МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛУ

Ефективність діяльності будь-якої організації насамперед залежить від людей, від того, як вони керують виробництвом, обслуговують техніку, виконують численні трудові процеси.

Персонал організації складається з людей різних професій, неодна- кового посадового статусу, різного рівня підготовки, з різними інтере- сами, правами, обов’язками та відповідальністю.

Організація може діяти ефективно лише за умов, коли кожен працівник добре знатиме свої обов’язки та сумлінно їх виконуватиме, а між окремими виконавцями і колективами буде налагоджено тісний взаємозв’язок, усі робочі місця будуть забезпечені всім необхідним для безперебійної та продуктивної праці.

В умовах нової економіки менеджмент персоналу за характером має бути системним щодо комплексного вирішення кадрових проблем, впро- вадження сучасних інноваційних і вдосконалення діючих форм та методів кадрової роботи.

Умови ефективної діяльності персоналу не виникають самочинно, їх створення та постійне підтримання на належному рівні вимагають величезних затрат управлінської праці. Це зобов’язує керівництво кожної організації надавати великої уваги питанням менеджменту персоналу, створювати спеціальні функціональні підрозділи, навчати керівників усіх рівнів за спеціальними програмами, вивчати кращий світовий досвід, вдосконалювати кадрову політику.

В сучасних умовах інноваційного розвитку виробництва особливе значення надається питанням кадрової політики, проблемам підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів усіх категорій підприємства. Це вимагає вдосконалення системи управління талантами з урахуванням розвитку науки і техніки.

Велике практичне значення функцій менеджменту персоналу в умовах економіки знань зумовило необхідність внесення відповідної дис- ципліни до навчальних планів підготовки фахівців з менеджменту.

Мета та завдання дисципліни

Головним елементом будь-якої системи управління є персонал, який водночас може бути як об’єктом, так і суб’єктом виробництва. Працівники підприємства або організації є об’єктом тому, що вони – це виробнича сила, головна складова частина всякого виробничого процесу. Тому планування, формування, перерозподіл та раціональне використання людських ресурсів на виробництві є головним змістом менеджменту персоналу.

Менеджмент персоналу – це процес планування, добору, підготов- ки, оцінювання та безперервного навчання персоналу, спрямований на  його раціональне використання для підвищення ефективності роботи під- приємства.

Предметом менеджменту персоналу є вивчення стосунків праців- ників у процесі виробництва з точки зору щонайбільшого та ефективного їх потенціалу в умовах функціонування підприємства.

Менеджмент персоналу – це комплексна система, елементами якої є головні шляхи, етапи, принципи, види і форми роботи з персоналом на підприємствах, в установах та організаціях.

Мета дисципліни «Менеджмент персоналу» – ознайомити студентів з основними завданнями і змістом менеджменту персоналу, літературою з питань теорії та практики кадрової роботи на підприємствах, а також допомогти їм у самостійній роботі з вивчення проблем підготовки, пере- підготовки і підвищення кваліфікації персоналу підприємства, проблем менеджменту персоналу як цілісної системи цілеспрямованого впливу на кадровий склад організації для забезпечення ефективної діяльності колек- тиву та задоволення результатами праці.

Основні завдання дисципліни:

• формування у студентів стійких знань з теорії менеджменту персоналу;

• набуття студентами   навичок   та   вмінь   самостійно  вирішувати практичні питання менеджменту персоналу.

Після вивчення курсу студенти мають вміти професійно аналізувати діючі системи кадрового забезпечення підприємства і розробляти заходи щодо їх удосконалення.

Дисципліна має сформувати у студентів комплекс компетенцій, дос- татніх для початку роботи за фахом на первинних посадах під керів- ництвом досвідчених професіоналів чи керівників.

Професійна компетентність фахівця з менеджменту виявляється через його здатність достатньо впевнено знати теорію навчальної дис- ципліни «Менеджмент персоналу» і вміти ефективно застосовувати теоре- тичні знання для виконання численних практичних завдань та набути креативних навиків, які дадуть змогу вирішувати такі завдання:

• аналізувати наявну структуру персоналу за основними класифіка- ційними ознаками, розробляти основні складові стратегії та політики менеджменту персоналу в організації залежно від конкретної ситуації;
• визначати перелік законодавчих актів та методичних документів, норми і положення яких треба враховувати під час виконання завдань з менеджменту персоналу у сфері менеджменту;
• формувати та вести особові картки й особові справи працівників, вносити зміни, що пов’язані з трудовою діяльністю;
• організовувати архівне зберігання кадрових документів відпо- відно до чинних нормативно-правових актів;
• аналізувати чисельність, структуру і показники руху персоналу;
• досліджувати показники мобільності персоналу в організації;
• планувати трудову кар’єру працівників організації, організову- вати професійно-кваліфікаційне просування персоналу;
• визначати потреби організації у професійному навчанні праців- ників;
• планувати витрати на навчання працівників;
• формувати конкурентоспроможний компенсаційний пакет для різних категорій персоналу;
• розробляти положення про атестацію керівників певних катего- рій, проектувати заходи щодо вдосконалення трудової діяльності підроз- ділів і працівників.

За основними результатами навчання після вивчення дисципліни

«Менеджмент персоналу» будуть сформовані фахові компетенції, які дадуть студентам знання та вміння для виконання численних практичних завдань, а саме вміння:

• розробляти заходи з оптимізації чисельності й структури пер- соналу на основі реальних потреб організації;
• розробляти стратегію та політику менеджменту персоналу в умовах інноваційного розвитку підприємства;
• застосовувати законодавчі акти й методичні документи, норми і положення під час виконання завдань з менеджменту персоналу у сфері економіки, менеджменту, маркетингу, торгівлі;
• встановлювати комунікаційні зв’язки між працівниками, підрозділами, організаціями з метою прийняття ефективних рішень;
• працювати з інформаційно-аналітичними системами, що забезпе- чують збирання, обробку, зберігання та аналіз даних;
• використовувати методи діагностики, пізнавальної та мотива- ційно-вольової сфери, самосвідомості, здібностей, функціональних станів, особистісних рис для вирішення визначених завдань;
• вести і систематизувати кадрову документацію за різними класи- фікаційними ознаками та групами;
• створювати електронні зразки документів, які використовуються системою електронного документообігу;
• використовувати різні методи професійного підбору кандидатів, оцінювати їх ефективність;
• розробляти інноваційні та соціальні технології підбору персоналу з метою використання їх в організаційно-управлінській діяльності;
• впроваджувати програми адаптації працівників;
• аналізувати та визначати організаційні форми і методи професій- ного навчання та розвитку працівників;
• володіти пошуком нових знань для співробітників, прогнозувати події на основі переробки та перетворення інформації;
• розраховувати показники руху персоналу в організації;
• проектувати заходи   щодо   вдосконалення   трудової   діяльності підрозділів і працівників;
• розробляти критерії оцінювання особистих якостей та результатів праці персоналу;
• проектувати заходи з посилення матеріального і нематеріального мотивування трудової діяльності;
• застосовувати доцільні   методи   емоційного   менеджменту  для зниження конфліктності на індивідуальному та організаційному рівнях;
• виконувати розрахунки ефективності: організаційної, економіч- ної й соціальної ефективності менеджменту персоналу.

Завдання лекційних занять

Мета проведення лекцій полягає у тому, щоб ознайомити студентів із системою менеджменту персоналу: плануванням, підбором, розстанов- кою, адаптацією, мотивацією, розвитком персоналу, а саме за підсумками проведення лекційних занять студенти будуть знати:

• сутність, значення та зміст менеджменту персоналу, методоло- гічні аспекти і завдання дисципліни;
• зміст, завдання, принципи та напрямки реалізації стратегії і полі- тики менеджменту персоналу;
• ресурсне забезпечення менеджменту персоналу: нормативно-пра- вову та інформаційну базу, науково-методичне, кадрове, матеріально- технічне й фінансове забезпечення;
• соціально-психологічні механізми, які зумовлюють трудову пове- дінку персоналу, і резерви підвищення ефективності діяльності організації в умовах сприятливого соціально-психологічного клімату;
• питання, пов’язані з організацією роботи служби персоналу та веденням кадрового діловодства;
• методи визначення потреб організації у персоналі, джерела поповнення й оновлення персоналу, методи професійного підбору кадрів;
• технологію планування та організації навчання персоналу;
• види, фактори, показники руху персоналу і способи адаптації персоналу до економічних та організаційних змін;
• сутність, цілі, завдання, принципи і методи оцінювання персоналу;
• теоретичні засади мотивації трудової діяльності, сутність та функції заробітної плати, зміст складових її організації, через які здійс- нюється вплив на мотиваційні настанови персоналу;
• сутність, форми соціального партнерства, його роль у формуванні досконалих соціально-трудових відносин в організації;
• сутність ефективності менеджменту персоналу, структуру витрат на персонал.

