Система менеджменту компанії Хонда

Корпорація «Хонда» – компанія, що динамічно розвивається, яка випускає легкові автомобілі і мотоцикли, спецтехніку, двигуни, силову продукцію. Технологічні нововведення, які компанія постійно розробляє і вводить в дію, стосуються не тільки автомобілів – це і навігаційні системи, і будівництво екологічно чистих заводів, і дослідження в багатьох інших сферах, і участь в різних видах автомобільного спорту.

Зараз компанія має в своєму розпорядженні 119 виробничих підприємств в 33 країнах світу, що дозволяє їй щорічно випускати свою продукцію мільйонами одиниць. За виробництвом мотоциклів Honda займає перше місце в світі і входить в першу десятку світових виробників автомобілів. При цьому вона залишається однією з небагатьох незалежних автомобільних компаній, що відмовилася від поширеної серед автовиробників ідеї об’єднання в концерни. Honda має достатній потенціал для того, щоб і надалі зберігати свої позиції в світовому мото- і автомобілебудуванні.

Вся корпоративна культура Honda пройнята постійною жагою досконалості, культом знання і відданості своїй справі. Це постійний процес вдосконалення корпоративного організму Honda через вдосконалення її товарів. Тут немає місця культу прибутку, гонці за тим, щоб постійно залишатися на вершині найприбутковіших компаній світу. Honda для кращого задоволення споживачів може і відступити, щоб на черговому віражі корпоративних гонок залишити конкурентів позаду.

У даній роботі буде розглянуто менеджмент організації корпорації Honda. Актуальність даного питання продиктована тим, що на сучасному ринку представлено безліч успішних японських компаній, які займають лідируючі позиції в різних галузях технічного та автомобільного виробництва, однією з таких компаній є Honda.

Основні риси стереотипу японців – це надзвичайно продуктивне поєднання справді надзвичайної працьовитості (працелюбності) та терпіння японців з таким же безмежним внутрішнім прагненням до краси й досконалості.

Японці – безумовні традиціоналісти, але традиціоналісти оригінальні. Дбайливо зберігаючи все краще у своїй культурі, вони неохоче сприймають і разом з тим досить уміло адаптують кращі досягнення інших країн та націй.

Для них характерні дисциплінованість і відданість, почуття відповідальності перед колективом (групою), визнання його безумовного авторитету, готовність приносити в жертву йому свої особисті потреби та інтереси.

Життєві риси нації – ввічливість і делікатність, акуратність і порядність (що високо цінується в партнерах), абсолютний контроль над власною поведінкою й емоціями.

Японці – цілеспрямовані люди, які прагнуть удосконалюватися до безкінечності. Вони готові завзято працювати заради своєї мети [1, с.12].

Японський менеджмент вивчають і наслідують не лише в країнах Азії, а й Америки та Європи. Причиною є швидка відбудова та динамічний розвиток економіки Японії після Другої світової війни, вихід на передові економічні позиції в світі. Динамічний її розвиток завдячує застосуванню специфічної системи менеджменту. Особливості системи управління виробництвом у Японії зумовлені специфікою її природних умов та економічної системи, історичними, поведінковими та культурними традиціями.

Організація управління в японських фірмах суттєво відрізняється від американської та європейської моделей. Відмінності стосуються організаційної побудови фірм, визначення стратегічних напрямів управлінської діяльності, вирішення кадрових питань, підвищеної уваги до якості продукції, системи соціальних відносин на виробництві та в управлінні.

Управління виробництвом, діяльністю японських фірм ґрунтується, як і в інших економічно розвинутих країнах, на дивізіональній організації. Однак в японських компаніях управління більш централізоване, внаслідок чого виробничі відділення менш самостійні при вирішенні виробничих питань. Але централізованість поєднується з особливим стилем управління, суттєвими елементами якого є погодженість і координація дій всіх ієрархічних ланок, розроблення і прийняття рішень після їх детального обговорення та схвалення виконавчою ланкою. Внаслідок цього сформувався специфічний японський симбіоз ініціативи виконавців і жорсткої лінії вищого керівництва фірми, який ґрунтується на груповому прийнятті рішень і передбачає [1, с.16]:

– участь менеджерів середнього рівня в розробленні рішень шляхом погодження та обговорення проектів з керівниками і персоналом відповідних відділень;

– дотримання принципу одностайності в прийнятті рішень;

– відсутність чітких посадових інструкцій, які б визначали обов’язки працівників, оскільки зміст їхньої діяльності може змінюватися і зобов’язані вміти виконувати будь-яку роботу в межах своєї компетенції.

