конфлікт, який розвивається без галасу, знають лише ті, хто кон- фліктує. Бувають ситуації, коли одна група взагалі не знає, що інша вступила з нею у конфлікт. Чим «гостріше» відчувають конфлікт  його учасники, тим більше шансів на його подолання, чим раніше керівник помітить конфлікт, тим краще.

Аналіз конфлікту. Варто розрізняти конфлікти, які виникають на ґрунті ділових стосунків, і ті, які називаються «особистими». 3 остан- німи значно складніше впоратися. Особисті конфлікти переносять на професійний рівень, оскільки у цій сфері легше застосувати ло- гічні судження. Також варто розуміти, який конфлікт є справжнім, а який уявним. У справжньому конфлікті причину потрібно шукати серед учасників. Під час уявного конфлікту причина може бути зов- нішньою, надуманою. У такому разі можна «лікувати» лише симп- томи конфлікту.

Методи розв’язання конфліктів

Існує декілька ефективних способів управління конфліктною си- туацією. Їх можна поділити на дві категорії: структурні та міжособові. Не можна вважати причиною конфліктних ситуацій лише відмін- ності у характерах. Керівник має починати з аналізу фактичних причин, а потім застосовувати відповідну методику.

Зменшити можливість появи конфлікту можна, застосовуючи ме- тоди його попередження:

• роз’яснення вимог щодо роботи;
• використання координаційних, інтеграційних механізмів (че- рез команди, ієрархію посадових осіб, підрозділів, функції, служби тощо);
• визначення загально-організаційних комплексних цілей;
• спрямування зусиль усіх працівників на досягнення загальної єдиної мети;
• використання системи винагород (премій, матеріальних заохо- чень, кар’єрний ріст тощо);
• інші.

Роз’яснення вимог до роботи. Це один з найкращих методів управління конфліктами. Керівник роз’яснює, яких результатів очі- кує від кожного співробітника та підрозділу, визначає ступінь від- повідальності, чітко окреслює політику, процедури та правила.

Координаційні та інтеграційні механізми. Один з найпоши- реніших механізмів — ланцюг команд. Як відзначав М. Вебер та  представники адміністративної школи, встановлення ієрархії повно- важень впорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інфор- маційні потоки всередині організації [62]. Якщо два або більше підлеглих мають різні думки щодо одного питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до спільного начальника, якому і варто запро- понувати прийняти рішення. Також корисними є засоби інтеграції: використання служб, міжфункціональних груп, цільових груп тощо. Дослідження показали, що організації, які підтримували потрібний рівень інтеграції, досягли більшої ефективності, ніж ті, що не роби- ли цього.

Загально-організаційні комплексні цілі. Ефективне втілення та- ких цілей потребує спільних зусиль кількох співробітників, груп чи відділів. Ідея, закладена у вищі цілі спрямовує зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети.

Структура систем винагород. Людей, котрі сприяють досяг- ненню комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, мають винагороджувати подякою, премією, визнанням або підвищенням у посаді.

Систематичне, скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє втіленню загально-організаційних цілей, допомагає зрозуміти людям, як їм поводитися у конфліктній ситуації.

Відомі 5 основних міжособистісних способів розв’язання кон- флікту: уникнення, згладжування, примус, компроміс, розв’язання проблеми.

Уникнення. Людина намагається уникнути конфлікту. Р. Блейк і Д. Мутон вважають, що один із способів розв’язання конфлікту — це не потрапляти у ситуації, які ведуть до виникнення протиріч.

Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, пере- конанням, що не варто сердитися, тому що «ми всі одна щаслива команда». Той, хто намагається уладнати конфліктну ситуацію, намагається послабити ознаки агресивності, апелює до потреби в солідарності. Але під час згладжування агресії збільшується загаль- на стурбованість, неспокій людини, що, зрештою, виходить назовні та може спровокувати нову фазу конфлікту.

Примус. Спроба змусити когось прийняти власний погляд. Той, хто намагається це зробити, зовсім не цікавиться думкою інших. Особа, яка використовує такий стиль, завжди поводиться агресив- но, для впливу на інших використовує владу. Такий стиль може бути ефективним у ситуаціях, коли керівник має значну владу над підлеглими, однак він пригноблює ініціативу підлеглих і викликає у них обурення.

Компроміс. Характеризується прийняттям погляду іншої сторо- ни, але лише частково. Здатність до компромісу високо цінується, оскільки зменшуючи недоброзичливість, можна вирішити конфлікт так, що це задовольнить обидві сторони.

Розв’язання проблеми. Такий стиль — це визнання різниці та готовність ознайомитися з іншими поглядами для того, щоб зрозу- міти причини конфлікту і віднайти курс дій, прийнятний для всіх. Той, хто використовує цей стиль, не прагне домогтися свого завдяки іншим, а шукає найкращий варіант розв’язання конфліктної ситуації. У конфліктних ситуаціях можуть бути такі моделі поведінки учасників конфлікту [9]:

• «переможений — переможець»;
• «переможець — переможений»;
• «переможений — переможений»;
• «переможець — переможець». Охарактеризуємо коротко їхню суть. Модель «Переможений — переможець»

Ця модель характерна для учасників, які намагаються уникнути конфлікту (втеча від конфлікту). Це відбувається через такі причини:

• пасивність поведінки у конфлікті. Найчастіше аргументами па- сивності участі у конфлікті є усвідомлення ускладнення ситуації, а тому краще відступити;
• добра воля протилежної сторони, коли сподіваються, що парт- нер у конфлікті, не зустрівши спротиву, змінить свої «ворожі» пог- ляди;
• значення конфлікту. Конфлікту не надають великого значення і тому вважають недоцільним через нього порушувати гармонійні відносини. Пасивний учасник конфлікту свідомо йде на компроміс, лиш би зберегти попередні доброзичливі зв’язки.

 

Той, хто відходить від конфлікту, віддає протилежній стороні час- тину своєї «території». Іноді це достатньо правильна і послідовна політика. Особливо тоді, коли конфліктні групи в майбутньому бу- дуть мало зустрічатися. Звільнитися з підприємства, на якому ви- никла конфліктна ситуація, і перейти на інше, з доброю роботою — таке рішення може бути оптимальним під час виходу із ситуації в конкретних конфліктних умовах. Однак зазвичай відхід від прямої конфронтації означає просто затягування конфлікту, навіть його загострення. Партнер у конфлікті звикає до вчинків і бачить у них доцільність та ще більше утверджується у своїй правоті, висуває все більше претензій і будує (свідомо чи ні) фундамент для своєї позиції «переможця». Той, хто сподівався уникнути конфлікту, стоїть перед проблемою: як необхідно реагувати? Спроба відійти від конфлікту найчастіше погіршує ситуацію. Постійний відступ, щоб уникнути конфлікту, призводить до його загострення.

Модель «переможець — переможений»

Той, хто всі конфлікти намагається вирішити з допомогою моде- лі «переможець — переможений», ризикує втратити відчуття реаль- ності і погано передбачає його можливі наслідки. Йдеться про те, як ставитися до переможених. Під час звільнення працівника або пе- реведення його в інший, малозначний відділ цієї ж фірми, партнер з конфлікту його уникає, але його роль можуть взяти на себе й інші особи з найближчого оточення. Якщо переможений стає безпосе- реднім підлеглим переможця конфлікту, то цілком зрозуміло, що він може накопичувати сили для нового його витка.

Модель «переможений — переможений»

Багато конфліктів переростають у ситуації моделі «переможе- ний — переможений», коли обидві сторони потрапляють у стан, який набагато гірший, ніж до конфлікту, і ні одна з них не може здо- бути перемогу.

Звичайно, ніхто з початку конфлікту не має бажання викорис- товувати модель «переможений — переможений». Це, ймовірніше, неочікуваний результат цілої послідовності дрібних сутичок усьо- го процесу конфлікту. Коли ситуація надто загострюється, кожна із сторін продовжує відстоювати свої позиції, вихід із неї можливий зав- дяки залученню інших осіб. Це можуть бути: третейські судді, суди  іншої інстанції, комітети примирення, експерти, консультанти. Ха- рактерно, що сторони, які конфліктують, незважаючи на те, що пов- новаження на вирішення конфлікту передані іншим, боротьба між ними продовжується в іншій формі. Лише іноді обидві сторони бува- ють задоволені втручанням третейських суддів. Якщо одна із сторін відчуває себе впевненіше, починається новий раунд конфлікту, або вони йдуть на поступки і домовляються про компроміс.

Модель «переможець — переможець»

Модель «переможець — переможець» — є тоді, коли всі інші спроби розв’язати конфлікт зазнають невдачі. Конфлікти, за яких вимоги або твердження двох сторін правильні та одночасно існує тісний взаємозв’язок між їхніми інтересами, можна розв’язати на конструктивній основі. Необхідно запропонувати прийнятні варіан- ти вирішення проблеми для обидвох сторін на основі сумісної участі їх у процесі пошуку альтернатив. Отже, прийнятне рішення буде ре- зультатом роботи обох конфліктних сторін.

Питання для самоперевірки знань і повторення

1. Що таке конфлікт?
2. Якими є складові структури конфлікту?
3. Назвіть етапи та функції конфлікту.
4. Які є види конфлікту?
5. Різниця у поглядах на конфлікт представників «школи на- укового управління», «доктрини людських стосунків» та «сучасної школи менеджменту»?
6. Які є причини виникнення конфлікту?
7. У чому полягає суть аналізу дій учасників конфлікту?

 

План семінарського заняття

1. Сутність конфлікту та його природа.
2. Класифікація конфліктів.
3. Умови та причини виникнення конфліктів.
4. Аналіз конфліктних ситуацій і використання його для керів- ництва конфліктами.
5. У чому полягає суть аналізу дій зацікавлених осіб?
6. Зміст моделі поведінки учасників конфлікту: а) «переможець — переможений»; б) «переможений — переможець»; в) «переможений — переможений»; г) «переможець — переможець».

Теми рефератів, доповідей і контрольних робіт

1. Конфлікти в менеджменті: їхня суть та природа.
2. Погляди на роль конфліктів у менеджменті різних наукових теорій менеджменту.
3. Умови та причини виникнення конфліктів.
4. Методики аналізу конфліктів у практиці менеджменту.
5. Суть поняття «управління конфліктами».

 

Тема 2. Розвиток особистого менеджменту

1. Управління часом.
2. Словесні та графічні засоби в особистому менеджменті ме- неджера.
3. Тренування пам’яті та інтелекту менеджера.
4. Управління стресом.

Управління часом

Для того щоб ефективно виконувати всі функції управління, менеджер повинен також вміти керувати собою, тобто здійснювати особистий менеджмент. Особистий менеджмент містить загалом ті питання, які перераховані в змісті цієї лекції. Перше — керування часом. У розпорядженні менеджера поряд із іншими ресурсами є ще один унікальний ресурс — час. Як ним правильно розпорядитися? Є три основні можливості у менеджера: нічого не робити, делегувати роботу, самостійно виконати роботу.

Нічого не робити. Менеджеру необхідно розпізнавати ситуації, які лише забирають час і не приносять відчутної користі. Немає сумніву, що такі ситуації та роботи існують як у державному, так і в приватному бізнесі (у державному бізнесі їх більше). Такі ситуації потребують ретельного вивчення, результатом якого буде виявлення «зайвих» робіт, які мають ліквідувати менеджери.

Делегувати роботу. Менеджер не може забезпечити гнучкості у своїй роботі, якщо він не делегуватиме її частину для виконання іншим. Делегування — це передача завдання іншому працівникові, який може його виконати. Це необхідно робити з трьох причин:

• тільки через делегування можна дати підлеглому можливість розкрити свої здібності;
• відмова від делегування призводить до перевантаження керів- ників та сповільнення процесу прийняття рішень;
• коли делегують повноваження, тоді скорочується час на вико- нання деяких менеджерських функцій.

Щоб здійснити ефективне делегування роботи, необхідно перед- бачити таке:

• визначити відповідальність і повноваження за кожний вид діяльності;
• уникати детального інструктування;
• не робити висновків за підлеглих;
• спокійно сприймати деякі помилки у роботі підлеглих.

Виконати роботу самостійно. Делегуючи роботу підлеглим, менеджер організовує свій особистий робочий час. Водночас органі- зація часу має виходити з таких основних завдань суб’єкта діяльності:

• завдання комунікаційного плану (спілкування з працівником, отримання і передача інформації);
• завдання стратегічного планування;
• завдання оперативного управління виробництвом.

За обсягом часу, необхідного для їхнього виконання, ці завдання є різними. Найоб’ємнішими у часі є завдання комунікативної діяль- ності, у зв’язку з чим їм необхідно віддати пріоритет.