Завдання практичних занять

Мета проведення практичних занять полягає у тому, щоб виробити у студентів практичні навички аналізу роботи з персоналом, а саме студенти повинні вміти:

• розподіляти завдання з менеджменту персоналу між службою персоналу, лінійними і функціональними керівниками та іншими суб’єк- тами менеджменту персоналу;
• розробляти основні контури стратегії й політики менеджменту персоналу в організації залежно від конкретної ситуації;
• оцінювати соціально-психологічний клімат, який панує у колективі, розробляти пропозиції щодо його поліпшення;
• ефективно використовувати різні методи управління конфлікт- ними ситуаціями;
• аналізувати чисельність, структуру і показники руху персоналу організації;
• визначати потребу в персоналі різних функціональних категорій;
• розробляти вимоги до претендентів на вакантні робочі місця та посади, використовувати різні методи професійного підбору кандидатів, оцінювати їхню ефективність;
• визначати доцільність і ефективність тих чи інших форм та методів професійного навчання і підвищення кваліфікації працівників;
• формувати резерв на заміщення вакантних посад керівників;
• розраховувати й аналізувати показники обороту, плинності та стабільності персоналу;
• використовувати різні методи оцінювання персоналу;
• ефективно застосовувати матеріальні й нематеріальні мотиви трудової діяльності;
• аналізувати та оцінювати ефективність менеджменту персоналу.

Взаємозв’язки дисципліни «Менеджмент персоналу» із суміж- ними дисциплінами навчального плану. Дисципліна «Менеджмент персоналу» – базова, провідна для формування компетенцій фахівця з менеджменту. За змістом вона спирається на дисципліни гуманітарної (філософія, психологія, правознавство), природничо-наукової та загально- економічної підготовки (менеджмент, статистика).

Теоретичні питання робочої програми

Предмет і зміст курсу «Менеджмент персоналу». Теоре- тико-методологічна база курсу «Менеджмент персоналу».

Сутність менеджменту персоналу й напрями його розвитку.

Менеджмент персоналу як об’єктивне соціальне явище та сфера професійної діяльності.

Організація – основний соціальний інститут суспільства й об’єкт менеджменту

Персонал організації та його структура.

Практичне заняття

Мета: систематизувати і поглибити знання сутності менеджменту персоналу, змісту поняття «організація», особливостей персоналу як стра- тегічного ресурсу.

Ключові слова теми: менеджмент, персонал, організація, структура персоналу, управлінський персонал, робітничий персонал, кадри.

Компетентності, на формування яких спрямовано практичне заняття за темою 1 «Методологічні аспекти менеджменту персоналу»

Опанувавши тему, студенти будуть знати:

• предмет, мету і завдання навчальної дисципліни, взаємозв’язки дисципліни «Менеджмент персоналу» з іншими дисциплінами навчаль- ного плану;
• сутність менеджменту персоналу;
• зміст поняття «організація», її місію та стратегію;
• менеджмент як сферу професійної діяльності;
• особливості персоналу, його структуру.

Опанувавши тему, студенти будуть вміти:

• засвоїти, які чинники визначають місце навчальної дисципліни у структурно-логічній схемі навчального плану;
• розробляти напрямки розвитку менеджменту персоналу;
• сформувати чітке уявлення про персонал організації;
• проводити HR-аналітику чисельності, структури і показників професійного складу персоналу організації.

За  основними  результатами  навчання  після  вивчення  теми  1

«Методологічні аспекти менеджменту персоналу» будуть сформовані фахові компетенції, які дадуть студентам знання та вміння для виконання численних практичних завдань, а саме вміння розробляти заходи з оптимізації чисельності й структури персоналу на основі реальних потреб організації.

Короткий виклад основного матеріалу теми

Менеджмент персоналу є не лише сферою наукових досліджень і практичної діяльності, а й соціальною технологією, яка слугує єднальним елементом між теорією та практикою. Основним завданням менеджменту персоналу є забезпечення цілеспрямованого впливу на керований об’єкт з метою підтримки його рівноваги і розвитку.

Менеджмент персоналу – це цілеспрямована діяльність керівництва організації щодо персоналу з метою максимізації прибутку при одночас- ному забезпеченні задоволення персоналу своєю діяльністю.

Метою дисципліни є формування системи знань, вмінь та практич- них навичок менеджменту підприємств, установ і організацій, які функці- онують у сфері національної економіки України.

Головними завданнями дисципліни є:

• вивчення теоретичних засад менеджменту персоналу;
• формування практичних навиків у сфері управління людьми;
• набуття навичок та вмінь самостійно аналізувати складні ситу- ації, приймати й обґрунтовувати ефективні рішення.

Предмет навчальної дисципліни – закономірності, принципи і ме- тоди залучення, розвитку та використання персоналу для досягнення цілей організації, складний процес виробництва й ефективного викорис- тання персоналу, який відбувається у просторі та часі.

Об’єктом дисципліни є складна сукупність, яка охоплює організа- цію як ціле, структурні підрозділи, персонал загалом і кожного працівника зокрема.

Найпоширенішими методами наукових досліджень проблем праці та менеджменту персоналу є:

• загальнонаукові (експерименту, спостереження, аналізу і синтезу, системного підходу, групування та порівняння);
• економіко-статистичного аналізу;
• системно-структурного аналізу;
• експертних оцінок;
• факторного аналізу;
• математичного моделювання і математичної статистики;
• кореляційно-регресійного аналізу;
• тестових методик.

Методологія менеджменту персоналу є сукупністю принципів та методів управління персоналом підприємства. Вона базується на законах і закономірностях управління. Серед низки елементів передусім слід виділити систему законів, яку доцільно представити трьома рівнями.

Перший рівень – загальні закони розвитку будь-якої системи (закон єдності та боротьби протилежностей, закон заперечення заперечення, закон переходу кількісних змін в якісні, закон природного відбору, закон збереження і перетворення енергії).

Другий рівень – закони, які властиві соціально-економічним сис- темам та складаються з економічних і соціальних: закон адекватності виробничих відносин і рівню та характеру розвитку продуктивних сил, закон вартості, закон попиту та пропозиції, закон зростання продук- тивності праці, закон обігу грошей, закон спадної віддачі, закон Вальсара, закон єдності праці й власності, закон зростання потреб особистості, закон прискореного розвитку соціально-економічних систем тощо.

Третій рівень – специфічні закони менеджменту персоналу, зокрема спеціалізації, інтеграції, оптимального узгодження централізації та децен- тралізації й демократизації управління, економії часу тощо.

Менеджмент персоналу як процес управління трудовим колективом є повсякденною реальністю, який здійснюється спеціально підготовле- ними працівниками апарату управління.

В умовах глобалізації та під впливом конкурентного ринкового сере- довища економічна ефективність організацій істотно залежить від якісних характеристик персоналу і вміння управлінського апарату ефективно використовувати цей особливий виробничий ресурс.

Менеджмент персоналу як об’єктивне соціальне явище має три грані та розвивається за трьома векторами, зокрема:

• сфера професійної практичної діяльності;
• навчальна дисципліна;
• галузь науки, предмет наукових досліджень.

Кожен із цих трьох напрямів розвитку менеджменту персоналу в процесі вивчення, аналізу й проектування потребує застосування як однакових, так і специфічних методів, підходів, способів та прийомів вирішення проблем.

Загалом ідеться про єдину методологію, хоча для вивчення прак- тичного менеджменту персоналу можуть застосовуватись одні методоло- гічні підходи, для формування структури та змісту навчальної дисциплі- ни – другі, а для наукового аналізу цього складного явища – треті; можливі й комбінації.

Саме життя вимагає, щоб представники цих трьох векторів розвитку менеджменту персоналу діяли синхронно, обмінювались взаємнокорис- ною інформацією, спільно обговорювали досягнення та проблеми.

Для глибшого розуміння сутності, значення і складності менедж- менту персоналу як сфери діяльності необхідно мати уявлення про такі методологічні аспекти цього соціального явища: сутність та цілі; об’єкт і суб’єкт; зміст та форму; функції й принципи; взаємозв’язки внутрішнього і зовнішнього середовищ організації; стратегію та політику; завдання і механізми регулювання; продукт (результат) менеджменту.

Менеджмент персоналу слід розглядати на трьох рівнях його зав- дання мають вирішуватися синхронно, у тісному взаємозв’язку, як скла- дові єдиного безперервного процесу.

На першому рівні здійснюється безпосереднє управління виконав- цями. Керівник доводить до робочих місць виробничі завдання, забез- печує їх необхідними ресурсами, контролює виконання завдань, трудову дисципліну, виконання норм та правил охорони праці.

На другому рівні управління (великий цех, філія підприємства) вирішуються питання планування виробництва, організації діяльності, оплати праці, заміщення вакантних посад.

На третьому (найвищому) рівні розробляється стратегія менеджмен- ту персоналу (кадрова стратегія) як функціональна складова генеральної стратегії організації, формулюється політика менеджменту персоналу (кадрова політика), визначаються обсяги інвестування у розвиток персо- налу, затверджуються рішення про заміщення ключових посад.

Менеджмент персоналу є складним і багаторівневим явищем, в якому можна виділити окремі функції, фази та різноманітні завдання.

Основним змістом, сутністю менеджменту персоналу є багато- гранний процес впливу суб’єкта на об’єкт управління. Структуру цього впливу становлять методи управління людьми на виробництві: адміністра- тивні (організаційно-розподільчі), економічні, правові й соціально-психо- логічні.