Основним у системі стратегічного управління є визначення цілей, на підставі яких здійснюється довгострокове планування. Довгостроковий план японської компанії (на період понад 5 років) досить деталізований і передбачає: цілі компанії загалом, прогнозування середовища та аналіз конкуренції, проблеми й можливості фірми, розробка нового продукту та ін. Такий план є основою “триєдиного” плану, до якого належать середньостроковий (на 3 роки) та річний плани. Середньостроковий план містить такі показники: цілі торгівлі, прибутку й капіталу, найважливіші пункти діяльності, план якісних змін.

Річний план – це конкретизація дій фірми та її підрозділів на кожний рік у межах трирічного планового горизонту.

В сучасному японському менеджменті простежується загальносвітова тенденція посилення ролі людського чинника як запорука ефективності виробництва та управління. Водночас відчутною є й національна специфіка кадрової політики: довічне наймання працівників, підвищення заробітної плати за вислугою років, участь у профспілках, які діють у межах фірми. Домінуючою особливістю японського управління кадрами є система довічного наймання, яка охоплює приблизно 35% робочої сили країни, в основному працівників великих компаній. Сутність її полягає в тому, що фірма наймає працівників один раз на рік, навесні, коли молодь закінчує середні та вищі навчальні заклади. Як правило, молоді спеціалісти проходять стажування шість місяців у різних підрозділах компанії під керівництвом менеджерів середнього та вищого рівнів управління. Наставник повинен викликати в них інтерес до духовних цінностей, які спрямовані проти егоїзму та егоцентризму, вимагають жертвувати своїми особистими інтересами, якщо вони суперечать груповим цілям. З урахуванням цих принципів у 1933 році був розроблений духовний кодекс компанії, який передбачав [2]:

– служіння народу;

– справедливість і чесність;

– узгодженість інтересів та співробітництво;

– боротьбу за прогрес;

– ввічливість і скромність;

– узгодженість із законами природи;

– вдячність.

Ці принципи визначаються японським менеджментом і сьогодні. Досить складною є система мотивації трудової активності працівників, в якій виявляється національний характер японців. Основою мотивації є гармонізація праці та капіталу. Японія першою в світі почала розвивати так званий менеджмент “з людським обличчям”. У бідній на природні ресурси країні традиційно застосовується принцип “Наше багатство – людські ресурси”, відповідно до якого створюються умови для найбільш ефективного їх використання. На японських підприємствах стимулювання праці поділяють на матеріальне та нематеріальне. В матеріальному стимулюванні виділяють такі моменти: головне місце належить заробітній платі. На неї японські фірми виділяють в середньому 85% коштів, які витрачаються на робочу силу. Місячний заробіток доповнюється преміями, які виплачуються двічі рази на рік понад тарифний заробіток за встановлений робочий час, та понаднормовими доплатами. У свою чергу, тарифний заробіток складається з тарифної ставки і надбавок до неї.

На японських фірмах встановлена система оплати праці залежно від стажу роботи. Всім новим працівникам призначається однакова заробітна плата, яка щороку доповнюється надбавками за досвід. Заробітна плата управлінського персоналу перевищує заробітну плату нових працівників у 7-8 разів. Принцип старшинства є мірилом досягнень під час нарахування оплати праці. Для щорічного підвищення враховуються майстерність, посада та освіта працівника. Однак усі ці фактори не є основними, оскільки визначальними залишаються вік працівника і стаж його роботи на фірмі. Щоб набути рівня кваліфікації, який дає можливість претендувати на вищу оплату праці, необхідно відпрацювати певний час на підприємстві, вивчити його проблеми й навчитися долати їх або пропонувати можливі варіанти вирішення. Освітній рівень при цьому не надто суттєвий. Працівник з середньою освітою, який давно працює на підприємстві, може одержувати вищу заробітну плату, ніж молодий спеціаліст з вищою освітою. У той же час вища освіта дає значно більше можливостей для участі у розв’язанні виробничих проблем, підвищення кваліфікації, оволодіння ширшим колом професій і трудових навичок. Тому працівники з вищою освітою набагато швидше просуваються по службі, ніж без освіти, виходять на нові рівні оплати праці [2].