Варто зазначити, що впорядкування діяльності веде до скорочен- ня часу, а несистематизованість — до його перевитрат. В управлінні часом важливим є правильне його планування. Під час складання плану можна дотримуватися перевірених практикою принципів, які виробили фінські управлінці.

Поради фінських спеціалістів щодо планування робочого дня менеджера:

• не завантажуйте свій робочий день більше, ніж на 60 %, оскіль- ки щодня потрібно виконувати непередбачені завдання;
• на початку тижня уточнюйте, які додаткові завдання вам до- ведеться виконати;
• виділіть і згрупуйте так звані дрібні роботи;
• на основі тижневих планів складайте щоденні плани виконан- ня робіт;
• незважаючи на поспішність, починайте робочий день із спокій- ного обдумування справ протягом 10–15 хв;
• визначайте послідовність виконання робіт;
• намагайтеся починати роботу з виконання найважливіших завдань;
• якщо є можливість, то в першій половині дня попрацюйте «за закритими дверима»;
• тримайте в голові чіткий план роботи на день;
• не забувайте про ритм працездатності протягом дня, обідню пе- рерву й зміни характеру роботи.

Принципи і правила вирішення менеджерських завдань можуть здаватися інколи простими, і, мабуть, такими вони і є насправді. Складність полягає в їх систематичному дотриманні.

Деякі працівники розглядають роботу як найважливішу складо- ву частину свого життя, черпають із неї задоволення і впевненість у собі. Однак навіть на тих рівнях управління, де можлива творча та цілеспрямована діяльність, часто спостерігається і незадоволення працею.

Проблеми, які найчастіше турбують керівників:

• брак часу;
• недотримання встановлених термінів;
• надмірна кількість справ, які потрібно вирішити;
• рутинні процедури;
• невміння чітко формулювати проблеми;
• відсутність єдиних концепцій;
• невміння делегувати повноваження і стимулювати працівників;
• труднощі в міжособовому спілкуванні;
• невміння розв’язувати конфлікти;
• авторитарний стиль управління.

Кожний керівник, аналізуючи все, що було зроблено за останні дні або тижні, відчуває найчастіше незадоволення. Багато із зробленого не заслуговує на увагу, деякі справи незавершені, часу завжди не ви- стачало. Це стереотипні відповіді на запитання про те, чому багато питань залишаються нерозв’язаними. Чим пояснюється такий стан справ? Яке вирішення? Найпростіша відповідь — за цей проміжок часу виконати більший обсяг робіт. Але це вимагає підвищення продуктивності праці. На зростання продуктивності праці впливає використання робочого часу. Одержуємо замкнене коло. Як розірва- ти його?

Працівник, який, на перший погляд, витрачає щоразу більше фі- зичних сил, насправді відчуває всезростаюче психічне навантаження. У зв’язку з тим що далеко не всі завдання можуть бути вирішені вчасно, накопичується низка невирішених справ. Розвивається пси- хологічний стрес як результат безсилля перед потоком невирішених завдань.

Нехай в момент (і) варто виконати певне завдання. Однак його відклали на майбутнє. Реальні витрати часу на вирішення цього зав- дання будуть однаковими у будь-який час, але зростає психічне на- вантаження — незавершені справи бентежать, висять, як домоклів меч. Далі з’являється бажання швидко оволодіти стилем керівництва, щоб ефективно вирішити завдання.

Менеджмент пропонує такі критерії оцінки використання осо- бистого часу [9]:

• особистий сценарій;
• три по двадцять хвилин менше однієї години;
• раціональний розподіл часу протягом робочого дня;
• самостійність чи «чужа воля».

Розподіл нашого часу окреслюється набутими з дитинства або залежними від навколишнього середовища стереотипами поведінки.

«Особистий сценарій» значною мірою обмежує нашу свободу щодо часу. Щоб вирватись із цих часових рамок, необхідно встановити для себе, з якою інтенсивністю буде використовуватися особистий час на спілкування з людьми.

Можна виділити шість стереотипів поведінки працівника з пог- ляду використання часу:

1. Самотність. Відсторонення від навколишнього світу в світ фантазій, власних думок.
2. Ритуал. Процеси спілкування відповідають загальноприйня- тим у суспільстві (колективі).
3. Часопроведення. Спілкування на різноманітні життєві теми.
4. Активність. Виконання роботи, своїх обов’язків.
5. Інтриги. Надумують та обговорюють «гострі» ситуації з мар- ною втратою часу.
6. Довіра. Прямий обмін ідеями і почуттями.

Ті, хто дотримуються «ритуалу», «часопроведення» одержують мало заохочень при значних витратах часу. Багато людей саме так використовують вільний час. Вони не прагнуть до знань і ніяк не мо- жуть зрозуміти, чому, незважаючи на постійне спілкування з людь- ми, всередині відчувається порожнеча.

Також і той, хто на роботі або у вільний час зайнятий активною діяльністю, яка є нічим більшим, як лише метушнею (певним рухом), потрапляє в «зачароване коло», коли діяльність не дає достатньої віддачі та призводить до нових, додаткових витрат часу тощо.

Зрозуміло, що неможливо також беззмістовно проводити весь час у «довірливості». Якщо провести паралель між власним реаль- ним графіком використання часу та описаними стереотипами, то мож- на побачити, скільки часу і на що втрачається даремно.

Критерій «Три рази по двадцять хвилин менше 1 години». Під час аналізу використання часу необхідно звертати увагу насамперед на часті перешкоди: адже кожна перешкода призводить до повторно- го «вдумування» в перервану роботу. Негативно впливають не лише перешкоди (втручання ззовні), але й часті зміни видів діяльності, тому що вони викликають збільшення витрат часу на підготовку до роботи. У цьому випадку можна з усією визначеністю сказати, що тричі по 20 хвилин менше однієї години. Перервати роботу тричі — означає тричі знову впрацьовуватись у перерваний процес. Окрім цього, при швидкій зміні тематики робіт трапляються помилки, які не облікуються під час аналізу використання часу.

Критерій «Самостійність чи “чужа воля”». Діяльність, яка нав’язується кимось іншим, але яку необхідно виконати не вписуєть- ся в персональний ритм індивідуума і не забезпечує необхідного рівня зацікавленості в ній, бо є «чужою». Індивід вважає, що має робити щось зовсім інше, що ці справи не належить до сфери його компетенції.

Можна виділити кількісний і якісний розподіл часу. Якісний базується на врахуванні відмінностей у продуктивності праці різних індивідів залежно від того, на який час дня припадає конкретна ро- бота.

У межах персонального розподілу часу однакові за тривалістю проміжки часу іноді нерівні: одна година роботи вранці може бути на- багато продуктивнішою, ніж година роботи після обіду. Таке нестан- дартне сприйняття часу лежить в основі таких міркувань. Кількісно реальний час не має прирівнюватися лише до часу, який виміряється стрілками годинника. Раціональний розподіл часу пояснює графік продуктивності праці . Крива на графіку показує зміни продуктивності праці протягом дня у трьох рівнях:

• ІІІ — найвища продуктивність;
• ІІ — середній рівень;
• І — період інертності.

Важливо встановити для кожного менеджера індивідуальний графік продуктивності праці. Другим етапом є підбір робіт, що від- повідали б конкретним годинам денної продуктивності менеджера. Годинам найвищої продуктивності маютьі відповідати найважчі ро- боти, середньому рівню — звичайні роботи, а періоду інертності — легкі роботи.

Під час аналізу використання часу необхідно звернути увагу на значущість робіт, виділити найважливіші та незначні. Далі необхідно відповісти на питання: скільки часу менеджер витрачає на окремі види робіт залежно від значущості. Зміну балансу часу на користь важливих справ навіть на один відсоток необхідно розглядати як значний успіх.

Не все, що важливе, є одночасно терміновим. Термінові справи потрібно виконувати вчасно.

Робота під тиском терміновості, можливо, і дає тимчасове задо- волення, оскільки її виконують швидко, оперативно, отримуючи швид- ко кінцевий результат. Але, з погляду довгочасної перспективи, вона призведе до зниження продуктивності праці. Це пояснюють тим, що термінове зазвичай нав’язують ззовні. Чим менше термінових справ, тим більше можливостей прийняття самостійних рішень.

Існують два основні способи оцінки використання робочого ча- су: безпосереднє спостереження і самофотографія.

Загалом ефективність використання менеджером свого робочого часу багато залежить від взаємодії з помічниками та культури його менеджерської діяльності.

Словесні та графічні засоби в особистому менеджменті

Зростання потоку інформації потребує від менеджера швидкого оброблення великої кількості друкованого матеріалу. Виникає потре- ба у спеціальному тренуванні психічних функцій людини з читан- ня. Для освоєння техніки швидкого читання необхідно позбавитися трьох недоліків:

• артикуляції, або проговорювання того, що читається. За такої умови швидкість читання не перевищує швидкості мови — 150 слів за хвилину. Становище ускладнюється тим, що під час артикуляції сприйняття інформації відбувається за допомогою слухового каналу, що й сповільнює швидкість читання;
• малого поля зору під час читання. Під полем зору розуміють частину тексту, яку очі сприймають при одній фіксації погляду. Під час звичайного читання, коли сприймаються букви чи окремі слова, поле зору дуже мале. У результаті очі змушені робити багато зайвих зупинок під час читання;
• регресії під час читання. Під ними розуміють зворотні руки очей до незрозумілих фраз, слів, речень.

Відомі чотири способи читання. Перший спосіб — це поглиблене читання складного, невідомого або наукового тексту, яке вимагає глибо- кого розуміння й обдумування прочитаного. Другий спосіб — читання художньої літератури, коли читають із насолодою — читають повільно, якщо ж хочуть перечитати книгу на одному диханні, то читають дуже швидко. Третій спосіб — швидке суцільне читання, яке забезпечує повноцінне засвоєння прочитаного. Четвертий спосіб — читання-ска- нування. Таке читання потрібне для швидкої оцінки тексту, відшукуван- ня певних слів чи фактів. Дослідження встановили, що таке читання має продуктивність 650–1000 слів за хвилину залежно від натренованості.

Відомі техніки швидкого читання використовують цілу низку своєрідних методик. Але, зазвичай, вони всі спрямовані на те, щоб ліквідувати у людини перераховані вище недоліки читання і у такий спосіб збільшити його швидкість.

В умовах всезростаючого потоку виробничо-економічної інфор- мації ефективність керівництва визначається технічними засобами, серед яких важливе значення мають графічні засоби, які наочно ві- дображають стан і процес виробництва чи іншої діяльності за допо- могою умовних позначень (крапок, фігур, ліній).

Графіки, які застосовують в управлінні, це інформація, необхідна для складання планів виробництва, прийняття оперативних рішень. Основна відмінність організаційних креслень (графіків) від графіків технічних полягає в тому, що предмети, які вивчають з їх допомо- гою, мають умовний характер.

Керівник організації має вміти виразити свої думки графічно, прочитати графік, який склала інша особа.

Суть графіку розкривають два основних елементи:

1. Графічний образ;
2. Експлікація або легенда графіка.
   • Графічний образ — це сукупність накреслень, які виражають співвідношення між тими чи іншими величинами.
   • Експлікація — це сукупність умовних позначень, які роз’яс- нюють зміст графіка (система координат, шкали, масштаби).

Організаційний графік має:

• містити правдиві дані, бути змістовним;
• бути синоптичним (зручним для читання);
• бути простим, зрозумілим і містити повну інформацію;
• бути виконаний технічно правильно. Основні групи графічних засобів управління:
• оргограми — застосовують для моделювання організаційних структур і процесів (структура підприємства, структура апарату управ- ління тощо);
• топограми — схеми, на яких зображають рух предмету праці через робочі місця, маршрути робітників при багатоверстатному устат- куванні;
• хронограми — це графіки, які відображають розвиток явища в часі. Відомо понад 100 зразків різних хронограм. Найчастіше в практиці трапляються: циклограми, графіки Ганта (для оперативно- го управління виробництвом), хронограми робочих процесів (для хронометражних спостережень);
• діаграми — застосовують для наглядного зображення, пропо- зицій і динаміки окремих показників з метою регулювання їхньої величини.

Доцільність вибору того чи іншого графічного прийому і ефек- тивність його застосування залежать від масштабу завдань, які вирі- шують.