Формою менеджменту персоналу є складний комунікативний про- цес в усіх його проявах, який відбувається між суб’єктом та об’єктом управління, починаючи від бесіди з претендентом на вакантну посаду і закінчуючи оцінкою діяльності трудових колективів та окремих праців- ників.

Функції менеджменту персоналу. Управлінський апарат організації як інтегрований суб’єкт менеджменту персоналу виконує різні функції, зокрема їх можна поділити на дві групи: загальні й специфічні функції.

До групи загальних функцій належать: планування, організація, мотивація і контроль. Ці функції виконують усі керівники, незалежно від рівня управління, лінійні та функціональні – кожен у межах закріплених внутрішніми організаційними документами обов’язків, прав і відповідаль- ності.

Низка специфічних функцій з менеджменту персоналу визначається функціональним поділом праці між структурними підрозділами організа- ції та між виконавцями.

Принципи менеджменту персоналу – сукупність фундаментальних засад керівництва людьми як обов’язкова умова досягнення поточних і перспективних цілей, забезпечення результативності у формуванні стратегії та політики менеджменту персоналу, прийнятті оперативних рішень і виявленні резервів підвищення ефективності виробництва.

Засоби менеджменту персоналу – збірне поняття, що охоплює широке коло речей, які використовуються для практичного управління людьми у сфері спільної праці: інтелект, кваліфікація, управлінські здіб- ності суб’єктів менеджменту персоналу; фінанси підприємства; матері- ально-технічне оснащення робочих місць та службових приміщень суб’єк- тів менеджменту персоналу; нормативно-правове забезпечення; інформа- ція, інформаційні системи і технології в менеджменті.

Зв’язки менеджменту персоналу з внутрішнім та зовнішнім середовищами організації. Менеджмент персоналу – це не самоціль, а ефективний засіб забезпечення виконання організацією поточних завдань і досягнення перспективних цілей, виконання її місії в суспільстві. Особлива роль менеджменту персоналу в організації полягає у тому, що саме він виконує роль постачальника робочої сили всім структурним підрозділам.

Суб’єкти менеджменту персоналу повинні мати тісні організаційні та інформаційні зв’язки з усіма структурними підрозділами організації (забезпечення робочою силою; відповідальність за розвиток персоналу, ефективну мотивацію праці, створення безпечних умов праці). Служби персоналу підтримують також ділові контакти з навчальними закладами, регіональними центрами зайнятості, кадровими агентствами тощо.

Менеджмент персоналу слід розглядати як системно організований процес відтворення й ефективного використання персоналу самоврядної організації.

Провідними цілями менеджменту персоналу, які органічно вза- ємопов’язані є:

• підвищення ефективності функціонування організації;
• поліпшення якості трудового життя персоналу.

Синтетичним показником ефективності діяльності організації є про- дуктивність (П):

П = Д/В    мах,                                   (1.1.)

де Д – сукупний дохід, одержаний від реалізації товарів та послуг;

В – сукупні витрати на виробництво.

Якість трудового життя персоналу характеризують такі показники і критерії: рівень та динаміка реальних трудових доходів; гарантії збере- ження робочого місця; умови праці; змістовність трудового процесу; рівень побутового і медичного обслуговування на виробництві.

Об’єкт менеджменту персоналу охоплює організацію як єдине ціле, кожен структурний підрозділ незалежно від кількості ієрархічних рівнів менеджменту, первинні трудові колективи, кожного найманого працівника незалежно від статусу в організації.

Суб’єкти менеджменту персоналу – лінійні та функціональні керівники, працівники виробничих і функціональних підрозділів, які забезпечують керівників необхідною для менеджменту персоналу інфор- мацією або виконують обслуговуючі функції

Стратегія менеджменту персоналу передбачає перспективний (стратегічний) план забезпечення потреб організації в конкурентоздат- ному персоналі, який ґрунтується на системі теоретичних поглядів, ідей, принципів і узгоджений з генеральною стратегією розвитку.

Вона зорієнтована на: істотні кількісні та якісні трансформації у структурі персоналу на перспективу; оптимізацію численності; зміни в обсягах інвестицій в людські ресурси і сприяє формуванню політики менеджменту персоналу.

Політика менеджменту персоналу – це комплекс концептуальних підходів до роботи з персоналом, які забезпечують організацію конку- рентоздатним персоналом. Головними складовими політики менеджменту персоналу: політика занятості; політика трудових доходів; соціальна полі- тика організації.

Етапами менеджменту персоналу є:

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх пот- реб у людських ресурсах.
2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів за всіма посадами.
3. Відбір: оцінювання кандидатів на робітничі місця і відбір кращих із резерву, створеного у ході набору.
4. Визначення заробітної плати та пільг: розробка структури заробіт- ної плати і пільг із метою залучення, наймання та збереження службовців.
5. Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників в орга- нізацію і її підрозділи, розвиток у робітників розуміння того, що очікує від них організація та яка праця в ній одержує заслужену оцінку.
6. Навчання: розробка програм для навчання трудових навичок, що вимагаються для ефективного виконання роботи.
7. Оцінювання трудової діяльності: розробка методик оцінювання трудової діяльності і доведення її до працівника.
8. Підвищення, зниження, переведення, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з більшою або меншою відповідаль- ністю, розвитку їхнього фахового досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.
9. Підготування керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей та підвищення ефективності праці керівних кадрів.

У менеджменті персоналу ключовими поняттями є такі: менедж- мент, персонал, організація.

Слово «менеджмент» має англійське походження, воно переклада- ється як «управління», але не в широкому значенні як управління будь- яким об’єктом чи процесом, а у вузькому – як керування організацією, структурним підрозділом, трудовою поведінкою персоналу організації.

Слово «персонал» походить від латинського реrsопа, тобто особа, окрема людина, особистість. У менеджменті слово «персонал» вживається на позначення сукупності людей, які утворюють організацію, перебувають у трудових відносинах з нею на підставі індивідуальних трудових дого- ворів і зайняті суспільно корисною діяльністю.

Значення персоналу для існування та діяльності будь-якої організації величезне, адже без персоналу немає й організації.

Слово «організація» в українській мові має декілька значень.

Академічний словник української мови зафіксував активне вживання слова «організація» у чотирьох різних значеннях:

Дія за значенням: організувати, організуватися; організовувати, організовуватися. Якщо дія триває довший час і виконується групою людей, то вона є процесом організовування чогось, упорядковування, улаштовування (організація праці, організація діяльності, організація управління тощо).

Об’єднання людей, суспільних груп, держав на базі спільності інтересів, мети, програми дій (Організація Об’єднаних Націй, профспіл- кова організація). У теорії менеджменту прийнято для зручності будь-яку юридичну особу (підприємство, банк, навчальний заклад, лікувальний зак- лад тощо) називати організацією. Отже, організація розуміється як соці- альний інститут, створений засновниками на ґрунті спільності інтересів, як правило, економічних, політичних, культурних, спортивних.

2. Особливості будови чого-небудь, структура.
3. Фізичні й психічні особливості окремої особи.

У менеджменті персоналу об’єктом вивчення є організація в другому значенні цього слова, тобто як соціальний інститут у всіх його проявах, але переважно у сфері економіки. Об’єктом навчальної дисцип- ліни є також структурні підрозділи організацій, їхній персонал, окремий працівник як посадова особа та як особистість.

Доволі широко використовується слово «організація» також у зна- ченні процесу (організація праці, організація управління тощо).

Організація є юридичною особою. Усю свою діяльність вона здійс- нює самостійно, розраховує на власні можливості, на потенціал своїх керівників, на ініціативну, творчу працю кожного працівника.

Організації у сфері економіки створюються для спільної економічної діяльності. Спільна праця групи людей звичайно продуктивніша порівня- но з працею такої ж кількості виконавців-одинаків.

Організація як юридична особа є основним, базовим об’єктом менед- жменту. Керівники середнього рівня управління відповідають за стан справ у великих структурних частинах організації – виробництвах, вироб- ничих комплексах, цехах. Об’єктами менеджменту на нижчому рівні управління є низові структурні підрозділи (відділи, бюро, сектори, лабора- торії, виробничі дільниці, бригади тощо).

Персонал – це особовий склад організацій, що охоплює всіх най- маних працівників, а також працюючих власників і співвласників. Основ- ними характеристиками персоналу організації є чисельність та структура. Чисельність персоналу організації залежить від характеру, масштабу, складності, трудомісткості виробничих (або інших) і управлінських про- цесів, ступеня їх механізації, автоматизації, комп’ютеризації.

Персонал формується цілеспрямовано. На дії особистості як об’єкта та суб’єкта менеджменту впливають її воля, звички, психологічний стан, спрямованість, здібності, темперамент. Оцінка ролі, яку суб’єкт відіграє в організації,   що   визначає   його   місце   в   системі   соціальних   зв’язків, називається статусом. Статус буває формальним і неформальним.

Кадри – це основний постійний кваліфікований склад працівників підприємства, які мають спеціальні знання, трудові навички чи досвід роботи у вибраній сфері. В Україні назви категорій персоналу стандар- тизовано, а отже, усі організації повинні дотримуватися стандартизованих назв.