Японські підприємства залежно від їх розмірів і можливостей пропонують працівникам різноманітні пільги.

Надбавки на утримання сім’ї, оплату проїзду до місця роботи, медичне та соціальне страхування, виплати на соціальні потреби, надання путівок на відпочинок, оплату стоянки автомашин, забезпечення харчуванням, видачу премій та цінних подарунків тощо.

На підприємствах Японії застосовується розгалужена система нематеріального (морального) стимулювання працівників, яка передбачає:

– просування за службовою ієрархією залежно від стажу роботи, освіти й віку, що стимулює працівника постійно підвищувати свою кваліфікацію, згладжує конфлікти всередині колективів, забезпечує стабільність тощо;

– принцип пожиттєвого найму, який гарантує стабільність становища працівника у фірмі, відсутність побоювання втратити роботу, забезпечує можливість розвитку особистості;

– організація розважальних заходів, групові виїзди на природу та різноманітні вечори, сприяння організації сімейних свят – весіль, ювілеїв;

– культивування корпоративного духу шляхом залучення працівника до справ фірми, її завдань, місії. Для цього в кожній фірмі є спеціальна форма одягу, девізи, гімни, різні ритуали, зібрання;

– забезпечення працівників роботою відповідно до їхнього потенціалу, можливості самореалізації, здібностей та вподобань.

Кожне підприємство вважає своїм обов’язком нести певні видатки, щоб створити у працівників конструктивний настрій. Керівництво японських фірм переконане, що витрачені на працівників кошти та увага до них компенсуються їх трудовою активністю. У свою чергу, активність компанії під час стимулювання працівників є ефективною рекламою, що приваблює молоді й талановиті кадри.

«Хонда» (Honda Motor Company, Honda Giken Kogyo KK) – японська компанія, що спеціалізується на випуску легкових автомобілів і мотоциклів, різної спеціальної техніки, а також різноманітних двигунів. Випускає частину продукції під маркою «Дайхацу». Штаб Квартира знаходиться в Токіо [4].

Заснована в 1946 році заповзятливим інженером Соитиро Хонда як «Інститут технічних досліджень Хонда» і спочатку випускала невеликі двигуни і мопеди на їх основі. У 1948 Інститут був перетворений в компанію з сучасною назвою, яка зосередилася спочатку на випуску мотоциклів, які швидко стали знаменитими. З 1949 року в якості члена Ради директорів компанії почав свою роботу Такео Фудзісава, який по праву вважається другим батьком – засновником компанії. Хонда повністю присвятив себе технології виробництва, а Фудзісава – корпоративному управлінню.

У 1948 році компанія приступила до виробництва мотоциклів: в 1949 році була випущена модель “Дрім” ( “Мрія”) з двотактним 98-кубовим двигуном, що втілив у собі всі мрії його творців. Одночасно з випуском цієї моделі на ринок був розроблений новий підхід до організації продажів: відтепер компанія призначала дистриб’юторів для здійснення продажів певної продукції на певній території, які в свою чергу розвивали дилерську мережу.

Наступним важливим кроком в історії компанії було створення нового чотиритактного двигуна (1952 рік) і нового мотоцикла (1953 рік) на його базі. Вже в 1955 році компанія “Хонда Мотор Ко., Лтд.” починає лідирувати за щорічним обсягом виробництва на внутрішньому ринку Японії.

У 1959 в США створено відділення компанії під назвою «Америкен Хонда Мотор Компані», а в 1982 компанія відкрила завод з виробництва автомобілів в США, в штаті Огайо.

Створивши собі ім’я у випуску мотоциклів, в 1962 році компанія почала і виробництво автомобілів. Першим з’явився вантажний фургон, наступною моделлю став двомісний спортивний автомобіль.

У 1972, з появою моделі «Сивик» (Civic), «Хонда» завоювала визнання як виробник компактних недорогих автомобілів достатньо високої якості.

На базі Civic в 1992 вийшов спортивний міні-автомобіль CRX. Нова двомісна модель Honda CRX була випущена в 1994.