Тренування пам’яті та інтелекту менеджера

Пам’ять — це психічний процес, який полягає у:

а) запам’ятовуванні предметів, явищ, вчинків, думок тощо;

б) збереженні того, що запам’ятали; в) відтворенні того, що запам’ятали;

г) впізнанні тих об’єктів, які були в минулому. Види пам’яті:

• Наочно-образна пам’ять проявляється в запам’ятовуванні й відтворенні слухових образів. Ця пам’ять має велике значення в ро- бочій, навчальній діяльності людини.
• Словесно-логічна пам’ять полягає у запам’ятовуванні й від- творенні думок. Цей вид пам’яті тісно пов’язаний із мовою. Наприк- лад, об’єкт спостереження можна не лише запам’ятати наочно, але й відтворити його суть у словесній формі.
• Рухова пам’ять залежить від співвідношення збудження й галь- мування нервових клітин. Виникнувши, рухомий образ впливає на групу м’язів, робота яких пов’язана з цим образом.
• Емоційна пам’ять — це пам’ять на емоційні стани, які були в минулому. Емоційні переживання швидко запам’ятовуються й легко відтворюються.
• Короткотермінова (оперативна) пам’ять утримує інформацію у вигляді неповного відтворення подій (наприклад, при погляді на сукупність цифр).
• Довготермінова пам’ять слугує для запам’ятовування інфор- мації надовго. Все що утримується протягом більш ніж декількох хвилин, перебуває у довготерміновій пам’яті.

Відомі у психології прийоми запам’ятовування поділяють на ло- гічні й механічні.

Логічне запам’ятовування спрямоване на зміст інформації, що над- ходить. Механічнезапам’ятовування пов’язане з формою інформації, яка сприймається: слова, звуки, образи. У практичній діяльності важко про- вести межу між логічним та механічним запам’ятовуванням. Це добре видно на найпоширенішому прийомі запам’ятовування — повторенні. Повторення — найрозповсюдженіший метод запам’ятовування.

Водночас необхідно знати такі правила:

• великий за обсягом матеріал варто поділити на частини за їхнім змістом і вивчати, після чого повторювати загалом;
• кількість повторень має бути достатньою для першого повного відтворення матеріалу;
• повторення інформації має починатися не пізніше, ніж через годи- ну після запам’ятовування (через годину в пам’яті людини залишаєть- ся не менше 50 %, а через день 30–35 % того, що запам’яталося) [26].

Для розвитку пам’яті менеджмент рекомендує використовувати такі прийоми:

• повторення вивченого. Менеджер має періодично повторюва- ти вивчене (перечитувати, продумувати тощо);
• цілеспрямовані вправи. Пропонують вивчення цифрового ма- теріалу, текстів прози й віршів;
• тренування спостережливості. Спостережливість сприяє по- кращенню невимушеного запам’ятовування. Для цього рекоменду- ють вправи з обдумування того, що здійснено за день, тиждень, місяць;
• гігієна пам’яті. Втомившись, не варто постійно підбадьорюва- ти себе тонізуючими напоями (кава, чай). Під час інтенсивної розу- мової праці доцільно через 40–45 хв робити невеликі перерви, дуже корисні фізкультпаузи, важливим є повноцінний сон. Суттєве зна- чення для розвитку пам’яті має правильне харчування (не менше тричі на день). Позитивний вплив на розвиток пам’яті мають хороші взаємовідносини в сім’ї та на роботі [26].

Отже, пам’ять — це важлива функція інтелекту менеджера. Можна цілком упевнено сказати: є пам’ять — є людина. Тому кожен повинен дбати про її розвиток.

Менеджерська діяльність пов’язана з вирішенням найрізнома- нітніших завдань. Для цього менеджеру завжди потрібні нові знання, тому він має думати, аналізувати свою діяльність. У менеджерській діяльності всі операції обдумування виконання основних завдань мають дві моделі свого вирішення:

• перша базується на отриманні рішень, висновків за допомогою логічного міркування, тобто аналітичним шляхом;
• в основі другої моделі лежить творче (латеральне) мислення. Для аналітичного мислення характерним є використання відомих операцій — аналізу, синтезу, узагальнення, порівняння та інших. Латеральне мислення також базується на використанні цих операцій, але вони для нього не є основними. У ньому переважає дія механізму інтуїції. Ознайомимося коротко з цим механізмом.

Під інтуїцією психологи розуміють таке мислення, яке здійс- нюється «на краю» свідомості. Інтуїтивне рішення проблеми — це миттєвий акт, рішення «з місця». Але за таким процесом завжди прихований процес роботи думки. Ефективність прийняття інтуї- тивних рішень залежить від досвіду, знань, навиків менеджера, його психологічного стану. Особливо важлива роль інтуїції в прогно- зуванні подій.

Усі концепції латерального мислення не мають конкретних роз- рахунків (це зробити майже неможливо), і тому люди ставляться до них з певною пересторогою, недовірою. Латеральне мислення дає змогу відшукати механізм рішення, який має лише образний вигляд. Тому завжди довіряти концепціям такого мислення не варто. Вод- ночас латеральне мислення — це інструмент дуже делікатний, що вимагає цілеспрямованого розвитку. Тренувати латеральні здібності можна, розвиваючи швидкість, гнучкість та прогностичність розуму. Швидкість розуму — це здатність за одиницю часу вирішити таку кількість задач (завдань), з якими може впоратися під час випадкової вибірки приблизно 40 із 100 респондентів.

Гнучкість — це вмінняшвидкоперебудовуватися й відмовлятися від засвоєних раніше тверджень.

Прогностичність — це вміння людини передбачати настання цілком конкретних подій (росту цін, спаду виробництва тощо).

Латеральне мислення надзвичайно необхідне кожному менеджеру.

Управління стресом

Стрес — це фізіологічна й, головним чином, психічна перевто- ма організму. Також причини стресу можуть мати інформаційне або емоційне забарвлення.

Стрес викликає в організмі певні відхилення, які проявляють- ся у підвищеній активності чи пасивності людини. Зауважимо, що стрес характеризується наявністю трьох фаз: тривоги, супротиву й виснаження. Люди по-різному сприймають названі фази стресу, що залежить як від їхніх особистих, так і від багатьох інших факторів: одні виявляють реакцію суперництва й борються з ним, інші — від- ступають. З огляду на це усіх людей можна поділити на дві групи:

«А» і «Б». Доцільність такого поділу довів американський кардіолог Мейєр Фрідмен. Його теорію не всі підтримують, однак в міру нако- пичення фактів, вона здобуває щоразу більше прихильників.

Люди, які належать до типу «А» чи «Б», можуть впізнати себе за співвідношенням відповідей на такі запитання:

• як часто вас турбує думка, що ви постійно не встигаєте зроби- ти необхідне?;
• чи намагаєтеся ви зробити щоразу більше справ за все менший термін?;
• чи обурюєтеся ви, якщо затримується ваш потяг?;
• чи намагаєтеся ви всюди бути першим, що сердитеся навіть ко- ли програєте у грі дитині?

Найважливіші риси у поведінці представників типу «А» — хво- роблива поспішність і нестриманість у прояві гніву. Представники типу «Б» — повна протилежність типу «А».

Для профілактики стресових станів найкраще зарекомендовані вправи, які створюють і підтримують бадьорий настрій. Ці вправи є психорегулювальними і їх варто включати до свого режиму дня. До них належить:

• ранкова гімнастика як акт фізичного, вольового й емоційного загартування;
• дихальна гімнастика;
• лицева гімнастика, яка полягає у побудові на обличчі шести стандартних масок (здивування, страху, гніву, відрази, туги й радос- ті), у яких проявляються самоемоційні експресії людини;
• тренування грації тіла з метою створення хорошого настрою;
• застосування мікропауз для усунення неприємного відчуття невпевненості (наприклад, масаж пальців рук, піднімання рук вгору, використання повного дихання).

Потрібно знати, що стрес — це також і необхідна умова життє- діяльності. Відомий канадський фізіолог Гане Сальє, який вперше описав стрес, вважає, що життя без стресу немислиме. Негативні наслідки має не сам стрес, а дистрес як його складова частина, якого й варто уникати.

Принципи мудрого ставлення до життя (за Г. Сальє):

• вміти відрізняти головне від другорядного;
• знати міру впливу на події, тобто знати реальну оцінку як влас- них можливостей, так і ситуації, в якій ми перебуваємо;
• вміти підходити до проблеми з різних поглядів;
• готувати себе до будь-яких неочікуваних подій;
• сприймати діяльність такою, якою вона є в реальності, а не в нашій уяві;
• намагатися зрозуміти інших;
• вміти здобувати позитивний досвід із всього, що відбувається;
• заслужити любов ближнього.

Отже, стрес зазвичай охоплює тих, хто прискіпливо дбає про осо- бисту значущість, виховує в собі риси егоїста. Люди, які володіють колективістськими рисами, завжди перебувають у хорошому настрої, мало потрапляють, а то й узагалі не потрапляють у стресові ситуації.

Спеціалісти з проблем управління стресом, для зниження його негативної дії радять менеджерам вдаватися до таких кроків:

• вивчити особливості характеру, діапазон знань, ставлення до праці своїх підлеглих;
• вибирати тип і обсяг робіт відповідно до здібностей та потреб працівників;
• надавати працівникам якомога повну характеристику майбут- ньої роботи;
• дозволяти працівникам обґрунтовано відмовлятися від роботи;
• вміло пояснювати необхідність виконання роботи;
• приймати оптимальні рішення;
• визначати чіткі зони повноважень;
• удосконалювати комунікації;
• використовувати стиль керівника відповідно до ситуації;
• не приховувати виробничо-господарську інформацію;
• забезпечувати необхідну винагороду за ефективну роботу;
• застосовувати графіки з метою пояснення певних економічних явищ;
• бути наставником для підлеглих;
• підвищувати кваліфікацію підлеглих;
• розвивати здібності підлеглих;
• у разі потреби сприяти працівникам у зміні робочого місця. Стрес значною мірою залежить від психологічних характеристик людини (працівника), які описує темперамент і належність її до певного психотипу.

Таблиця 4.1

Темперамент

Тип нервової діяльності	Особливості нервових процесів			Тип темпера- менту
	сила	врівноваженість	рухливість
нестриманий жвавий спокійний хворобливий	сильний сильний сильний слабкий	неврівноважений урівноважений урівноважений неврівноважений	рухливий рухливий інертний сповільнений	холерик сангвінік меланхолік флегматик

Вищенаведену класифікацію темпераменту розробив Гіппократ (460–377 рр. до н. е.). Протягом тривалого часу ці типи темпера- менту постійно використовували під час добору кадрів. У сучасній психології існує теорія психологічних типів, згідно з якою кожна лю- дина належить до однієї з шести груп:

Гіперактивна особистість. До цієї групи належать люди з дуже високим рівнем активності, надто оптимістичні. Через їхню актив- ність у них виникає багато планів, захоплень, які часто не виконують. Представники цієї групи легко вступають у контакт з іншими людь- ми, невимушені у спілкуванні, схильні до лідерства, імпровізації.

Демонстративна особистість. Для людей цієї групи ха- рактерна виражена потреба у визнанні (тут і тепер). Вони постійно намагаються бути в центрі уваги, схильні до фантазування. Усяка діяльність, що вимагає цілеспрямованих зусиль, для них ускладне- на. Ці люди завжди стурбовані своєю зовнішністю.

Тривожна особистість. Людям цієї групи властива підви- щена готовність до виникнення тривожних реакцій, схильність до коливань і сумнівів, невпевненість у собі, нездатність адекватно реа- гувати на великі труднощі, робити правильний вибір, обирати пріо- ритети (є 10 завдань: всіх їх однаково педантично намагаються вико- нати). Низька стресова стійкість.

Асоціальна особистість. Люди цієї групи постійно незадо- волені своїм світобаченням, життям, не дотримуються іноді й мо- ральних стандартів, імпульсивні, непередбачувані, агресивні. Їм притаманні відчуття власної невлаштованості, знижена здатність одержувати користь з минулого, немає страху перед потенційним покаранням. Зазвичай ці люди живуть сьогоднішнім днем, часто притягуються до кримінальної відповідальності за хуліганство.

Аутистичнаособистість. Характерними особливостями пред- ставників цієї групи є емоційна холодність, немає зацікавленості у людях, невміння адаптуватись до реальності, занижене інтуїтивне розуміння співрозмовника. Їх цікавлять здебільшого речі, формули тощо, а люди, які оточують — не цікавлять. Вони орієнтовані на власні внутрішні потреби, погано спілкуються з людьми, педантичні, вперті, дуже корисні там, де необхідне неочікуване бачення чогось.

Афектно-регідна особистість. Люди цієї групи амбітні, дов- го переймаються певними подіями (явищами), моралісти, схильні обду- мувати дії оточення. У них можуть виникати вагомі ідеї, концепції, які втілюють в конкретні справи протягом тривалого часу, схильні до лідерства, підозрілі.