У складі персоналу організації можуть бути постійні, сезонні, тимчасові працівники. Є такі, що зайняті повний робочий день, інші працюють у режимі неповного робочого дня або тижня. Одна людина  може працювати у двох організаціях на засадах сумісництва. При цьому основним місцем роботи вважається та організація, де зберігається тру- дова книжка працівника.

Структура персоналу організації – це сукупність окремих груп пра- цівників, об’єднаних за певною ознакою. Вона може бути статистичною й аналітичною.

За ознакою участі у виробничому або управлінському процесі, тобто за характером трудових функцій, а отже – посади персонал поділяється на такі категорії:

• керівники, які здійснюють функції загального менеджменту;
• фахівці – особи, які здійснюють економічні, інженерно-технічні, юридичні та інші функції;
• службовці (технічні виконавці), які здійснюють підготовку й оформлення документів, облік, контроль;
• робітники, які безпосередньо створюють матеріальні цінності або надають послугу виробничого характеру.

Професійна структура персоналу організації – співвідношення пред- ставників різних професій або спеціальностей (економістів, бухгалтерів, інженерів, юристів тощо), які володіють комплексом теоретичних знань і практичних навичок, здобутих в результаті навчання й роботи в конкрет- ній галузі.

Кваліфікаційна структура персоналу – співвідношення працівників різного рівня кваліфікації (тобто ступеня професійної підготовки), необ- хідного для виконання певних трудових функцій.

Статево–вікова структура персоналу організації – співвідношення груп персоналу за статтю та віком.

Структура персоналу за стажем: співвідношення працівників за загальним стажем і стажем роботи в певній організації.

Структура персоналу за рівнем освіти (загальним і спеціальним) характеризує осіб, які мають: вищу освіту, в тому числі за рівнем підго- товки – бакалавр, спеціаліст, магістр; незакінчену вищу освіту; середню спеціальну освіту; середню загальну освіту; неповну середню освіту; початкову освіту.

Питання для обговорення

5. У чому полягають мета та завдання менеджменту персоналу?
6. Що входить до об’єкта і суб’єктів менеджменту персоналу?
7. Які наукові   методи   використовуються  в   наукових  дослідженнях менеджменту персоналу?
8. Навести тлумачення   ключових   понять    навчальної   дисципліни: «менеджмент», «персонал», «організація».
9. Охарактеризуйте організацію як основний соціальний інститут суспільства. У чому полягають особливості організації та управління її персоналом в умовах нової економіки?
10. Як класифікується персонал за професійними ознаками?
11. Якою є структура персоналу? Які структурні зміни очікують на персонал організації на етапі ринкової трансформації економіки?

Групові завдання

1. Розкрийте сутність і форми прояву менеджменту персоналу як соціально-економічного явища.
2. Охарактеризуйте основні елементи культури організації. Якими способами вище керівництво організації може формувати та змінювати її культуру?
3. Як поєднати цілі роботодавця і персоналу?

Індивідуальні науково-дослідні завдання

Враховуючи японський та американські підходи до менеджменту персоналу, сформулюйте основні характеристики українського досвіду. Запов- ніть таблицю.

Таблиця 1.1

Японський та американський підходи до управління персоналом

Практичне завдання 1

1. Опишіть перспективи розвитку організації, в якій Ви працюєте (чи хочете працювати).

Сформулюйте місію і девіз організації.

Назвіть конкретні цілі, що характеризують місію (технологічні, орга- нізаційні, кадрові, у взаємодії з іншими організаціями).

Охарактеризуйте можливих партнерів організації.

Опишіть бажаного працівника організації.

Визначте основні корпоративні правила: в галузі відбору, навчання і просування персоналу; в галузі стимулювання роботи.

Запропонуйте програму кадрових заходів для організації.

Практичне завдання 2

Визначте, які основні характеристики мають входити до філософії діяль- ності Вашої віртуальної організації? Побудуйте схематично філософію розвит- ку Вашої організації (бренд, ідеологія, цінності; корпоративна символіка, зов- нішня та внутрішня соціальна відповідальність; норми і правила поведінки працівників тощо).

Кросворд до теми «Методологічні аспекти менеджменту персоналу»

Завдання для самостійної роботи з теми «Методологічні аспекти менеджменту персоналу»

Тестові завдання

1. Що є об’єктом у менеджменті персоналу?

а)   керівники;

б) персонал організації;

в) спеціалісти, які виконують функції управлінням; г)      організація як єдине ціле.

Управлінський персонал – це:

а) штатний склад працівників організації, які виконують виробничі функції; б) працівники, які мають незакінчену вищу освіту і займають керівні посади; в)  сукупність працівників-стажистів, які виконують певні виробничі функції;

г)   штатний склад працівників, які мають спеціальну підготовку та виконують функції управління.

Місія організації – це:

а)   світогляд, цілі, цінності;

б) важливе завдання для працівників; в)  професійне зростання працівників;

г)   соціальна справедливість працівників.

Предметом менеджменту персоналу є:

а)   вплив зовнішнього середовища на персонал;

б) працівники, які визначають завдання виробничої системи; в) людський чинник;

г)   відносини працівників у процесі виробництва.

Певна кількість осіб, діяльність яких свідомо координується для досягнення спільних цілей, – це: а)   кадри; б) організація; в) колектив; г)      персонал.

Філософія організації полягає у тому, щоб:

а)   конкретизувати головні цінності, які мають служити для працівників орієнтирами в їх діяльності;

б) через зовнішні джерела залучити найбільш кваліфікований персонал; в) скласти стратегічний план розвитку організації;

г)   щорічно проводити оцінювання персоналу.

До найважливіших складових процесів менеджменту персоналу не входять:

а)   аналіз робіт і визначення вимог до компетенцій працівників; б) професійний добір працівників на вакантні робочі місця;

в) розроблення та застосування ефективної системи мотивування праців- ників до активної трудової поведінки;

г)   соціальна допомога пенсіонерам.

Якісні характеристики персоналу підприємства охоплюють:

а)   витрати на обладнання;

б) кваліфікацію й особисті характеристики працівника; в) витрати на підготовку персоналу;

г)   витрати на найм персоналу.

Що означає термін «управління», і з якої мови він походить?

а)   з російської мови й означає керувати будь-чим;

б) з німецької мови й означає розпоряджатися, урядувати будь-чим;

в)  з французької мови та означає правити, завідувати будь-чим;

г) з англійської мови й означає командувати, особливого роду вміння та адміністративні навички.

Менеджмент персоналу – це:

а) управління фінансово-кадровими ресурсами організації з метою підвищення ефективної діяльності та розподілу прибутку;

б) процес оцінювання зовнішнього кола споживачів, формулювання право- вих цілей, ухвалення рішень, що спрямовані на вироблення і утримання конку- рентних переваг, які забезпечать бізнесу прибуток у довгостроковій перспективі;

в) специфічна функція управлінської діяльності, головним об’єктом якої є люди, котрі входять у певні соціальні групи;

г) процес використання концепцій менеджменту і знарядь у багато- культурній сфері та отриманні завдяки цьому кращих фінансових показників у досягненні свої мети, додаткових переваг і заощадження часу.

Список рекомендованої літератури

1. Бондаренко Н. Внедрение системы управления персоналом на основе ценностей. // МенеджеR по персоналу. 2015. № 3–4. С. 14–19.
2. Брич В., Дяків О., Крамарчук С. Менеджмент персоналу : навч. посіб. Тернопіль : ТНЕУ, 2012. 552 с.
3. Гавкалова Н. Л., Соболев В. Г. Технологии управления как инструмент современного менеджмента. // Вест. нац. техн. университета «ХПИ» : зб. науч. Трудов – Харьков : НТУ «ХПИ» 2010. Вып. 64. С. 149–153.
4. Дафт Р. Л. Теория организации : учеб. для студ. вузов, обуч. по спец.

«Менеджмент организации».

5. Дяків О. П. Основні складові формування корпоративної культури в організації.
6. Дяків О. Управління персоналом: навч.-метод. посіб. Островерхов В. Тернопіль: ТНЕУ, 2018. 288 с.
7. Дяків О. П., Островерхов В., Іванюк М. Особливості формування корпоративної культури та її вплив на розвиток трудового потенціалу підприємства.
8. Лутай Л. А. Модель «Дерево цілей – дерево ресурсів» в системі соціального управління персоналом. // Ринок праці та зайнятість населення. № 4. 2014. С. 8–12.
9. Монастирський Г. Л. Теорія організації : навч. посіб. Тернопіль: ТНЕУ, 2014. 288 с.
10. Олійник C. Теорія та практика менеджменту персоналу : підруч. / Нар. укр. акад. Харків : Вид-во НУА, 2013. 376 с.
11. Управління персоналом : підруч. Данюк В. М., Колот А. М., Суков Г. С. та ін.; за заг. та наук. ред. к. е. н., проф. В. М. Данюка. – Київ: КНЕУ; Краматорськ: НКМЗ, 2014. – 666 с.
12. Чернуха А. Компания как центр непрерывного развития. МенеджеR по персоналу. 2017. № 11. С. 38–44.