Спеціальна модифікація Civic з кузовом “універсал” збільшених розмірів Orthia вперше була показана влітку 1999 року [6].

Всесвітньо відома модель «Акорд» (Accord). Перше покоління цієї моделі було представлено в 1976, спочатку з кузовом хетчбек. У 1977 почався випуск Honda Accord з кузовом седан. 1 998 восени з’явилася Honda Accord шостого покоління.

Модифікація-люкс моделі Accord Inspire Хонда / Saber вперше була представлена у вересні 1989. Нова модифікація з’явилася в 1995.

Модель PRELUDE вперше випущена в 1978 р PRELUDE займає особливе місце серед автомобілів Хонда. Це спортивне купе, оснащене потужним двигуном.

У 1980-і роки, коли мало не кожна компанія намагалася представити свій суперавтомобіль, модель «Хонда NSX», впевнено перемогла багатьох. Оснащена останніми технічними і електронними новинками, ця модель впевнено закріпила компанію на ринку машин класу «гран туризмо». Автомобіль був запущений у виробництво влітку 1990. У листопаді 1992 Створена полегшена модель NSX-R, в 1995 – NSX-варіант T зі знімним дахом.

Вперше седан і купе Honda Integra були представлені в лютому 1985. В США модель продається під маркою Acura Integra. Восени 1997 року була представлена більш потужна модель – Integra Type R – спортивний автомобіль-купе.

На автосалоні в Токіо восени 1995 був представлений мінівен Honda S-MX. Надійшов у продаж в листопаді 1996 року. Проводиться тільки для внутрішнього ринку.

У березні 1999 на міжнародній автомобільній виставці в Женеві S2000 модель була удостоєна титулу «Кабріолет року». Випуск цього автомобіля був приурочений до святкування 50-річчя компанії «Honda», яке відзначали восени 1998. Honda S2000 – наступник першого спортивного автомобіля Honda S800, випущеного в 1965 році [6].

На сьогоднішній день компанія займає перше місце в світі з виробництва мотоциклів і входить в першу десятку світових виробників автомобілів. Крім того, силова продукція фірми (генератори, культиватори, газонокосарки, човнові мотори і т.д.) користуються величезною популярністю в світі. Зараз “Хонда” має в своєму розпорядженні 119 виробничих підприємств в 33 країнах. У 2000 році в світі було продано 2.540.000 автомобілів, 5.160.000 мотоциклів, 4.080.000 одиниць силової продукції з маркою “Хонда”.

Компанія «Хонда», що стрімко розвивалася вимагала зовсім нових підходів до організації менеджменту. Перетворення, затіяні в “Хонді”, були воістину революційними. Були чітко розмежовані підрозділи, які займалися дослідним розробками, і підрозділи, які займалися безпосередньо виробництвом. Дослідницький центр “Хонди” отримав автономний статус, і в ньому відмовилися від управлінської піраміди. Просування інженера-конструктора по службі залежало тепер не від вивільнюваних в піраміді осередків вище, а від його особистих досягнень. Така система була покликана виховувати власних геніїв, які повинні рано чи пізно змінити на посту президента. До речі, той факт, що ні Хонда, ні Фуджисава не мали наміру передавати компанію спадкоємцям, зіграв дуже важливу роль при отриманні компанією довгострокових банківських кредитів – банкіри були впевнені, що справа перейде в руки висококваліфікованих фахівців. Квінтесенцією нових підходів до менеджменту і виробництва стали проголошені в 1956 році Хондою “Принципи компанії”. Суть їх можна звести до чотирьох основних: створення нових ринків, участь всіх працівників в управлінні, інтернаціоналізація виробництва, вирішення технічних та інших проблем не оглядаючись на прецеденти, традиції і загальноприйняті думки [3].

Щонайменше, два з цих принципів – створення нових ринків і інтернаціоналізація виробництва – здавалися в той час нездійсненними. Однак “Хонда”, як водиться, приймала ці принципи на озброєння не з сьогохвилинних міркувань, а розраховуючи на довгу перспективу. Наприклад, своє просування на американський ринок компанія почала зі створення в 1959 році представництва в Лос-Анджелесі, після чого понад двадцять років готувала плацдарм для будівництва першого американського заводу.