Таку класифікацію можна успішно використовувати у практиці сучасного менеджменту, вона є альтернативною типам темперамен- ту, наведеними у табл. 4.1.

Отже, кожна людина, прагнучи жити повним життям може успіш- но уникнути стресів, стресових ситуацій, пристосуватись до неми- нучих змін на роботі та в особистому житті.

Питання для самоперевірки знань і повторення

1. Що таке особистий менеджмент?
2. Для чого потрібно вміти регулювати свій бюджет часу?
3. Які існують можливості у менеджера у використанні свого ро- бочого часу?
4. У чому полягає суть порад фінських спеціалістів щодо пла- нування робочого дня менеджера?
5. Назвіть принципи і правила вирішення менеджерських завдань?
6. Чим спровоковане у менеджера незадоволення працею?
7. Які існують критерії використання особистого часу?
8. Які є стереотипи поведінки менеджера з погляду використан- ня часу?
9. Що означає критерій раціонального використання часу про- тягом робочою дня?
10. Що таке реальний час?

 

11. Як співвідносяться між собою години роботи і продуктив- ність праці?
12. Чим різняться між собою безпосереднє спостереження оцін- ки використання робочого часу і самофотографія робочого дня?

 

План семінарського заняття

1. Що таке особистий менеджмент?
2. Управління бюджетом часу: суть і правила.
3. Графічні засоби у роботі менеджера.
4. Тренування пам’яті та інтелекту.
5. Стрес: суть, види, методи подолання.

 

Тема 3. Етика сучасного менеджменту

1. Суть соціальної та юридичної відповідальності у менеджменті.
2. Етика бізнесу та її роль у розвитку менеджменту.

Суть соціальної та юридичної відповідальності у менеджменті Менеджмент у суспільстві координує енергію підприємців і ме- неджерів різних ієрархічних рівнів на збільшення прибутку в умовах відкритої цивілізованої конкурентної боротьби, раціонально викорис- товуючи матеріальні, енергетичні, трудові та інші ресурси. Здійсню- ючи виробничо-господарську діяльність, кожне підприємство має соціальну і юридичну відповідальність перед своїм колективом та суспільством загалом. Ділова репутація фірм потребує етичної поведінки.

Однією з найважливіших характеристик керівника є відповідаль- ність за доручену справу. У менеджменті виділяють декілька видів відповідальності: економічна, соціальна, юридична, етична тощо. Будь-яка комерційна організація насамперед є основним економіч- ним осередком суспільства, що відповідає за виробництво необ- хідних йому товарів і послуг та максимізацію прибутку акціонерів. Тобто економічна відповідальність фірми зводиться винятково до максимізації прибутку. Цю концепцію запропонував і розробив Но- белівський лауреат, економіст Мілтон Фрідмен. За М. Фрідменом, діяльність компанії має підпорядковуватись задоволенню потреб споживачів, що є її місією, а її мета полягає у підвищенні прибутку. Соціальна відповідальність — це відповідальність за колектив, гро- маду, суспільство.

Крім здійснення безпосередньої виробничо-господарської діяль- ності перед підприємцями та менеджерами постають проблеми со- ціальної відповідальності та соціальної етики. Кожна організація використовує у своїй діяльності матеріальні, фінансові, трудові та інші види ресурсів держави і тому несе відповідальність перед сус- пільством. Саме з цієї причини вона має спрямовувати частину своїх доходів та зусиль на достаток суспільства різноманітними со- ціальними каналами.

Соціальна відповідальність — це добровільна реакція на соціаль- ні проблеми суспільства з боку організації. Визнання підприємцями та менеджерами соціальної відповідальності та відповідне їхнє реа- гування має свої переваги і недоліки.

Відповідальність — це категорія етики, яка характеризує осо- бистість з погляду виконання моральних вимог, що висуває суспіль- ство і одночасно виражає ступінь участі особистості та соціальних груп як у процесі їх власного морального удосконалення, так і в удосконаленні суспільних відносин.

Відповідальність означає обов’язок давати звіт за свої дії. Обов’я- зок є вагомим фактором впливу на поведінку менеджера. Усвідом- лення відповідальності змушує його, перш ніж діяти, зробити все, щоб бути вичерпно інформованим, віднайти найбільш зрілі подальші кроки, зважити всі «за» та «проти» і, нарешті, в процесі самих дій суворо дотримуватися правил ефективного адміністрування.

Відповідальність охоплює широке коло питань:

• чи може людина взагалі виконувати вимоги, які висувають до неї як до працівника;
• наскільки правильно вона їх розуміє та інтерпретує;
• наскільки широкими є її творчі здібності;
• в якій мірі людина повинна відповідати за одержані результа- ти, можливі негативні наслідки своєї діяльності.

Нині популярними є чіткі правила і коло обов’язків зовнішнього оточення, що діють, наприклад, у багатьох корпораціях Японії. Цен- тральне місце в системі обов’язків займає поняття «он» (добро,благодіяння). У японській практиці широке застосування мають принципи «ва» (мир, гармонія), вимогами яких є дотримання толе- рантності, усунення егоцентристських тенденцій. Усі працівники мають уникати критики, гострих взаємних звинувачень, не вимагати від індивіда відкритого визнання своїх помилок, щоб це негативно не вплинуло на його гідність, особистий імідж.

Для Японії характерне схиляння перед ритуалами, звичаями і традиціями: руханка і співання гімну фірми, декламування заповідей, щоденні ранкові промови керівників низових ланок перед їхніми працівниками тощо. Досі в них панує принцип підпорядкування лідеру (вожаку), а виключення із «громади» розглядають як вищу форму покарання. Від індивіда вимагають не виділятися, підніматися наверх, тільки рухаючись разом з усіма. Можна вести мову про три основні форми соціальної відповідальності: за чистоту навколиш- нього середовища, перед прийнятими на роботу, перед споживачами. Підприємницьку діяльність потрібно вести так, щоб мінімізувати забруднення навколишнього середовища. Це стосується задимлен- ня міст та інших населених пунктів, випадання кислотних дощів, невмілого використання добрив і пестицидів, забруднення відходами  життєдіяльності людини та ін.

На кожному робочому місці мають створюватися сприятливі са- нітарно- гігієнічні і соціально-психологічні умови діяльності відпо- відно до високого наукового і технічного розвитку суспільства.

Під час структурної перебудови і реорганізації підприємств часто звільняються працівники, і обов’язком керівника є сприяння їхньому працевлаштуванню, розробка програм перекваліфікації, надання їм допомоги в одержанні нової професії та ін.

Підприємства мють надавати усім однакові можливості під час прийому на роботу, просуванні по службі незалежно від національ- ності, віросповідання, партійної приналежності, статі та ін.

Менеджерів вважають відповідальними за розвиток підприєм- ства, продовження терміну його існування завдяки розширенню, реалізації довгострокових соціальних програм та задоволення чис- ленних потреб працівників.

Отже, соціальна відповідальність — це добровільна реакція на со- ціальні проблеми суспільства з бокуорганізації. Визнання підприємцями і менеджерами соціальної відповідальності та відповідне їх реагу- вання має переваги і недоліки.

Підприємці та менеджери мають вибирати такий варіант со- ціальної відповідальності, який забезпечує переваги та сприяє усу- ненню, послабленню недоліків.

Аргументи на користь соціальної відповідальності:

• сприятливі для бізнесу довгострокові перспективи;
• зміна потреб і очікувань широкої аудиторії. Пов’язані з бізнесом соціальні очікування радикально змінились з 90-х рр. Щоб звузити роз- рив між новими очікуваннями і реальним відгукам на них підпри- ємств, необхідно «втягнути» їх у вирішення соціальних проблем;
• наявність ресурсів для вирішення соціальних проблем. Оскіль- ки бізнес керує значними людськими і фінансовими ресурсами, йому варто було б спрямувати їх частину на соціальні потреби;
• запровадження моральних принципів. Підприємство є ланкою суспільного виробництва, тому норми моралі мають також керува- ти його поведінкою. Підприємство, як і індивідуальні члени сус- пільства, має діяти соціально відповідальним способом і сприяти закріпленню моральних основ у суспільстві. Оскільки закони не можуть охопити всі випадки життя, підприємства повинні виробити таку поведінку, щоб підтримати суспільство.

Аргументи проти соціальної відповідальності:

• порушення принципу максимізації прибутку. Спрямування час- тини ресурсів на соціальні потреби знижує величину прибутку. Підпри- ємство здебільшого є соціально відповідальним, зосередившись лише на економічних інтересах і відстоюючи соціальні проблеми державних установ і служб, благодійних інститутів та просвітницьких організацій;
• витрати на соціальну привабливість. Ресурси, спрямовані на соціальні потреби для підприємств є зайвими витратами. Зазвичай ці витрати переносяться на споживачів у вигляді цін. Як наслідок, фірми, які беруть участь у конкурентній боротьбі на міжнародних ринках з фірмами інших країн, які не несуть таких витрат на соціаль- ні потреби, потрапляють у несприятливе становище в конкуренції;
• недостатній рівень звітності перед суспільством (широкою ауди- торією). Ринкова система добре контролює економічні показники підприємств і погано — їхню соціальну привабливість Доти, поки суспільство не розробить послідовності прямої звітності підприємств йому, останні не будуть брати участі у соціальних діях, за які вони не вважають себе відповідальними;

• недостатність вмінь вирішувати соціальні проблема. Персонал будь-якого підприємства добре підготовлений до діяльності у сфері економіки і ринку. Але він часто позбавлений досвіду, який дозволяє робити значущі внески у вирішення проблем соціального характеру. Вдосконаленню суспільства мають сприяти спеціалісти, які працю- ють у відповідних державних установах і благодійних організаціях. Поряд із соціальною відповідальністю у формуванні етики бізнесу, менеджменту суттєву вагу має юридична відповідальність. Значення і одне із завдань сучасного менеджменту полягає саме у тому, щоб фірма (підприємство, організація) дотримувалася у своїй діяльності чинних норм і законів, миттєво реагувала на їхні зміни. Виконання організа- цією всіх юридичних актів є свідченням високого рівня розвитку її менеджменту, дає право їй посідати свою нішу на ринку продукції, чи послуг, мати високий рейтинг серед конкурентів-суміжників.

Під юридичною відповідальністю розуміють дотримання кон- кретних законів і норм державного регулювання, які визначають, що може, а що не повинен робити менеджмент організації.

З кожного питання існують сотні і тисячі законів та нормативів, наприклад, скільки токсичних речовин може міститись у виробни- чих стоках, як уникнути дискримінації під час прийняття на роботу, які є мінімальні вимоги з безпеки продукції, якого типу товари мож- на продавати іншим країнам тощо. Організація, яка «підкоряється» всім цим законам та нормативам, діє юридично відповідально, однак вона не обов’язково буде вважатися і соціально відповідальною.

Соціальна відповідальність, на відміну від юридичної, визначає рівень добровільного відклику на соціальні проблеми з боку організації. Наприклад, організація, яка повинна мати в своєму штаті 15 % пред- ставників національних меншин, але фактично не забезпечує цьо- го рівня, за законом відповідає за це порушення. Але її зовсім не обов’язково розглядати як соціально відповідальну за стан справ в цьому регіоні з практикою зарахування на роботу національних мен- шин. З іншого боку, дотримання закону не означає, що організація більше не несе ніякої соціальної відповідальності. Іншу організацію, яка має в штаті більше 15 % представників національних меншин, можна було би вважати соціально відповідальною з погляду вирішення цієї проблеми. Однак та ж сама організація може порушувати закон, подаючи неправдиву інформацію, і в цій сфері діяльності поведінку організації не можна вважати навіть юридично відповідальною.

Юридичні норми управління містяться в державно-правових і орга- нізаційно-правових нормативних актах. Державні органи встановлюють межі управління на кожному рівні, місце підприємства в системі сус- пільного виробництва, права і повноваження осіб у різних формах діяль- ності з управління. Рівень культури управління значною мірою залежить від ступеня розробки юридичних норм для нього і їх використання.

Культура управління — це важлива його складова, яка має пря- мий і безпосередній вплив на результати діяльності підприємств і організацій.

Етика бізнесу і її роль у розвитку менеджменту

Донедавна практично всі наші тлумачні словники пояснювали «бізнес» як діяльність людей, який має єдину мету — користь. Таке тлу- мачення має негативний відтінок і залишало досить неприємний осад. І це тоді, коли у США, наприклад, поняття «бізнес» трактували як неза- лежну комерційну діяльність людини, яка є для неї засобом існування.