Теоретичні питання робочої програми

Зміст і завдання стратегії та політики менеджменту пер- соналу організації.

Зовнішні й внутрішні чинники стратегії та політики менед- жменту персоналу.

Механізм реалізації   стратегії    й   політики   менеджменту персоналу.

Сфери і   підсистеми   менеджменту    персоналу   організації, щодо яких розробляється політика.

Принципи стратегії та політики менеджменту персоналу.

Залежність стратегії й політики менеджменту персоналу від генеральної стратегії розвитку організації.

Практичне заняття

Мета: вивчити завдання стратегії та політики менеджменту персо- налу, чинники формування і механізм реалізації.

Ключові слова теми: менеджмент персоналу, політика менедж- менту персоналу, функціональні стратегії менеджменту персоналу: кадро- ва, мотиваційна, розвитку та оцінки персоналу.

Компетентності, на формування яких спрямовано практичне заняття за темою 2 «Стратегія та політика менеджменту персоналу організації»

Опанувавши тему, студенти будуть знати:

• основні складові стратегії менеджменту персоналу;
• зовнішні й внутрішні чинники, які впливають на стратегію фор- мування персоналу;
• механізми реалізації стратегії та політики менеджменту персоналу;
• сфери і підсистеми менеджменту персоналу;
• принципи стратегії менеджменту персоналу.

Опанувавши тему, студенти будуть вміти:

• визначати місію та цілі організації;
• розробляти активну політику менеджменту персоналу;
• визначати перспективи розвитку організації;
• аналізувати результати діяльності організації, зіставляти їх з факторами впливу зовнішнього та внутрішнього середовища.

За   основними   результатами   навчання   після  вивчення   теми   2

«Стратегія та політика менеджменту персоналу організації» будуть сформовані фахові компетенції, які дадуть студентам знання і вміння для виконання численних практичних завдань, а саме вміння:

• розробляти стратегію та політику менеджменту персоналу в умовах інноваційного розвитку підприємства.

Короткий виклад основного матеріалу теми

Функціонування організації сьогодні різко змінюється на макро- та мікроекономічному рівнях. В умовах ринкової економіки неприйнятними стають жорстке адміністрування, традиційно «диктаторські» методи пла- нування на перспективу на основі досягнутого рівня й екстраполяційних моделей, орієнтація не на ринкові потреби, а лише на можливості вироб- ництва тощо. Це означає, що в кожній організації тепер потрібно самос- тійно вирішувати проблеми, які раніше не виникали або вирішувалися в інший спосіб, на іншому рівні.

Стратегія і політика менеджменту персоналу організації базуються на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище-організація». Більшість з існуючих сьогодні концепцій менеджменту розглядає організацію як відкриту систему, котра постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища та дає змогу організаціям підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються.

Стратегічний менеджмент – управління організацією, яка базується на її ресурсному потенціалі, орієнтує її виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання на зміни, що дає змогу досягти конкурентних переваг, а в сукупності – мети в довгостроковій перспективі [13, с. 119].

Стратегічний менеджмент – це процес встановлення довготерміно- вого спрямування організації, визначення специфічних цілей, розробки стратегії для їх досягнення з урахуванням зовнішніх і внутрішніх обста- вин, а також засобів виконання обраного плану дій [8, с. 311].

Стратегія та політика менеджменту персоналу, спираючись на пер- сонал, орієнтує організацію на гнучке регулювання своєї поведінки для досягнення конкурентних переваг на ринку і стратегічних цілей у довго- строковому періоді.

В організації існує образ менеджера-стратега, що виношує грандіозні замисли тоді як турбота про дрібні деталі покладається на когось іншого. Проте, обов’язки керівника полягають насамперед у роботі з деталями, хоча, звичайно, і на вищому рівні. Керівник зобов’язаний використову- вати всі доступні йому як главі організації засоби для зміцнення існуючої перспективи, розвитку контактів із метою отримання важливої інформації, ведення переговорів та укладання угод для зміцнення завойованих пози- цій.

Головними завданнями стратегії й політики менеджменту персоналу в організації мають бути ті завдання, з якими кожна організація сьогодні стикається у своїй діяльності. Головне тут – зміна концепції організації та управління нею: з «основної ланки діючого виробництва», розміщеної «внизу ієрархії управління, організація поступово стає самостійним ключовим, центральним елементом економічної діяльності держави. При цьому кожна організація має бути унікальною, «відкритою» системою, що має певні особливості, які відрізняють одну організацію від іншої.

Кожне підприємство є соціально-економічною системою, а отже, воно має загальні риси. До цих загальних характеристик належать:

• використання основних елементів виробництва і функцій управ- ління;
• змінність окремих  параметрів   та   системи  загалом   упродовж періоду існування;
• здатність до формування власної поведінки, унікальність, нерід- ко – її непередбачуваність в конкретній ситуації;
• здатність адаптуватися до змін у середовищі, встановлювати ефективні зв’язки;
• здатність до протидії тенденціям, які можуть зруйнувати систему;

• властивість змінювати структуру й механізм функціонування на власний розсуд.

Менеджери сучасних організацій мають орієнтуватися на страте- гічне мислення, яке передбачає вивчення потреб споживачів, нових мож- ливостей та загроз, конкурентних позицій, вважаючи це такою самою звичною діяльністю, як і аналіз та оцінювання ситуації всередині орга- нізації.

Стратегічне мислення має базуватися на усвідомленні насамперед керівниками та всім персоналом власної відповідальності за довгостро- кове існування і розвиток організації, необхідності відповідного управ- ління цим процесом і забезпечення орієнтації всіх видів діяльності на створення і підвищення конкурентоспроможності, фінансового успіху впродовж тривалого періоду.

Стратегічне мислення управлінського персоналу будь-якої органі- зації відображається у понятті «стратегічний рівень організації».

Стратегічний рівень – це система знань про можливості й обме- ження в розвитку організації, що реалізується у відповідних стратегічних рішеннях та діях. Позитивна або негативна відповідь на ці питання, що потребує глибоких різнобічних досліджень, дає змогу оцінити рівень стратегічної спрямованості (орієнтації) організації.

Стратегічно орієнтована організація – це організація, де страте- гічне мислення є основною, принциповою настановою в діяльності персо- налу підприємства і насамперед вищого керівництва, де існує (форму- ється) система стратегічного менеджменту, застосовується раціональний процес стратегічного планування, який дає змогу розробляти та викорис- товувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність, підпорядкована досягненню стратегічних орієнтирів.

До переваг стратегічно орієнтованих організацій доцільно зараховувати:

1. Зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також чинників «невизначеності майбутнього».

2. Можливість враховувати об’єктивні (зовнішні та внутрішні) чин- ники, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих чинників, сфор- мувати відповідні інформаційні банки.
3. Можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень.
4. Полегшити роботу із забезпечення довго- та короткострокової ефективності й прибутковості.
5. Можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з визначеними цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань.
6. Можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості окремих її підсистем до змін.
7. Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю й аналізу.
8. Створення виробничого потенціалу і системи зовнішніх зв’язків, що є сприйнятливими до змін та дають змогу досягти майбутніх цілей.

Будь-яка модель менеджменту організації базується на відповідній концепції. Концепції менеджменту – це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб’єкта й об’єкта менеджменту, характер взаємовідносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступінь ураху- вання впливу зовнішнього середовища на розвиток організації.

До основних принципів стратегії та політики менеджменту персо- налу організації належать:

• принцип пріоритетності, який визначає необхідність встанов- лення пріоритетів досягнення цілей і пріоритетів реалізації стратегій.
• В умовах використання внутрішнього потенціалу та обмежених ресурсів організація не може забезпечувати усі визначені цілі й стратегії одночасно;

Концепція

• організації;
• менеджменту

Аналіз

• ретроспективний (діяль- ності організації);
• зовнішнього середови- ща;
• внутрішнього середови- ща;
• конкурентоспромож- ності організації

Діагноз

• сильних сторін діяльності організації;

• слабких сторін діяльності організації

Прогноз

• тенденцій змін внутрішнього та зовнішнього сере- довища

Цілі

• діяльності організації;
• «дерево цілей»;
• «кортеж переваг» у межах політики розвитку

Стратегічний контроль

• діяльності системи стратегічного менеджменту

Системи забезпечення вико- нання планів, формування системи стратегічного менеджменту

• підсистема організаційного за- безпечення;
• підсистема фінансового забез- печення;
• підсистема соціально-психоло- гічного забезпечення;
• підсистема інформаційного забезпечення

Система планів, проектів і програм розвитку організації

• довгострокові плани, проекти, програми;
• тактичні плани;
• оперативні та організа- ційні плани

Стратегії

• розвитку організації;
• «стратегічний набір» (загальні функціональні, ресурсні, продуктово- товарні стратегії)
• принцип спадковості, який характеризує закономірний перехід від головних ознак існуючого потенціалу організації до бажаного потенціалу при визначенні стратегій діяльності організації;
• принцип коригування, який характеризує необхідність постійного проведення змін у цілях і стратегіях для їх узгодження з поточними умовами діяльності організації. Стратегія та політика менеджменту пер- соналу передбачають своєчасне прийняття стратегічних рішень відповідно до умов і обставин, що виникають, змінюючи цілі та коригуючи роз- роблені стратегії;
• принцип концентрації зусиль, який визначає, що при виборі стратегій необхідно концентрувати зусилля на пріоритетних напрямах діяльності, які мають високу вірогідність успіху. На основі цього прин- ципу організація має створювати свої конкурентні переваги;
• принцип балансу ризиків, який висуває вимоги до створення рівно- ваги можливих ризиків за рахунок розробки альтернативних стратегій – створення стратегічного резерву – як альтернативних способів діяльності організації;
• принцип зіставлень, який визначає технологію проведення перс- пективного аналізу. Оцінка потенціалу організації не буде об’єктивною, якщо його складові не будуть зіставлені з відповідними факторами зовнішнього середовища. У процесі реалізації стратегій організація має постійно відстежувати зміни зовнішнього середовища і порівнювати їх із власним потенціалом;
• принцип синергізму, який визначає правила формування меха- нізму реалізації стратегій діяльності організації. Стратегія менеджменту персоналу має формуватися як єдина система виконання усіх загальних функцій менеджменту. Взаємозв’язок між різними видами діяльності та органами, що їх виконують, має забезпечувати єдність напрямів діяль- ності.