Більш того, під “новими ринками” компанія розуміла не тільки нові географічні регіони, а й нові технології. Так, в 80-і роки “Хонда” розробила знаменитий компакт-автомобіль Civic, а потім в 90-і – серію “автомобілів для відпочинку” (транспортні засоби для відпочинку – RV) якраз на той час, коли на ринку тільки-тільки виникала потреба в подібних машинах.

Точно так само було з екологічним двигуном CVCC, який випустила компанія в 1971 році. Тоді це порахували конструкторським піжонством, але коли через пару років у багатьох країнах були введені жорсткі обмеження на вміст токсичних речовин у вихлопних газах, “Хонда” виявилася попереду всіх.

Продукція Хонди була призначена як для жінок, так і для чоловіків, і розрахована на середній клас, який ніколи раніше не враховували виробники.

У компанії “Хонда” керівник є вихователем своїх підлеглих. Він повинен ділитися з ними знаннями і накопиченим досвідом безпосередньо на робочих місцях. Одним з методів підготовки кадрів, які мають важливе значення, є наділення підлеглих необхідними правами, що дозволяють їм вирішувати питання на свій розсуд. При цьому підлеглі повинні добре уявляти собі загальну стратегію фірми [5]:

1. Не прагніть постійно стежити за реакцією вищого керівництва на результати праці.
2. Керівники середньої ланки і його підлеглі відповідають за достовірність інформації про результати своєї праці.
3. Керівництво середньої ланки несе відповідальність за діяльність гуртків якості.
4. Співпраця та зв’язок з іншими відділами – це і є управління за функціями.
5. Орієнтація на перспективу – запорука успішної діяльності фірми. Глава фірми повинен орієнтуватися в своїй роботі на 10 років вперед, керівник вищої ланки – на 5 років, керівник відділу – на 3 роки і підрозділи – на 1 рік.

В основу організації фірми покладена система філій. Вони класифікуються наступним чином: для вищих керівників компаній з метою контролю керуючих філіями – система планування в філіях, система внутрішнього капіталу філій, система щомісячних бухгалтерських звітів; для керівників філій з метою контролю керівників відділів – бюджети відділів, система щомісячних бухгалтерських звітів.

Для збереження дисципліни і поліпшення якості роботи японський менеджмент більше покладається на винагороду, ніж на покарання. Винагороди видаються за корисні пропозиції, порятунок життів за аваріях, за видатні результати в навчальних курсах, за відмінне виконання обов’язків і за «відданість своїй справі як зразок для колег». Ці винагороди бувають різних типів: грамоти, подарунки або гроші і додаткова відпустка.

Хонда – це компанія, яка заснована на філософії більше, ніж на маркетингу. Тому то, як вони роблять, настільки ж важливо, як і те, що вони роблять і що говорять. У цьому ця марка є серцем філософії.

Партнерство ставиться до відносин з працівниками, постачальниками, інвесторами, суспільством, навколишнім середовищем і всесвіту. Робочі Хонда дуже хочуть бути хорошими громадянами, корпоративний менеджмент заснований на повазі до людської гідності. Вислів “Спочатку людина, потім машина” як не можна краще підходить до поведінки цієї корпорації. Партнерство – одна з причин того, що вони не хваляться тим, що є найбільшим в світі виробником двигунів [6].

На перший погляд асортимент продукції компанії Honda – автомобілі, мотоцикли, газонокосарки, електрогенератори, човнові мотори, снігоходи, снігоприбиральні машини, садові культиватори – свідчить про диверсифікацію в неспоріднені галузі. Однак всі ці товари об’єднує єдина технологія виробництва бензинових двигунів. Стратегія компанії ґрунтується на передачі технології виробництва бензинових двигунів в інші галузі, на унікальному умінні поєднувати низькі витрати з високою якістю продукції, на використанні популярного і шанованого бренду Honda, на спільному просуванні декількох товарів.

Конкурентна перевага компанії будується на спорідненості ланцюжків цінності товарних ліній Honda, на ефекті кооперації, обміні технологій і навичок між підрозділами, на використанні бренду Honda.