«Business» у своїй основі має староанглійське «bisid» — активний, діловий, зайнятий роботою. Бізнес, як його розуміють сьогодні, — це ціла система знань, умінь і навиків поведінки людей, що здійснюють комерційну діяльність. Він існує в умовах специфічних людських відносин і є суттєвою їх стороною.

До кінця пізнього середньовіччя твердо утримувалася негативна думка стосовно тих «бізнесменів», які з’являлися на зорі ринкової економіки. І лише згодом цінності бізнесу стали визнаватися. Голов- ними серед них вважали моральні риси характеру і успіхи в бізнесі. Наприклад, американські промисловці прийняли доктрину: «Високі етичні стандарти — основа успіху в бізнесі».

Сучасний бізнес має потребу в розвитку своєї етики, один із прин- ципів якої проголошує: «Особисте багатство має служити благу сус- пільства» (Ргіvate gain — Public good). У другому посланні апостола Павла до Коринтян сказано: «Ви знаєте благодать Господа нашого  Ісуса Христа, що Він, будучи багатим, збіднів ради вас, щоб ви зба- гатилися його бідністю».

На сьогодні доброчинність бізнесу широко охопила угрупуван- ня людей (колективи). Завданням етики бізнесу, як це видно з аналізу менеджерських операцій сучасного бізнесу, є надання попиту і про- позиції етичного забарвлення. Для цього широко використовують служби «паблік рилейшинз», етичні тренінги персоналу (кодекси поведінки, фірмові гімни, девізи) тощо.

На думку Арістотеля, етика допомагає пізнати, що варто робити і від чого варто утриматися.

Етика (англ. Ethic) — це наука, об’єктом якої є мораль. Етика є теорією моралі, або вченням про моральність, закономірності її роз- витку, специфіку, принципи і норми. Призначення етики як науки полягає в тому, щоб описати свій об’єкт, тобто мораль, пояснити її та навчати людей моральності. Етика аналізує соціальний механізм мо- ралі та її аспекти, природу моральної діяльності, моральних відно- син і моральної свідомості. Основні елементи моральних відносин, свідомості та діяльності відображені в категоріях етики.

Види етики:

• економічна;
• службова;
• професіональна;
• соціальна;
• ситуаційна;
• дескриптивна;
• макіавеллізм;
• нормативна;
• консеквенціальна;
• контекстуальна;
• екологічна.

Етика показує роль морального фактору в соціальному і духов- ному розвитку суспільства та у формуванні нової людини за допо- могою засобів виховання і соціального менеджменту.

Отже, етика охоплює широке коло питань моральної поведінки людей як всередині трудового колективу, так і поза ним — у побуті, в сім’ї, під час відпочинку тощо. У сучасній спеціальній літературі  посилання роблять на різні види етики.

Економічна етика — це наука, яку започаткував Арістотель у творах «Етика», «Нікомахова етика» і «Політика». У цих роботах Арістотель сформулював такі її основні принципи: приватна влас- ність, домінування двох головних виробничих галузей — сільського господарства і промисловості, супідрядність торгівлі, лихварства і грошей щодо виробничих галузей.

Економічна етика передбачає верховенство людини над мате- ріальнимипотоками упроцесі виробництва. Людина управляє ними, на- даючи їм гуманістичного характеру. Спеціалісти з менеджменту ствер- джують, що без економічної етики не може бути ринкової економіки. Службова етика розглядає принципи і норми моральних відносин між працівниками різного службового статусу, які мають неод- накові службові права і обов’язки.

Професійна етика (або професійна мораль) — це сукупність кодексів, які забезпечують моральний характер взаємовідносин між людьми у процесі їхньої професійної діяльності. Крім моральних вимог, що мають загальний характер (рівність, моральність тощо), існують специфічні норми поведінки для певних видів професійної діяльності: управлінської, правової, лікарської та ін.

Дескриптивна етика займається конкретно-соціологічним, істо- ричним аналізом моралі, вивчає звичаї, вдачі, традиції та інші форми суспільних дисциплін.

Родоначальник макіавеллізму Н. Макіявеллі (1469–1527 рр.) харак- теризує способи діяльності людини (організації), принципом поведінки якої є використання будь-яких, зокрема й аморальних засобів (наприклад, брехні, наклепу, жорстокості тощо) для досягнення поставлених цілей. Нормативна етика вивчає питання походження і суті моралі, з’ясуванням її місця в системі суспільних відносин, обґрунтуванням форм і структури моральної свідомості. Нормативна етика розглядає все те, що дозволяє відповідати на питання, як має діяти людина відповідно до принципів і норм моралі.

Екологічна етика акцентує увагу на етичних, соціальних і полі- тичних проблемах, що стоять перед людством у зв’язку із кризовими ситуаціями, пов’язаними із забрудненням навколишнього середови- ща, ростом населення на планеті, вичерпністю природних ресурсів та ін. Розкриття моральних проблем природокористування важливе тому, що це дозволяє зрозуміти суть відносин між людиною і при- родою, побачити першоджерела протиріч, що виникають між індиві- дом і середовищем його споживання.

Створювати моральні підвалини етичного спілкування — озна- чає формувати високі моральні цінності, механізм моральної само- регуляції, захищеності та зацікавленості, моральної творчості ком- форту, а також сприймати моральний досвід колективу: моральні стереотипи, очікування, моральні традиції, навички.

У підприємницькій діяльності трапляються випадки більшого чи меншого відхилення від суспільних норм, що саме і є неетичною поведінкою.

Причини неетичної діяльності:

• конкурентна боротьба;
• бажання мати великі прибутки;
• невміле стимулювання керівників за етичну поведінку;
• зменшення значення етики у суспільстві;
• бажання досягти цілі та виконати місію організації за будь-яких умов;
• неетична поведінка партнерів (суміжників, засновників, поста- чальників тощо);
• виникнення конфліктних, стресових та інших подібних явищ в організації;
• невдалий підбір та невміле застосування стилів керівництва в організації;
• занадто складна система розробки та прийняття рішень в орга- нізації тощо.

Сучасний менеджмент пропонує певні заходи для забезпечення етичної поведінки, а саме:

• запровадження етичних норм, які відображають систему за- гальних цінностей, суспільних уподобань та правил етики праців- ників організації;
• створення комітетів етики, основне завдання яких оцінювати повсякденну практику з позиції етики та етичної поведінки. На неве- ликих підприємствах цю функцію може виконувати спеціаліст з етики бізнесу (наприклад, адвокат з етики);
• проведення соціальних ревізій з метою оцінки впливу соціаль- них факторів на організацію;
• організація навчання етичній поведінці керівників та підлеглих;
• постійне інформування працівників про високоетичну пове- дінку через пресу, радіо, телебачення тощо;.
• проведення нарад, конференцій, симпозіумів тощо з проблем етичної поведінки.

Сьогодні завдання полягає у тому, щоб етика була фундаментом бізнесу, а не щоб пристосовувати етичні стандарти поведінки до куль- тури свого виробництва.

Питання для самоперевірки знань і повторення

1. Що таке соціальна відповідальність?
2. Приклади соціальної відповідальності.
3. Чи є протиріччя між поняттями «соціальна відповідальність» і «бізнес» ?
4. Сутність юридичної відповідальності.
5. Яка відмінність між юридичною і соціальною відповідальністю?
6. Що таке етика бізнесу?
7. Які причини неетичної діяльності у бізнесі?
8. Які заходи пропонують в менеджменті для забезпечення етич- ної поведінки бізнесмена, менеджера?

План семінарського заняття

1. Соціальна відповідальність, її суть та значення.
2. Юридична відповідальність, її суть. Відмінності між юридич- ною та соціальною відповідальністю.
3. Етика бізнесу та її роль у розвитку менеджменту.

Теми рефератів, доповідей і контрольних робіт

1. Соціальна відповідальність як категорія.
2. Соціальна відповідальність у практиці менеджменту промис- лово розвинутих країн.
3. Сутність юридичної відповідальності.
4. Етика бізнесу, її суть та значення.
5. Роль етики бізнесу в розвитку менеджменту.

Суспільство породжує низку технік — організаційних, вироб- ничих, соціальних, психологічних та інших зв’язків, які формують професійну діяльність. У її процесі менеджер повинен вирішувати низку завдань, ефективність яких залежить від його вміння раціо- нально організувати свою працю. Це необхідна умова досягнення єдиної мети у розв’язанні конкретного завдання. Проблема профе- сіоналізації діяльності нині привертає увагу соціологів, психоло- гів, педагогів через те, що сучасний світ має складні комунікативні зв’язки, високий рівень інформатизації, психологічного напружен- ня тощо. За таких умов працю варто організовувати з урахуван- ням наукових досягнень та вироблених практичним досвідом реко- мендацій.

Тема 1. Організація праці менеджера

1. Зміст організації керівної праці менеджера.
2. Організація роботи з документами.
3. Організація й проведення ділових зустрічей.
4. Організація прийому відвідувачів.

 

Зміст організації керівної праці менеджера

Керівна праця — специфічний вид виробничої діяльності. Об’єк- том керівної праці є людина та її діяльність, а безпосередньою ме- тою — координація зусиль колективу щодо забезпечення його узго- джених дій у досягненні поставлених цілей.

Ефективність (результативність) керівної праці значною мірою залежить від особистих ділових якостей керівника та його вміння використовувати наявні методи організації роботи з колективом.

Організацію особистої праці керівника й підпорядкування йому фахівців потрібно починати з опису їхніх робочих місць і закріплення цього опису в посадових інструкціях. Опис робочого місця в апараті керівництва має містити чотири елементи:

• перелік завдань (функцій), для вирішення яких існує або ство- рюють робоче місце;
• опис обов’язків, які покладають на працівника випливають із завдань (функції) на певному робочому місці;
• опис прав і повноважень, які забезпечують виконання завдань (функцій) і обов’язків;
• відповідальність, яка буде у разі невиконання обов’язків та пе- ревищення прав.

На практиці часто спостерігають невідповідність між названи- ми елементами. Наприклад, в одних випадках працівник, який має складні обов’язки, не має необхідних для їхнього виконання повно- важень, а в інших випадках — навпаки: самовільно присвоюють пов- новаження. Тому часто диспропорція в обов’язках і правах менедже- ра стає причиною злочинної діяльності.

Отже, впорядкування посадових обов’язків та повноважень ке- рівника є основою організації його особистої праці.

У практичній діяльності керівника важливе місце посідає вміння планувати свою роботу як щоденну, так і перспективну. Наприклад, щоп’ятниці доцільно визначати завдання на наступний тиждень і вносити їх у календар. Дрібні роботи доцільно згрупувати.

Організація робочого дня менеджера має відповідати основному принципу: «Робота повинна підкорятися мені, а не навпаки».

Важливо, щоб кожен менеджер знайшов свій особистий стиль. Для нього цей стиль — найкращий. Л. Зайверт наводить 25 органі- заційних принципів у часовому аспекті, які поділяє на три групи:

• початок дня (1)–(8)
• основна частина дня (9)–(20)
• кінець дня (21)–(24)

Правила початку дня.

1. Починайте день з позитивним настроєм

Намагайтесь починати свій день з позитивом, він має важливе значення для успіхів і невдач. Щоденно ставте собі три запитання:

• Що я повинен зробити, щоб здобути від цього дня якомога більше радощів?
• Як цей день може наблизити мене до моїх цілей?
• Що я можу сьогодні зробити (потренуватися, розслабитися то- що) як компенсацію для свого здоров’я за сидячу роботу?

Продумайте також такі моменти:

• З ким я сьогодні зустрінусь?
• Кому принести користь?

Які труднощі та проблеми може мені принести цей день? Як їх позитивно подолати?

Добре поснідайте, не поспішаючи на роботу

Не виспавшись, неохоче, без нормального сніданку, якомога швид- ше на роботу — такий початок може легко зіпсувати Ваш день. Доз- воляйте собі добрий сніданок (це заряд енергії на увесь день!) і ви- рушайте, по змозі не поспішаючи на роботу.

Починайте свою роботу, якщо можна, в однаковий час

Людина — заручник своїх звичок. Тому для багатьох дуже важ- ливо в точно визначений час бути на роботі. Ви можете у такий спосіб підтримувати себе в «нормі» та приступати до роботи в одну і ту саму годину.

Переглядайте план дня

Перегляньте свій складений напередодні план дій на день, оці- нивши ступінь важливості та терміновості завдань і цілей, внесіть необхідні корективи. Сформулюйте реалістичний план на весь день!

Починайте день з найважливіших завдань

Менеджери, які мають успіх, читають свою кореспонденцію не найперше, а лише тоді, коли виконали найважливіші справи. У вхідній пошті рідко йдеться про справи, які потрібно виконати тер- міново.