За останній час більшість організацій, що діють на світовому ринку, перейшли від конкуренції, яка базувалась на збуті, до конкуренції, що використовує інвестиції в удосконалення виробничих процесів. При такій моделі виробничі структури мають бути гнучкими, що дає їм змогу швидко пристосовуватися.

Стратегію і політику менеджменту персоналу організації сьогодні слід розглядати як такий менеджмент, який, спираючись на персонал, орієнтує підприємство на гнучке регулювання своєї поведінки для досяг- нення конкурентних переваг на ринку та стратегічних цілей у довгостро- ковому періоді.

Основний акцент формується у процесі стратегії й політики менедж- менту персоналу конкурентоздатного персоналу організації, який перема- гає у конкурентній боротьбі з персоналом організації аналогічних орга- нізацій.

Конкурентоздатність може забезпечуватися за рахунок високого рівня професіоналізму і компетентності, особистих якостей, інноваційного та мотиваційного потенціалу працівників.

Кінцевим результатом стратегії й політики менеджменту персоналу організації загалом стає, в тому числі і трудового, для досягнення цілей під- приємства у довгостроковій перспективі, тому важливе місце відводиться персоналу організації, зокрема підвищенню його компетентності .

Під стратегією менеджменту персоналу організації слід розуміти як цілеспрямований, адекватний вплив суб’єктів управління на групи людей з метою підвищення їх компетентності та ефективної організації, а також координації їх діяльності у процесі реалізації стратегії й стратегічних цілей організації.

Стратегічний менеджмент персоналу організації охоплює сукупність стратегічних управлінських рішень і видів діяльності, що безпосередньо пов’язані з організацією впливу на людей, які працюють в організації.

Предметом стратегічного менеджменту персоналу є діяльність орга- нізації з реалізації функції моделі стратегічного менеджменту персоналу організації з метою найбільш повного та ефективного використання їх потенціалу. Стратегією менеджменту персоналу організації має бути без- перервний процес, що охоплює заходи стратегічного планування, підбору, професійної підготовки, оцінювання та навчання працівників, які здійс- нюються з метою раціонального їх використання, підвищення ефектив- ності та покращення якості життя.

Питання для обговорення

1. Дайте визначення поняття стратегії менеджменту персоналу.
2. У чому полягає необхідність стратегічного менеджменту персоналу, якими є його напрямки?
3. Визначте суб’єкти та об’єкти стратегічного менеджменту персоналу.
4. Що є основою формування системи стратегічного менеджменту персоналу?
5. Як здійснюється процес розробки і реалізації стратегії менеджменту персоналу?
6. Яких правил необхідно дотримуватися при реалізації стратегії менедж- менту персоналу?

Групові завдання

Кондитерська фабрика «Фіола» працює на ринку з 2003 року. Чисельність працівників – 450 осіб, з них управлінський персонал – 18%, робітничий пер- сонал – 82%. В найближчу перспективу планується розширення асортименту і збільшення випуску продукції до 8 тонн. Розробіть функціональну стратегію розвитку персоналу фабрики, враховуючи потреби у компетентних фахівцях.

Метою функціональної стратегії розвитку персоналу кондитерської фабрики «Фіола» є: підготовка та навчання працівників, які професійно воло- діють сучасними інноваційними технологіями, прагнуть постійно підвищувати свою кваліфікацію і розвивати свої таланти.

Індивідуальні науково-дослідні завдання

1. У чому полягає взаємозв’язок стратегічного управління організацією та стратегічним менеджментом персоналу?
2. Які фактори зовнішнього і внутрішнього середовищ впливають на формування стратегії менеджменту персоналу?

Практичне завдання

Матриця SWOT-аналізу стратегії розвитку віртуальної компанії «Планета ОК»

Завдання:

1. Визначте та проаналізуйте ресурси для стратегії розвитку віртуальної

компанії «Планета ОК», використовуючи матрицю SWOT-аналізу. Зробіть висновок щодо достатності ресурсів.

2. За допомогою технології постановки цілей SMART сформулюйте мету щодо розвитку слабких сторін, через які виникають труднощі під час формування стратегії розвитку компанії.
3. Визначте і запишіть шість заходів, які можна зробити для успішного розвитку компанії «Планета ОК».

Творче завдання 1

Ви – менеджер з персоналу в організації. Вам доручено розробити стратегію менеджменту персоналу організації. Якою буде послідовність Ваших дій, на основі чого Ви будете будувати стратегію та наповнювати її зміст? Відповідь обґрунтуйте.

Творче завдання 2

Ви – новопризначений менеджер у колективі організації. Ваше завдан- ня – сформувати стратегію системи мотивації працівників усіх рівнів. Якою буде послідовність Ваших дій, на основі чого Ви буде приймати рішення про доцільність того чи іншого методу мотивації і для кого саме її застосовувати? Відповідь аргументуйте.

Управлінська ситуація

Ви – менеджер з персоналу. Чітко зазначте у таких документах політику менеджменту персоналу:

• статуті організації;
• колективному договорі;
• правилах внутрішнього трудового розпорядку;
• контрактах з працівниками, положеннях, інструкціях організації, які регламентують найважливіші аспекти управління персоналу.

Кросворд до теми «Стратегія та політика менеджменту персоналу організації»

Завдання до самостійної роботи з теми 2

«Стратегія та політика менеджменту персоналу організації»

Тестові завдання

1. Які основні принципи стратегії та політики менеджменту персоналу?

а) пріоритетності,   спадковості,   коригування,   концентрації,   балансу, синергізму;

б) демократизму, трипартизму, солідарності, пріоритетності, спадковості; в) справедливості, мобільностісті, ефективності, балансу, прозорості;

г) необхідності, стратегічності, коригування спадковості, ефективності.

2. Головними завданням    стратегії    та    політики    менеджменту персоналу в організації є:

а) керівники підприємства, які контролюють виявлені проблемні ситуації та вживають заходи для локалізації проблем;

б) директори організації, які мають чітку кількісну й якісну діагностику, а також обґрунтований прогноз ситуації та засоби впливу на неї;

в) зміна концепції організації й управління нею;

г) правління компанії, яке використовує обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, але не має засобів впливу на неї.

3. Стратегію менеджменту персоналу організації слід розуміти, як:

а) соціальний розвиток колективу, моральне стимулювання; розвиток у працівників ініціативи і відповідальності;

б) цілеспрямований, адекватний вплив суб’єктів управління на групи людей з метою підвищення їх компетентності та ефективної організації;

в) розробка мотиваційних механізмів підвищення зацікавленості й задо- воленості працею;

г) сукупність економічних, організаційно-розпорядчих, адміністративних, соціально-психологічних документів.

4. На чому  мають  базуватися  стратегія і   політика менеджменту персоналу організації?

а) на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи

«середовище-організація»;

б) на стимулюванні, інформуванні, переконані, кооперації праці;

в) на управлінні, інформуванні, переконанні, адміністративному примусі; г) на розробленні та реалізації заходів для залучення й утримання компетентних працівників.

5. Стратегія і політика менеджменту персоналу організації визнача- ються:

а) стратегією розвитку організації, що опосередковано впливає на зміни у структурі служби управління персоналом;

б) стратегією розвитку ринку праці й опосередковано впливає на зміни у структурі зайнятості;

в) стратегією розвитку зайнятості та зміною у структурі ринку праці;

а) стратегією розвитку організації й опосередковано впливає на зміни у структурі зайнятості.

6. Які найважливіші концептуальні засади кадрової політики орга- нізації?

а) розробка принципів стратегічного управління і розвитку персоналу, визначення цілей та функцій менеджменту персоналу;

б) розробка принципів стратегічно конкретних прийомів і способів впливу на процес формування та розвитку трудового колективу й окремих працівників;

в) розробка принципів стратегічного управління і розвитку персоналу, визначення цілей та функцій менеджменту персоналу, розробка підходів у дослідженні  системи  підготовки  і  перепідготовки  робочої  сили,  розробка  мотиваційних систем та політики оплати праці, засад роботи з профспілками і громадськістю;

г) розробка принципів стратегічного управління та розвитку персоналу, своєчасне прийняття рішень щодо аналізу і вдосконалення системи менедж- менту персоналу, які попереджують та оперативно усувають відхилення.