Продуманий бізнес-портфель і мультинаціональна ринкова база забезпечують компанії фінансові та організаційні можливості для ведення активної і тривалої конкурентної боротьби проти однопрофільних і національних конкурентів, використовуючи доходи з центрів прибутку, що знаходяться в інших галузях або на інших ринках.

Сьогодні фахівці говорять про «ефект Honda», який не такий простий, як це здається на перший погляд. Він змусив багатьох західних теоретиків і керівників переглянути свої погляди і ціннісні орієнтації в сфері стратегії менеджменту [5].

Стратегія Хонди і Фуджісава живе і перемагає сьогодні. Її можна з повним правом назвати стратегією без стратегії – тобто того застарілого розуміння стратегії, як продукту роботи «генштабу» компанії. Ця стратегія живе і перемагає, незважаючи на те, що ось уже десять років як не стало С. Хонди і К. Фуджісава, бо до початку 70-х, коли обидва лідери покинули свої пости, вже не особистості зумовлювали стратегічні напрямки розвитку бізнесу, а корпоративний дух, культура компанії, відкритої до всього нового.

Вся корпоративна культура Honda пройнята постійною жагою досконалості, культом Знання та відданості своїй справі. Причому це не просто навчання як таке. Це постійний процес вдосконалення корпоративного організму Honda через вдосконалення її товарів. Тут немає місця культу прибутку, гонці за тим, щоб постійно залишатися на вершині найприбутковіших компаній світу. Honda для кращого задоволення споживачів може і відступити, щоб на черговому «віражі» корпоративних гонок залишити конкурентів позаду.

За результатами вивчення особливостей менеджменту в корпорації Хонда можна зробити наступні висновки:

Японська система менеджменту визнана найбільш ефективною в усьому світі і головна причина її успіху – вміння працювати з людьми.

Хонда – це компанія, яка заснована на філософії більше, ніж на маркетингу. “Перша людина, то машина” – це більше, ніж висловлювання або реклама, це кредо і філософія Хонди. Це втілення напрямку і цілі. Хонда в першу чергу думає про потреби споживача, коли створюється автомобіль.

Стратегія компанії ґрунтується на передачі технології виробництва бензинових двигунів в інші галузі, на унікальному умінні поєднувати низькі витрати з високою якістю продукції, на використанні популярного і шанованого бренду Хонда, на спільному просуванні декількох товарів.

З тих пір, як Хонда вперше приступила до виробництва автомобілів, компанія продовжує поставляти на світовий ринок цілу гаму транспортних засобів з низькою витратою палива. В основі кожного автомобіля закладений принцип необхідності створити екологічно чисту машину, зберігати енергію та ресурси і при цьому відповідає всім потребам покупців.

Корпорація є гідним учасником різних спортивних змагань, будує заводи з низьким рівнем викидів шкідливих речовин, розробляє системи навігації, залишаючись при цьому незалежною компанією.

З першого дня своєї роботи компанія Honda Motor докладає всіх можливих зусиль, щоб слідувати своїм основним принципам: виробляти якісний продукт і продавати його за розумною ціною, приносячи радість і користь людям у всьому світі.

Слідуючи за мрією, Хонда вже сьогодні створює майбутнє, втілюючи найсвіжіші і революційні ідеї, то, що здавалося недосяжним всього кілька років тому, сьогодні стало реальністю для мільйонів. Саме мрія змушує рухатися вперед, відкриваючи нові й нові горизонти.

Ингиу Оу. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее. – М.: Эксмо, 2007. – 35с.

2. Японская модель менеджмента. Информ. Менеджмент [Электронный ресурс] – Режим доступу – http://infomanagement.ru/lection.php?Yaponskaya_
   model_menedjmenta
3. 3. Официальный сайт Honda Motor Co Украина. – [Электронный ресурс]. – Режим доступу – http://honda.org.ua/honda
4. 4. История корпорации Honda. Официальный сайт Aoyama [Электронный ресурс] – Режим доступу – http://www.aoyama.ru/
5. 5. Савенко В.П. Философия Honda Motor/ Савенко В.П. // Менеджмент и менеджер. – 2014. – №1 – С. 12–13.
6. 6. Конкурентые преимущества компании Honda. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] – Режим доступу – http://stratmanagem.tk/konkurentnyie-preimuschestva-kompanii-honda-2

змещено на Allbest.ru