Тому починайте з найважливіших завдань перед читанням газет, кореспонденції і, якщо можна, до початку робочого дня Ваших колег і підлеглих!

Розпочинайте день без обговорення вчорашнього

Відмовтесь від такого ранішньою ритуалу, як багаторазові приві- тання, обговорення останніх новин або вчорашньої телевізійної про- грами. Перенесіть ці соціальні контакти на менш напружений час, після обіду.

Узгоджуйте план дня із секретарем

Секретарю потрібно приділити увагу в першу годину свого ро- бочого дня, навіть якщо це декілька хвилин. Узгодьте з ним усі тер- міни, пріоритети та цілі дня.

Вранці займайтеся складними і важливими справами

 Коли виконаєте основне завдання переходьте до подальших за важ- ливістю завдань. Згодом Ви будете настільки зайняті поточними справа- ми, що навряд чи зможетеприділитидостатньочасуважливимпитанням.

Правила, які стосуються процесу дня

Добре підготуйтесь до роботи

За допомогою доброї підготовки до роботи можна віднайти до- даткові суттєві резерви її раціоналізації та зекономити загальний час завдяки скороченню часу на виконання.

Контролюйте терміни роботи

Встановлені раніше терміни дуже часто треба змінювати. Нама- гайтесь обговорювати терміни, які не відповідають планам.

Уникайте дій, які спричиняють зворотню реакцію

Активні та комунікабельні керівники здатні розпочинати все но- ві та нові справи, і викликаючи у такий спосіб відносну реакцію на свої дії, а заразом і негативні наслідки для часового розпорядку.

Відхиляйте додаткові непередбачені невідкладні проблеми

На кожному підприємстві, у кожному підрозділі виникають які- небудь невідкладні обставини або непередбачені ситуації.

Пам’ятайте про те, що відволікання на термінові обставини при- зводять до відкладання на більш чи менш тривалий час запланова- них завдань і додаткові затрати часу і засобів. Намагайтесь відхиляти додаткові термінові справи.

Уникайте незапланованих імпульсивних дій

Якщо Ви під час роботи захотіли зробити щось інше (зателефо- нувати кому-небудь), обдумайте добре, як це вплине на вашу поточ- ну роботу. Зазвичай імпульсивне відхилення від розробленого плану знижує продуктивність.

Своєчасно робіть паузи, дотримуйтесь рівномірного темпу

Розглядайте паузи не як втрату часу, а як заряд енергії під час відпочинку. Для цього:

1. Передбачайте регулярні, але короткі паузи.
2. Під час подовжених пауз підвищуйте свою працездатність в межах Вашої денної тренувальної програми.
3. Робіть перерви також під час проведення зборів.

Відповідні медичні обстеження показали, що найкраще робити щогодинну перерву. Пауза має тривати не більше ніж 10 хв. Саме протягом 10 хв настає оптимальний ефект, а потім він знижується. На японських підприємствах успішно практикують систему корот- ких перерв з груповою виробничою гімнастикою.

Невеликі однорідні завдання виконуйте серіями

Внаслідок телефонних дзвінків, повідомлень, непідготовленого проведення нарад і читання кореспонденції втрачається час. Вирі- шуйте рутинну роботу і так званий дріб’язок, обֺ’єднуючи однорідні завдання у робочі блоки.

Об’єднуйте також в один блок весь матеріал для читання, який Ви повинні тільки переглянути. Робочий блок не має бути надто до- вгим (від 30 до 60 хв).

Раціонально завершуйте почате

Уникайте «стрибків у роботі» і завжди намагайтесь завершити справи. Якщо необхідно перервати роботу, коротко запишіть ідеї, які не встигли закінчити, пропозиції щодо їх вирішення та інше, що до- поможе Вам найшвидше поновити незакінчену справу.

Використовуйте ефективно часові проміжки

Не залишайте невикористаними проміжки часу в період очіку- вань. Використовуйте також останні хвилини перед обідньою перер- вою, або перед кінцем робочого дня для підготовчої, планової або рутинної діяльності.

Працюйте антициклічно

Виконуйте важливі завдання, якщо є змога, зранку. Їх вигідно завершити ще до того, як наступить пік активності в інших співро- бітників і зросте напруження в роботі. Враховуйте в своєму розпоряд- ку дня «спокійні» та «неспокійні» періоди.

Через це працюйте антициклічно, тобто:

• протягом дообіднього періоду намагайтесь вирішити найваж- ливіші заплановані завдання;
• «неспокійний» період використовуйте для виконання маловаж- ливих справ;
• не переглядайте зранку пошту, відкладіть це на потім; намагайтесь приходити зранку швидше і раніше йти ввечері.

Виділяйте час для відпочинку

Для виконання важливих справ потрібні спокійні умови. Важли- во щоденно в однаковий час відпочивати. Добре себе зарекомендувало щоденне резервування однієї години, протягом якої Вам ніхто не пе- решкоджатиме.

Година для себе (1 год)!

Контролюйте час і плани

Під час зборів та інших видах діяльності часто спочатку витра- чають час неефективно, а останні 20 % часу обговорюють 80 % пи- тань, які піддягали розгляду. Перевіряйте свої плани дня з погляду виконаних завдань, встановлення нових пріоритетів.

Правила завершення робочого дня

Завершуйте незакінчене

Всі початі невеликі справи, такі як перегляд кореспонденції, дик- тування листів і пам’ятних записок, старайтесь закінчити протягом одного дня. Будь-яке відтермінування, їх виконання може призвести до додаткових витрат праці.

Контролюйте результати

Порівняння обсягу роботи, який зазначений у Вашому денному розпорядку, з реально виконаним, врахування поставлених цілей та від- хилення від них, є важливою складовою частиною організації праці.

Плануйте наступний день

План на наступний день складайте ще напередодні, ввечері.

Завершуйте день у доброму настрої

Радійте заслуженому відпочинку після трудового дня. Старай- тесь потроху, але регулярно займатися спортом. Спеціалісти дослі- дили, що працездатність кожної людини піддається певним коли- ванням, які відбуваються в межах природного ритму. Говорять про «людину ранку», або «жайворонка» і про «людину вечора», або «со- ву». Перші можуть особливо добре працювати зранку, але швидко стомлюються у другій половині дня і мають, відповідно, більшу по- требу в ранньому завершенні роботи. Другі продуктивніше працюють тільки ближче до полудня, а найкраще працюють ввечері або до ночі.

Жоден із цих основних типів працівників не працює краще або гірше іншого, просто вони працюють по-різному.

Організація роботи з документами

Серед найтрудомісткіших робіт одне з чільних місць посідає робота з документами. Незважаючи на нововведення в техніці та технології, вони не дають сьогодні відчутного зниження трудоміст- кості документування управлінської праці. За підрахунками спеціа- лістів, на роботу з документами працівники апарату управління вит- рачають від 30 до 70 % свого робочого часу.

Документування — це процес вивчення обсягу вхідної та під- готовки вихідної інформації на основі листів, наказів, розпоряджень тощо. Через суттєві недоліки в технології документування виника- ють перевантаження працівників (наприклад, коли керівник намага- ється бути ознайомлений зі всіма питаннями і прагне охопити всю інформацію, його робоче місце стає «вузьким» в інформаційному пошуці).

Які є шляхи раціоналізації роботи керівника з документами? Перший шлях — менеджер використовує режим «фільтрації» до- кументів, які надходять, тобто відбір лише тих, за яких рішення може прийняти лише він сам. Попередній розподіл вхідної документації адресат має здійснювати в канцелярії, чи секретар керівника відповідно до функцій та видів робіт в апараті управління.

Другий шлях передбачає вдосконалення роботи з вихідними до- кументами. Керівник має якомога більше делегувати право підпису документів відповідним виконавцям, звичайно, в межах чинних за- коноположень, згідно з раціональним розподілом прав та обов’язків між ними. Тут досягається подвійний ефект: керівник матиме вільний час для інших важливих робіт і цим підвищуватиме ініціативність підлеглих.

Третій шлях удосконалення роботи з документами — це підви- щення швидкості індивідуальної роботи керівника з документами. Для цього він має володіти прийомами швидкого (динамічного) чи- тання. Дослідження показують, що уповільнене читання викликане низкою причин, про які йшлося в темі «Розвиток особистого менедж- менту».

Організація й проведення ділових зустрічей

Ділові зустрічі — це цілеспрямований вид спілкування з метою вироблення рішень на основі аналізу міркувань і висловлювань його учасників. До ділових зустрічей належать: наради, засідання, ділові бесіди й переговори.

Керівники й спеціалісти втрачають на ділові зустрічі 20–30 % свого робочого часу. Однак, як показує досвід, сьогодні ділові зуст- річі не завжди приносять очікуваний ефект через неправильну їх організацію та технологію проведення: непідготовленість, велика кількість учасників, необґрунтована тривалість доповідей, незадо- вільне оформлення рішень тощо.

У чому ж полягає зміст раціональної організації та проведення ділових зустрічей? Організація містить розробку плану зустрічей, відбір учасників, вибір місця й часу їх проведення. Проведення ділової зустрічі передбачає визначення стилю проведення та три- валості.

План ділових зустрічей варто розробляти на певний період (мі- сяць, квартал, рік), узгоджувати зі всіма зацікавленими службами й посадовими особами, його повинен затверджувати керівник і скеро- вувати у всі підрозділи. Це дозволяє впорядкувати частоту засідань, їхню тривалість, а також знімає проблему негайності скликання й непроінформованості учасників. Звичайно, наради можуть склика- тися й раптово, але їхня кількість має бути дуже малою. Крім цього, план повинен містити перелік питань, які необхідно обговорити в процесі самої зустрічі. Під час підготовки зустрічі необхідно уважно визначити якісний і кількісний склад її учасників. До участі в нараді, наприклад, варто залучати осіб, найкомпетентніших у її темі. Це не обов’язково повинні бути високопоставлені керівники. Замість них можна запросити спеціалістів, які відповідають за певну ділянку ро- боти. Сучасний стиль керівництва полягає у тому, щоб керівник ото- чував себе кваліфікованими спеціалістами, здатними брати на себе відповідальність за рішення в межах своєї компетенції.

Під час підготовки ділової зустрічі важливо за 2–5 днів до її по- чатку повідомити учасників про порядок денний, теми доповідей, по- ширити список доповідачів через оголошення по телефону чи іншим способом. Це дозволяє зекономити чимало часу самої зустрічі.

Контрольний аркуш для організатора:

• Чи чітко сформульовані цілі і чи є необхідність у проведенні наради?
• Чи компетентні запрошені особи і чи будуть вони дотримува- тись встановлених термінів наради?
• Чи може бути той чи інший учасник замінений без шкоди для ефективності наради?
• Як формулюються окремі пункти порядку денного і скільки часу потрібно на окремі питання?
• Які матеріали необхідні для підготовки наради?
• Хто матиме вступне слово, виголошуватиме доповідь?
• Чи надіслані всі запрошення вчасно (орієнтовно за 5 днів)?
• Хто буде виконувати роль голови, секретаря, відповідального за виконання рішення?
• Чи підготовлене приміщення і відповідне устаткування? Необхідно вибрати місце й час проведення зустрічі, про які також треба повідомити учасників. Ділові зустрічі можуть проводити як у кабінеті керівника, так і в спеціально обладнаних приміщеннях, де є диктофони, засоби зв’язку, спеціальні столи. Ці приміщення необов’язково мають бути великими. Іноді такі зустрічі (особливо це стосується нарад «п’ятихвилинок») можна проводити стоячи, тоді вони є ефективнішими.

Після завершення організаційного етапу ділової зустрічі можна приступати до її проведення. Вона буде ефективнішою, якщо пра- вильно обрати керівника, який визначить стиль роботи та регламент. Стиль роботи — це форма проведення зустрічі (бесіда, «моз- кова атака» тощо). Регламент — це час, який передбачається витра- тити на всю зустріч, окремі виступи-доповіді, дебати та обговорен- ня. Тривалість зустрічі доцільно встановлювати не більше 120 хв з однією перервою після першої години роботи. Це зумовлено опти- мальною тривалістю розумової діяльності людей, яка в середньому становить 40–45 хв. Дослідження показують, що активність учас- ників зустрічі зростає протягом 45 хв. У період між 45 і 90 хв вона стабілізується, а з 90 до 120 хв спостерігається негативна активність учасників [9].

Ділові зустрічі (наради) краще проводити у другій половині дня, що спонукатиме учасників працювати швидко й ефективно. Як вже зазначалось (рис. 4.2), людина має два «піки» підвищеної працездат- ності протягом дня: перший — приблизно з 9 до 12–13 години, дру- гий — між 16 і 18 годиною. Саме у другий пік і доцільно проводити наради.