7. Механізм реалізації кадрової політики організації – це:

а) система вирішення правових питань трудових відносин, узгодження розпорядчих документів з менеджменту персоналу;

б) система забезпечення соціальних гарантій працівників у галузі зай- нятості;

в) система формування структури органів управління, встановлення держзамовлень, затвердження адміністративних норм і нормативів;

г) система планів, норм та нормативів, організаційних, адміністративних, соціальних, економічних й інших заходів, спрямованих на вирішення кадрових проблем і задоволення потреб організації в персоналі.

8. Що є основним об’єктом стратегічного менеджменту персоналу?

а) управлінська діяльність з пошуку, аналізу та використання марке- тингової інформації, що потрібна для залучення персоналу;

б) персонал, який є однією з визначних характеристик населення як виробника матеріальних і духовних благ та охоплює сукупність різних якостей людини, які необхідно розглядати як стратегічний ресурс підприємства;

в) зміни у змісті трудових процесів у межах робочого місця (посади), зміни, технологічні, інноваційні, зміни у поділі праці та його організації;

г) визначення джерел забезпечення додаткової потреби у кваліфікованих працівниках.

9. Методи стратегічного менеджменту персоналу – це:

а) цілі, які стоять перед керівництвом, щодо стратегії інноваційного розвитку підприємства;

б) соціальне планування, створення соціально-психологічного клімату, методи психологічного добору, оцінювання персоналу;

в) способи впливу на колективи й окремих працівників з метою коор- динації їх діяльності у процесі реалізації місії та стратегічних цілей організації;

г) спосіб впливу на працівників шляхом використання встановлених організаційних зв’язків, правових положень і норм.

9. Стратегічна політика менеджменту персоналу організації охоплює:

а) сукупність стратегічних рішень лінійних та функціональних керівників і працівників інших виробничих та функціональних підрозділів;

б) сукупність стратегічних управлінських рішень, що пов’язані з підви- щенням або зниженням професійного і соціального статусу працівника;

в) сукупність стратегічних рішень щодо надання матеріальної допомоги співробітнику, який залишає компанію через погані умови праці;

г) сукупність стратегічних управлінських рішень та видів діяльності, що безпосередньо пов’язані з організацією впливу на людей, які працюють на підприємстві.

10. Чинники впливу на стратегію і політику менеджменту персоналу організації розуміють як:

а) нематеріальні методи мотивації праці, сучасні концепції людських ре- сурсів, теорії людських ресурсів, теорії людського капіталу;

б) явища, причини, обставини, які сприяють або перешкоджають реалі- зації стратегії менеджменту персоналу організації;

в) чітке визначення та документальне закріплення переліку обов’язкових для виконання керівником знань, вмінь тощо;

г) середовище, організація й обслуговування робочого місця, умови праці, оплата праці, організаційна культура компанії, підтримка з боку керівництва.

Список рекомендованої літератури

1. Брич В., Дяків О., Крамарчук С. Менеджмент персоналу : навч. посіб. Тернопіль : ТНЕУ, 2012. 552 с.
2. Грішнова О. Інноваційна стратегія управління персоналом у контексті забезпечення конкурентоспроможності підприємства. Полив’яна Н.
3. Дяків О. Корпоративна соціальна відповідальність в стратегії управління персоналом. Суч. тенденції розвитку екон. систем : моногр. / за заг. ред. В. І. Гринчуцького. Тернопіль, 2015. С. 223–234.
4. Dyakiv О., Modern trends of corporate social responsibility/ N. Demchuk. Регіон. аспекти розвитку і розміщення продуктив. сил України : Зб. наукових праць. Тернопіль: Екон. думка, 2016. Вип. 21. С. 67–71.
5. Dyakiv O. Socially responsible interaction of a business-organization with an internal Social and labour relations: theory and practice. Vol. 8, 2018 , Iss. #2.
6. 69–74.
7. Дяків О. П. Employer’s social responsibility for staff development. [Соц.-труд. відносини: теорія та практика : зб. наук. пр. гол. редкол. А. М. Колот. 2018. № 1 (15) С. 322–329.
8. Дяків О. П., Островерхов В. М. Управління персоналом : навч.-метод. посіб. – Тернопіль: ТНЕУ, 2018. 228 с.
9. Економічна енциклопедія : у 3 т. / голов. редкол.: С. В. Мочерний та ін. – Канів: «Академія», 2002. Т. 3 – 952 с.
10. Касич А. О. Втілення концепції стратегічного управління в практику вітчизняних підприємств. Бізнес Інформ. 2014. № 11. С. 290–294.
11. Менеджмент персоналу : Навч. Посіб. / За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха. Канів : КНЕУ, 2004. – 398 с.
12. Кайлюк Є. М. Стратегічний менеджмент : навч. посіб. / Андрєєва В. М., Гриненко В. В.; Харк. нац. акад. міськ. госп. – Харків: ХНАМГ, 2010. 279 с.
13. Петрова І. Л. Стратегічне управління людськими ресурсами : навч. посіб. К.: КНЕУ, 2013. 466 с.
14. Шкільняк М. М., Овсянюк-Бердадіна О. Ф., Крисько Ж. Л., Демків І. О. Менеджмент. Тернопіль: КРОК, 2017. 252 с.

Теоретичні питання робочої програми

1. Нормативно-правове забезпечення   системи   менеджменту персоналу.
2. Нормативно-методичне забезпечення менеджменту персоналу.
3. Документи внутрішнього використання, що регламентують виконання функцій з менеджменту персоналу.
4. Кадрове забезпечення    системи    менеджменту    персоналу. Кількісний та якісний склад працівників кадрової служби.
5. Інформаційне і комунікаційне забезпечення системи менедж- менту персоналу організації.
6. Технічне забезпечення    системи    менеджменту    персоналу організації.

Практичне заняття

Мета: вивчити законодавче, нормативне та науково-методичне забезпечення діяльності з менеджменту персоналу; ознайомитись з пра- вилами формування і використання внутрішньої документації підпри- ємства, що регулює діяльність з менеджменту персоналу.

Ключові слова теми: закони, нормативно-довідкові документи, документи організаційно-методичного характеру, документи техніко- економічного характеру, документи внутрішнього використання, кадрове забезпечення менеджменту персоналу, комунікації, інформація, комплекс технічних засобів.

Компетентності, на формування яких спрямовано практичне заняття за темою «Ресурсне забезпечення менеджменту персоналу»

Опанувавши тему, студенти будуть знати:

• призначення та напрями використання нормативно-правових актів у менеджменті персоналу;
• зміст і призначення кваліфікаційних характеристик професій пра- цівників;
• перелік та призначення документів, які належать до нормативно- правової бази і використовуються для науково-методичного супроводу менеджменту персоналу;
• кадрове забезпечення служби управління персоналом;
• склад та призначення технічних засобів, які застосовують під час виконання завдань з менеджменту персоналу.

Опанувавши тему, студенти будуть вміти:

• визначати перелік законодавчих актів і методичних документів, норми та положення яких треба враховувати під час виконання завдань з менеджменту персоналу;
• використовувати Класифікатор професій ДК 003:2010 за призна- ченням;
• визначати завдання з менеджменту персоналу, вирішення яких має ґрунтуватися на положеннях Довідника кваліфікаційних характерис- тик професій працівників;
• визначати перелік документів, потрібних для регламентації про- цедур і методів виконання функцій з менеджменту персоналу;
• працювати з інформаційно-аналітичними системами, що забезпе- чують збирання, обробку, зберігання та аналіз даних;
• визначати потребу в технічних засобах, необхідних для ефектив- ного виконання функцій з менеджменту персоналу.

За  основними  результатами  навчання  після  вивчення  теми  3

«Ресурсне забезпечення менеджменту персоналу» будуть сформовані фахові компетенції, які дадуть студентам знання та вміння для виконання численних практичних завдань, а саме вміння:

• застосовувати законодавчі акти й методичні документи, норми і положення під час виконання завдань з менеджменту персоналу у сфері менеджменту, економіки;
• встановлювати комунікаційні зв’язки між працівниками, підроз- ділами, організаціями з метою прийняття ефективних рішень.

Короткий виклад основного матеріалу теми

Трудове законодавство – це сукупність відповідним чином затверд- жених нормативно-правових актів, що регулюють усю сукупність соці- ально-трудових відносин між сторонами цього процесу (роботодавцем, найманим працівником, державою).

До трудового законодавства належать насамперед Конституція України, що визначає принципи трудових відносин у державі. В цьому визначальному документі закріплені основні права громадян як суб’єктів трудового права і встановлені вихідні положення щодо оплати праці, регулювання робочого часу та відпочинку, охорони праці, соціального забезпечення.