Що ж стосується частоти засідань, то краще провести дві наради на тиждень, тривалістю в півгодини кожна, ніж одну тривалістю в годину. На виступи-доповіді здебільшого варто виділити 10–25 хв, а на виступи-дебати — до 3 хв. Якщо передбачати більше часу, то до- повідачі можуть повторюватися в думках, відхилятися від теми, яка обговорюється.

Регламенту має чітко дотримуватися кожний доповідач, незалеж- но від його рангу.

Для того щоб переконатися в необхідності суворого дотримання регламенту ділових зустрічей, доцільно розрахувати в кожному кон- кретному випадку їх ціну. Її визначають так:

• фіксують кількість учасників і тривалість наради;
• визначають годинну, тарифну ставку одного учасника;
• розраховують ціну Ц за формулою:

Ц=Н×Т×(1+Кв.)×Зсер/Тсер.,

де Н — кількість учасників,

Т— тривалість у годинах,

Кв. — коефіцієнт прихованих витрат, пов’язаних з участю в зуст- річі (нараді).

Зсер.— середньомісячна заробітна плата учасника зустрічі (на- ради).

Тсер. — середнє число робочих годин учасника зустрічі в місяць. Необхідно завжди пам’ятати, що вміння виступати публічно — одна з невід’ємних рис здібного менеджера. Тому потрібно вдоско- налювати лаконічність, уміння стисло формулювати свої думки, а для цього необхідно добре знати проблему, що обговорюють.

Обговорення питань ділових зустрічей закінчується прийняттям рішень, які фіксують у протоколі. Досвід показує, якщо за резуль- татами, наприклад, наради не видали який-небудь директивний до- кумент, якщо контроль виконання рішень налагоджено погано, необ- хідність у ній виникне знову.

Матеріали наради мають:

• бути чітко і коротко сформульовані;
• містити тільки факти;
• містити якомога більше графічного зображення (якщо у цьому є потреба);
• на їх читання має витрачатися максимум 0,5 години;
• не містити посилань.

Тільки дотримуючись цих вимог, організатор може бути впев- нений, що матеріали прочитають — довгі звіти, «кладовище цифр» тут недоречні.

Організація прийому відвідувачів

На прийомах відвідувачів керівник має можливість отримувати цінну інформацію про самих відвідувачів і про стан справ на тих ді- лянках, де вони працюють. Крім того, прийом відвідувачів із особис- тих питань відображає виконання керівником соціальної ролі органі- зації чи підприємства, яку він уособлює.

Вирішуючи питання організації прийому відвідувачів, необхідно пам’ятати одне важливе правило: час відвідувача не менш цінний, ніж час працівника апарату управління. Дотриманню цього правила сприяють:

• встановлення певних днів і годин прийому відвідувачів із службових та особистих питань;
• інформування відвідувачів.

Прийом відвідувачів із службових питань потрібно встановити протягом усього робочого тижня в певні години, наприклад, після обідньої перерви. Час прийому відвідувачів із особистих питань кра- ще визначити у конкретні дні тижня, поділивши ці обов’язки між заступниками. Робити це краще також у другій половині дня.

У вдосконаленні практики прийому відвідувачів важливу роль відіграє їхнє інформаційне обслуговування. Відвідувачі повинні чітко знати, до кого вони мають звертатися з певних питань, мати відповідну інформацію про процес виробництва, його перспективи, власні можливості росту тощо. Цю та іншу інформацію аналогічного змісту вони повинні отримувати з оголошень, стінних газет, наказів тощо.

Менеджмент вказує на використання таких порад керівнику, яких варто дотримуватись під час прийому відвідувачів:

• створіть з початку зустрічі умови, які б спонукали до тривалої бесіди;
• уточніть тему розмови перед її початком;
• ставте питання в такій формі, щоб вони «не виводили з рівно- ваги» співрозмовника;
• надавайте можливість висловлюватися всім учасникам розмови;
• сформулюйте результати розмови у присутності співрозмовника. Уміння вести бесіду є однією з найважливіших ділових рис сучасного керівника.

 

Питання для самоперевірки знань і повторення

1. Що таке керівна праця?
2. У чому полягають організаційні принципи Л. Зайверта?
3. Як найкраще спланувати свій робочий день?
4. Що таке процес документування?
5. Які є шляхи раціоналізації роботи керівника з документами?
6. Що таке ділова зустріч та які її види?
7. Як здійснюють підготовку ділових зустрічей?
8. Як організовують проведення ділової зустрічі?
9. Як розраховують ціну ділової зустрічі (наради)?
10. Якою є практика прийому відвідувачів із службових та осо- бистих питань?
11. Що має містити інформаційне обслуговування відвідувачів?
12. Яких порад повинен дотримуватися керівник під час прийо- му відвідувачів?
13. Як співвідноситься працездатність із біоритмами людини?

 

План семінарського заняття

1. Суть організації керівної праці менеджера.
2. Організація роботи з документами.
3. Підготовка ділових зустрічей.
4. Організація проведення ділових зустрічей.
5. Організація прийому відвідувачів.

 

Теми рефератів, доповідей і контрольних робіт

5. Фактори ефективності управлінської праці.
6. Процес документування і шляхи його реалізації.
7. Види ділових зустрічей.
8. Зміст процесу підготовки ділових зустрічей.
9. Організація ведення ділових зустрічей.
10. Нарада. Стилі її проведення.
11. Шляхи раціоналізації прийому відвідувачі.

Тема 2. Економічна ефективність менеджменту

1. Витрати праці в управлінні підприємством, їх класифікація.
2. Критерії та методи визначення економічної ефективності ме- неджменту на підприємстві.

 

Витрати праці вуправлінні підприємством, їхкласифікація Сучасні темпи науково-технічного розвитку, механізація та авто- матизація виробництва розширюють межі продуктивної праці. У ма- теріальному виробництві беруть участь не лише робітники, які виконують роботу безпосередньо на робочому місці, але й ті пра- цівники, які забезпечують впровадження досягнень науки і техніки у виробництво, ефективне управління всіма виробничими процесами.

Чим вища кваліфікація працівників управління, раціональніше організована їхня праця і вища їхня віддача, тим більше створюється продукції у виробничому процесі, порівняно нижчі витрати на її ви- робництво, більший прибуток підприємства і суспільства загалом. Необхідно зазначити, що робота працівників управління є складною і висококваліфікованою.

Витрати праці в управлінні — це необхідні витрати вироб- ництва, які є частиною вартості виготовленої продукції, а праця пра- цівників оплачується з тієї ж вартості, у створенні якої вони беруть участь.

Однак витрати управлінської праці не можуть включати у мате- ріальне виробництво у повному обсязі, а в міру їх необхідності. Тому витрати на управління повинні відповідати обсягу виробництва і за- безпечувати скорочення сукупних витрат на виробництво.

Скорочення витрат на управління лише тоді є економічно обґрун- тованим, якщо воно не веде до збільшення загальних витрат на вироб- ництво продукції. Це положення стосується як витрат на утримання управлінських працівників (живої праці), так і витрат, уречевлених у засобах оргтехніки. Збільшення другого має призвести до зменшен- ня витрат живої праці.

Говорячи про витрати на управління, необхідно розглянути їх кла- сифікацію. В основу класифікації витрат на управління можуть бути покладені різні ознаки: місце утворення витрат (за рівнями менедж- менту), економічний зміст витрат. Вони можуть бути поділені на одноразові та поточні (експлуатаційні).

Класифікація витрат за рівнями менеджменту враховує витрати у сфері менеджменту підприємства, витрати на рівні промислово- го об’єднання, до складу якого входить це підприємство, і витрати на управління у галузевому міністерстві. У такий спосіб, сумарні витрати на управління містять не лише витрати на управління для цього підприємства, але і частку витрат на управління вищих ланок управління: промислового об’єднання і міністерства. Витрати на управління міністерства та об’єднання розподіляють по підприємст- вах пропорційно до обсягу виробництва.

Величина витрат на управління підприємством виглядатиме так: Су і = Су.пі + Су.о Аі + Су.м Аі ,

Ао             Ам

де Суі — всі сумарні витрати на управління підприємством, тис. грн; Су.пі — витрати на управління і-тим підприємством, тис. грн; Су.о — витрати на управління промисловим об’єднанням, тис. грн; Су.м — витрати на управління галузевим міністерством, тис. грн; Аі — обсяг виготовленої продукції і-м підприємством, тис. грн;

Ао — обсяг виготовленої продукції об’єднанням загалом, тис. грн;

Ам — обсяг виготовленої продукції галузевим міністерством за- галом, тис. грн.

У межах підприємства витрати за місцем їх утворення поділяють на витрати центрального апарату і низового апарату керівництва. Ця класифікація дає змогу розділити всі витрати на управління, почина- ючи від відділу підприємства і до міністерства.

За ознакою економічної однорідності управлінські витрати кла- сифікують за такими елементами:

4. Заробітна плата апарату менеджменту.
5. Соціальні відрахування і виплати.
6. Амортизація основних фондів управління.
7. Енергія (для освітлення, опалення, вентиляції тощо).
8. Допоміжні матеріали та інструменти (канцтовари, засоби для креслярських та графічних робіт, інші предмети).
9. Інші витрати (відрядження, одноразові виплати молодим спе- ціалістам, скерування на роботу тощо).

Класифікація витрат управління на одноразові і поточні (експлуа- таційні):

• одноразові витрати пов’язані з використанням основних фондів управління, які багато разів беруть участь у процесі управління і час- тинами включаються у собівартість;
• поточні (експлуатаційні) — у процесі управління періодично оновлюються і включаються у собівартість разово, повною сумою.

Для вимірювання управлінських витрат на окремих об’єктах управ- ління можна вибрати такі показники:

• абсолютну і відносну величину адміністративно-управлінських витрат (на випуск продукції, кількість виробничих одиниць, величи- ну виробничих фондів, прибуток);
• кількість структурних підрозділів (в абсолютному і відносному вимірі на випуск продукції);
• чисельний склад структурних підрозділів;
• технічну озброєність праці апарату менеджменту;
• продуктивність праці на підприємстві, в об’єднанні.

 

Критерії і методи визначення економічної ефективності ме­ неджменту на підприємстві

Зниження управлінських витрат — один з елементів економії сус- пільної праці у процесі виробництва. Як уже зазначалося, не завжди зниженням витрат на управління можна досягти сукупної їх економії. Специфіка управлінської праці полягає у тому, що її витрати проявля- ються найповніше у загальних результатах роботи, тому ефективність її можна оцінювати через отримання ефективності всього виробництва. Визначення ефективності менеджменту методологічно зводиться до розрахунку співвідношення витрат на управління і одержаних під час цього результатів. Для оцінки ефективності менеджменту, необхідно уточнювати й обирати показники ефективності вироб- ництва, зокрема такі, як: продуктивність праці, матеріаломісткість, фондовіддача, якість продукції та її собівартість, період окупності витрат, прибуток і рентабельність виробництва. Важливою умовою ефективності апарату менеджменту є його оперативність, гнучкість, висока культура управління.

Ефективність менеджменту залежать від особливостей галузі (сфери виробництва), технічної оснащеності, технологічних проце- сів, масштабів і рівня спеціалізації виробництва, виду продукції, ква- ліфікації кадрів та ін.

Економічну ефективність управління виробництвом визначають такі основні напрями:

• структура управління (абсолютні та відносні показники);
• наявність і використання оргтехніки та засобів малої механі- зації у процесі виконання управлінських робіт;
• застосування обчислювальної техніки і ступінь її використання;
• удосконалення комплексу, процесів під час функціонування сис- теми управління;
• удосконалення роботи окремих підсистем підприємства відпо- відно до функцій менеджменту;
• підвищення продуктивності праці;
• зміна обсягів випуску продукції, підвищення ритмічності ви- робництва;
• зниження собівартості продукції;
• терміни окупності капітальних вкладень;
• оптимізація рішень з використання трудових ресурсів;
• економія матеріальних ресурсів;
• інтенсифікація виробництва, покращення якості продукції;
• покращення фінансового стану підприємства;
• інші.

Ефективність праці менеджерів об’єктивно, загалом відображе- на у всіх технічно-економічних показниках діяльності підприємства (організації), які достатньо повно розкриті в економічній літературі. Оцінюючи та аналізуючи такі показники, ми у такий спосіб даємо кількісну і якісну характеристику роботи апарату менеджменту, оцінюємо рівень загальної ефективності управління.

Загальну ефективність управління виробництвом (Ев) можна роз- раховувати за формулою:

Ев = ВП × Вр × ДН × Т × ДЗ × ДС × ДП × ДР, де індекси: ВП — обсягу виробництва;

ВР — обсягу реалізації;

ДН — зниження норм витрат матеріальних цінностей;

Т — продуктивності праці;

ДЗ — скорочення витрат на заробітню плату в розрахунку на одиницю продукції;

ДС — зниження собівартості;

ДП — збільшення розмірів прибутку;

ДР — підвищення рентабельності виробництва. Визначають також економічність апарату управління:

Еу =  Зу  + Зу ,

О + Он Фзп

де Зу — затрати на управління, тис. грн;

О, Он — вартість основних виробничих фондів і нормованих обо- ротних засобів, тис. грн;

Фзп — фонд заробітної плати (крім фонду заробітної плати адмі- ністративно-управлінського персоналу), тис. грн.

Загальну ефективність менеджменту підприємства визначають:

Езаг = Ев .

Еу

Варто зазначити, що сьогодні наведену методику не завжди ви- користовують на підприємствах. Єдиного підходу до проблеми виз- начення економічної ефективності менеджменту, по суті, немає.

У низці підручників пропонують таку формулу визначення еко- номічної ефективності менеджменту:

Ем = Рд ´100,

Зу

де Ем — економічна ефективність менеджменту;

Рд — кінцевий результат, який одержала виробнича система за- галом.

Показники Ев, Еу, Езаг, Ем доцільно аналізувати у динаміці за роки, а також порівнювати з результатами споріднених підприємств. Під час впровадження заходів удосконалення організації управ- лінської праці в апараті управління часто виникає потреба в оцінці різних варіантів інвестицій для них. За допомогою періоду окупності

(Ток) визначають термін, за який капітальні вкладення окупляться економією на заробітній платі та інших соціальних виплатах (за умо- ви, що всі інші поточні витрати залишаються незмінними).

Період окупності капітальних вкладень визначається:

Ток = К 2 – К1 ,

ЗП1 – ЗП 2

де К1, К2 — витрати для першого і другого варіантів капітальних вкладень, тис. грн;

ЗП1, ЗП2 — заробітна плата, соціальні відрахування та інші ви- плати за варіантами, тис. грн;

Для порівняння варіантів інвестицій можна використати форму- лу приведених витрат (Пв):

Пв =ЗП + Ен × К ,

де ЗП — заробітна плата, соціальні виплати, інші платежі;

Ен — нормативний коефіцієнт, як обернена величина до терміну окупності капітальних вкладень (можна приймати ставку банківсь- кого відсотка).

Отриманий варіант інвестицій обирається за мінімальним зна- ченням приведених витрат.

Питання для самоперевірки знань і повторення

1. Яке значення управлінських витрат у виробництві?
2. Доцільність скорочення витрат на управління?
3. Які ознаки класифікації витрат у менеджменті?
4. Класифікація витрат у менеджменті?
5. Які чинники впливають на економічну ефективність менедж- менту?
6. Як визначити ефективність управління виробництвом?
7. Як визначити економічність апарату менеджменту?
8. Як визначити економічну ефективність менеджменту?
9. Як обґрунтувати доцільність впровадження різних варіантів інвестицій менеджменту?

План семінарського заняття

3. Суть витрат в управлінні виробництвом.
4. Класифікація витрат у менеджменті підприємства.
5. Критерії та методи визначення економічної ефективності ме- неджменту.

 

Теми рефератів, доповідей і контрольних робіт

1. Витрати на управлінські процеси — необхідна умова виконан- ня функцій менеджменту.
2. Види витрат у менеджменті.
3. Аналіз методик визначення економічної ефективності менедж- менту.
4. Економічна і соціальна ефективності менеджменту.

1. Балабанова Л. В., Сардак О. В. Управління персоналом: під- руч. Київ: Центр учбової літератури, 2011. 468 с.
2. Бєсєдін М. О., Начаєв В. М. Основи менеджменту: оціночно- ситуаційний підхід (модульний варіант): підруч. Київ: Центр учбової літератури, 2005. 496 с.
3. Василенко В. Теорія та практика розробки управлінських рі- шень: навч. посіб. Київ: Центр учбової літератури, 2003. 420 с.
4. Виноградський М. Д., Шканова О. М. Організація праці ме- неджера: навч. посіб. Київ: «Кондор», 2002. 518 с.
5. Власова О. І. Соціальна психологія організацій та управління: підруч. Київ: Центр учбової літератури, 2010. 398 с.
6. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємствами. Гра- фічне моделювання: навч. посіб. Київ: КНЕУ, 2010. 360 с.
7. Гірняк О. М., Лазановський П. П. Менеджмент. Практикум. Львів: «Фенікс», 2001. 90 с.
8. Гірняк О. М., Лазановський П. П. Менеджмент. Теоретичні основи і практикум: навч. посіб. Київ: «Магнолія плюс», Львів: «Но- вий світ — 2000», 2003. 336 с.
9. Гірняк О. М., Лазановський П. П. Менеджмент: підруч. Львів:

«Магнолія плюс», 2012. 352 с.

10. Гладкий О. В. Менеджмент регіонального розвитку: навч. по- сіб. Київ: Академвидав, 2013. 248 с.
11. Діденко В. М. Менеджмент: підруч. Київ: «Кондор», 584 с.
12. Дідковська Л. А. Історія вчень менеджменту: навч.посіб. Київ: Алерта, 2008. 478 с.
13. Дикань Н. В., Борисенко І. І. Менеджмент: навч. посіб. Київ: Знання, 2008. 390с.
14. Ємельяненко Л. М., Сімоходська О. В. Управління конфлік- тами: підруч. Київ: КНЕУ, 2011. 328 с.
15. Завадський Й. С. Менеджмент: підруч. Т. Київ: «Видавни- цтво Європейського університету», 2002. 636 с.
16. Эссекс Л., Касей М. Теперь или никогда: новий стиль управ- ления. Санкт-Петербург: «Питер», 2003. 256 с.
17. Колот А. М. Мотивація персоналу: підруч. Київ: КНЕУ, 346 с.

 

18. Колот А. М., Цимбалюк С. О. Мотиваційний менеджмент: підруч. Київ: КНЕУ, 2014. 480 с.
19. Косач І. А., Ладонько Л. С., Калінько І. В. Ділове адміністру- вання: менеджмент організацій та управління змінами: навч. посіб. Київ: Кондор, 2014. 218 с.
20. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: навч. посіб. Львів: Національний університет «Львівсь- ка політехніка», «Інтелект — Захід», 2002. 228 с.
21. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Основи менеджменту: підруч. Київ: Академвидав, 2007. 464 с.
22. Менеджмент: практичні і лабораторні заняття: навч. посіб. / Кузь- мін О. Є., Процик І. С., Передало Х. С., Дарміць Р. З. Львів: Видавницт- во Національного університету «Львівська політехніка», 168 с.
23. Кузьмін О. Є., Мала Н. Т., Мельник О. Г., Саліна О. Р. Менедж- мент: навч. посіб. Львів: Видавництво Національного університету

«Львівська політехніка», 2012. 240 с.

24. Менеджмент (за допомогою графічно-логічних засобів): навч. посіб. / Кузьмін О. Є., Мельник О. Г., Проник І. С., Романишин С. Б., Дарміць Р. З. Львів: Видавництво Національного університету «Львівсь- ка політехніка», 2014. 196 с. Серія «Дистанційне навчання». № 64
25. Крамаренко В. І. Менеджмент: навч. посіб. Київ: Центр учбо- вої літератури, 2010. 248 с.
26. Ладанов И. Д. Практический менеджмент (психотехніка управ- ления и самотренировки). Москва: «Элник», 1995. 496 с.
27. Лазановський П. П. Менеджмент (лекційний виклад): навч. посіб. Львів: Українська академія друкарства, 1999. 122 с.
28. Лозниця В. С. Психологія менеджменту: навч. посіб. Київ: КНЕУ, 1997. 248 с.
29. Мартиненко Н. М. Основы менеджмента: учеб. Киев: Кара- велла, 2003. 496 с.
30. Менеджмент персоналу: навч. посіб. Вид. 2-ге . За заг. ред. Данюка В. М., Петюха В. М. Київ: КНЕУ, 2006. 398 с.
31. Менеджмент: підруч. / Мостенська Т. Л. та ін. Київ: Кондор, 2013. 758 с.
32. Менеджмент: навч. посіб. / Мошек Г. Є., Ковальчук М. М., Поканєвич Ю. В. та ін. Київ: Ліра-К, 2015. 550 с.

 

33. Менеджмент. Теорія та практика: навч. посіб. / Кузнєцова Т. О., Янковська Л. А., Савіна Н. Б., Сомчук Ж. В. Львів: «Магнолія 2006», 2016. 304 с.
34. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмен- та. Москва: «Дело», 2012. 704 с.
35. Мізюк Б. М. Системні основи теорії та інструментарій ме- неджменту підприємства: моногр. Львів: «Коопосвіта», 2000. 418с.
36. Михайлова Л. І. Управління персоналом: навч. посіб. Київ: Центр учбової літератури, 2007. 248 с.
37. Морушко О. О. Кадровий менеджмент: навч. посіб. Львів: Видавництво Національного університету «Львівська політехніка», 2014. 174 с.
38. Назарук Т. В., Косіюк О. М. Менеджмент організацій: навч. посіб. Київ: Центр учбової літератури, 2015. 560 с.
39. Нікольський Ю. В., Пасічник В. В., Щербина Ю. М. Системи штучного інтелекту: навч. посіб. Львів: Магнолія. 2006, 2013. 280 с.
40. Никифорук Б. В. Системний підхід до прийняття управлінсь- ких рішень. Львів: Українська академія друкарства, 2007. 230 с.
41. Олійник С. І. Теорія та практика менеджменту і персоналу: підруч. Харків: Видавництво НУА, 2013. 376 с.
42. Осовська Г. В., Осовський О. А. Основи менеджменту: навч. посіб. Київ: «Кондор», 2006. 664 с.
43. Основи менеджменту: підруч. За ред. Мазаракі А. А. Харків: Фоліо, 2014. 846 с.
44. Осовська Г. В. Масловська Л. Ц., Осовський О. А. Менедж- мент організацій: підруч. Київ: «Кондор», 2014. 366 с.
45. Осовська Г. В., Осовський О. А. Менеджмент: підруч. Київ:

«Кондор», 2015. 564 с.

46. Палига Є. М. Корпоративне управління: навч. посіб. Львів: Українська академія друкарства, 2013. 424 с.
47. Пилипенко А. А., Пилипенко С. М., Отенко І. П. Менедж- мент: підруч. Харків: Видавничий дім «ІНЖЕК», 2005. 456 с.
48. Рульєв В.А., Гуткевич С. О Менеджмент: навч. посіб. Київ: Центр учбової літератури, 2011. 312 с.
49. Скібіцька Л. І. Лідерство та стиль роботи менеджера: навч. посіб. Київ: Центр учбової літератури, 2009. 192 с.

 

50. Скібіцька Л. І. Організація праці менеджера: навч. посіб. Київ: Центр учбової літератури, 2010. 360 с.
51. Сухарський В. С. Менеджмент: навч. посіб. Тернопіль:«Астан»,
52. 352 с.
53. Сухарський В. С. Менеджмент: (загальний з основами спе- ціального): навч. посіб. Тернопіль: «Астан», 2004. 528 с.
54. Терещенко В. І. Організація і управління: досвід США. Київ: Знання, 1990. 48 с.
55. Туленков М. В. Сучасні теорії менеджменту: навч. посіб. Київ: Каравелла, 2011. 304 с.
56. Федоренко В. Г. Менеджмент: підруч. Київ: Алерта. 492 с.
57. Федоряк Р. М., Луцик Т. Р. Організація праці менеджера. Конспект лекцій. Київ: КНУТД, 2011.
58. Хміль Ф. І. Ділове спілкування: навч. посіб. Київ: Укоопспіл- ка, 1994. 100 с.
59. Хміль Ф. І. Становлення сучасного менеджменту в Україні (проблеми теорії та практики): моногр. Львів: вид-во ЛКА, 206 с.
60. Хміль Ф. І. Основи менеджменту: підруч. Київ: Академви- дав, 2003. 608 с.
61. Хміль Ф. І. Управління персоналом: підруч. Київ: Академви- дав, 2006. 488 с.
62. Шегда А. В. Менеджмент: підруч. Київ: Знання, 646 с.
63. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до пони- маний. Санкт-Петербург: «Питер», 2001. 352 с.
64. Шминке Д. 47 принципов древних самураєв, или Кодекс ру- ководителя. Москва: «Рипол классик», 2003. 160 с.
65. Яцура В. В. Менеджмент підруч. Київ: Центр учбової літера- тури, 2008. 444 с.