Важливе місце в регулюванні соціально-трудових відносин відве- дено Кодексу «Законів про працю. Він регулює завдання, права й обо- в’язки учасників трудових правовідносин, особливості регулювання прав деяких категорій працівників, застосування законодавства про працю, міжнародних договорів і угод, нечинність умов договорів, що погіршують  становище працівників, додаткові пільги, які можна надавати праців- никам, тощо.

Також до трудового законодавства належать Закони України «Про оплату праці», «Про охорону праці», «Про господарські товариства»,

«Про колективне сільськогосподарське підприємство» та ін. У цих нормативно-правових актах встановлені особливості правового регулю- вання соціально-трудових відносин в організаціях різних форм власності.

До трудового законодавства належать Закони України, що регулюють обов’язкові види державного соціального страхування. Серед таких законів: «Про загальнообов’язкове державне соціальне страхування у зв’язку з тимчасовою втратою працездатності та витратами, зумовле- ними похованням», «Про загальнообов’язкове державне соціальне страху- вання на випадок безробіття», «Про загальнообов’язкове державне соці- альне страхування від нещасного випадку на виробництві та професійного захворювання, які спричинили втрату працездатності». Водночас потрібно зазначити, що ці документи регулюють здійснення лише трьох видів обов’язкового соціального страхування.

До трудового законодавства, яким регламентована діяльність служби управління персоналом, належать, окрім Конституції України, КЗпП і Законів України, постанови Кабінету Міністрів України, накази, розпоряд- ження, інструкції галузевих міністерств, що регулюють окремі аспекти трудових відносин зайнятого населення.

До нормативного забезпечення діяльності служби управління персо- налом належать насамперед Державний класифікатор професій ДК 003:2010. Національний класифікатор України «Класифікатор професій» призначений для застосування всіма суб’єктами господарювання під час запису про роботу в трудові книжки працівників.

ДК 003:2010 містить такі розділи:

4. Законодавці, вищі державні службовці, керівники, менеджери (управителі).
5. Професіонали. До цього розділу належать професії, що потребу- ють від працівника (з урахуванням кола й складності певних професійних завдань та обов’язків) кваліфікації за: дипломом про повну вищу освіту, що відповідає рівневі спеціаліста, магістра; дипломом про присудження наукового ступеня; атестатом про затвердження вченого звання.
6. Фахівці. До цього розділу належать професії, яким відповідає кваліфікація за дипломом чи іншим відповідним документом: молодшого спеціаліста; бакалавра; спеціаліста, що проходить післядипломну підго- товку (стажування, інтернатуру, клінічну ординатуру тощо); спеціаліста (на роботах з керування складними технічними комплексами чи їх обслуговування).
7. Технічні службовці. До цього розділу належать професії, до яких може бути застосований рівень кваліфікації «молодший спеціаліст», а також професії, що потребують повної загальної середньої та професійно- технічної освіти чи повної загальної середньої освіти і професійної підготовки на виробництві.
8. Працівники сфери торгівлі та послуг. Більшість професій, пода- них у цьому розділі, потребує повної загальної середньої й професійно- технічної освіти чи повної загальної середньої освіти і професійної підготовки на виробництві. Ряд професій можуть мати освітньо-кваліфі- каційний рівень молодшого спеціаліста.
9. Кваліфіковані робітники сільського та лісового господарств, риборозведення і рибальства. До цього розділу належать професії, що потребують повної загальної середньої та професійно-технічної освіти чи повної загальної середньої освіти і професійної підготовки на вироб- ництві.
10. Кваліфіковані робітники з інструментом. Ці професії потребують повної загальної середньої та професійно-технічної освіти чи повної загальної середньої освіти і професійної підготовки на виробництві. Для деяких професій, пов’язаних з виконанням робіт високої кваліфікації, потрібна кваліфікація молодшого спеціаліста.
11. Робітники з обслуговування, експлуатації та контролювання за роботою технологічного устаткування, складання устаткування і машин. Ці професії потребують повної загальної середньої та професійно- технічної освіти чи повної загальної середньої освіти і професійної під- готовки на виробництві. Для деяких професій, пов’язаних із виконанням робіт високої кваліфікації, необхідна кваліфікація молодшого спеціаліста.
12. Найпростіші професії. Для виконання професійних завдань за професіями у цьому розділі досить базової загальної середньої освіти або початкової загальної освіти та мінімальної професійної підготовки на виробництві чи інструктажу.

До науково-методичного забезпечення діяльності служби управління персоналом слід зарахувати Довідник кваліфікаційних характеристик про- фесій працівників. Це – систематизований за видами економічної діяль- ності збірник описів професій, наведених у Класифікаторі професій (ДК 003:2010).

Кваліфікаційна характеристика професії працівника має такі розділи:

«Завдання та обов’язки», «Повинен знати», «Кваліфікаційні вимоги». За необхідності може бути додатковий розділ «Спеціалізація». Для профе- сійної групи «Керівники» вимоги визначено залежно від рівня й функцій управління і керівництва, які відрізняються за складністю та відповідаль- ністю: керівники первинних структурних підрозділів, керівники структурних підрозділів вищого рівня, керівники підприємств, установ, органі- зацій. Для професійної групи «Професіонали» визначено вимоги повної вищої освіти з освітньо-кваліфікаційним рівнем – магістр, спеціаліст. Для професійної групи «Фахівці» встановлено вимоги базової або неповної вищої освіти з освітньо-кваліфікаційним рівнем – бакалавр, молодший спеціаліст. В окремих випадках визначають вимоги повної вищої освіти з освітньо-кваліфікаційним рівнем – спеціаліст. Для професійної групи

«Технічні службовці» встановлено вимоги професійно-технічної освіти чи повної загальної середньої освіти і професійної підготовки на вироб- ництві, у сфері послуг.

Розділ «Спеціалізація» подає дані про похідні назви посад, харак- теристики робіт, галузеву віднесеність тощо, які вказують на особливості застосування посади.

Довідник служить основою для:

• розроблення посадових інструкцій працівникам, які закріплюють їх обов’язки, права та відповідальність;
• складання положень про структурні підрозділи, які визначають їх роль і місце в системі управління підприємством (установою, організа- цією);
• формування та регулювання ринку праці;
• ведення документації про укладення трудового договору (прий- няття на роботу), професійне просування, переведення на іншу роботу, відсторонення від роботи, припинення і розірвання трудового договору;
• присвоєння та підвищення категорій за посадою відповідно до оволодіння особою повним обсягом знань і робіт за результатами квалі- фікаційної атестації;
• організації навчально-виховного процесу в закладах освіти, які готують працівників за професіями відповідних освітньо-кваліфікаційних рівнів.

Організаційно-розпорядче забезпечення охоплює сукупність ви- мог та умов, що визначають організаційні аспекти діяльності з управління персоналу (формалізовані вимоги до конкретних посад, критерії добору персоналу, ресурсне забезпечення робочих місць тощо). Основними орга- нізаційно-розпорядчими документами є статут організації, колективний договір, правила внутрішнього трудового розпорядку, інструкція з правил техніки безпеки, положення про службу персоналу, посадові інструкції.

Колективний договір укладають на основі законодавства, прий- нятих сторонами зобов’язань з метою регулювання виробничих, трудових і соціально-економічних відносин й узгодження інтересів працівників та роботодавців.

Правила внутрішнього трудового розпорядку призначені для правового регулювання спільної праці в організації, що забезпечує належну поведінку учасників трудового процесу.

Інструкцію з правил техніки безпеки розробляють в організації відповідно до затвердженого тут технологічного регламенту для кожного робочого місця або кожної професії. Важливим видом інструкцій є так звані аварійні інструкції. У них передбачають можливі випадки та місця виникнення аварій, заходи щодо їх ліквідації у початковій стадії дії кожного інженерно-технічного працівника і робітника, шляхи порятунку людей, захоплених аварією.

Положення про службу персоналу – це організаційно-правовий документ, який визначає місце підрозділу в загальній структурі органі- зації, регламентує порядок його функціонування, а також підпорядкова- ність та взаємодію з посадовими особами, підрозділами і службами.

Посадові інструкції мають відображати повний перелік завдань та обов’язків, повноважень і відповідальності, у разі потреби містити необ- хідні пояснення, а всім термінам необхідно дати чіткі визначення.

Посадові інструкції складаються з розділів: «Загальні положення»,

«Завдання та обов’язки», «Права», «Відповідальність», «Повинен знати»,

«Кваліфікаційні вимоги» і «Взаємовідносини (зв’язки) за посадою».

У заголовку посадової інструкції наводять повну назву посади в давальному відмінку (має відповідати професійній назві роботи, передба- ченій Класифікатором професій ДК 003:2010) та повну назву структур- ного підрозділу.

У розділі «Загальні положення» посадової інструкції подають основ- ні дані про посаду, сферу діяльності працівника, найменування підрозділу, де працює той чи інший працівник, порядок призначення на посаду і припинення виконання посадових обов’язків, безпосередню підпорядко- ваність, кваліфікаційні вимоги до працівника (рівень освітньої підготовки, рівень кваліфікації, фах, необхідний стаж роботи за фахом, інші вимоги), наявність підлеглих, перелік основних законодавчих актів, інших мате- ріалів, якими керується в роботі працівник, порядок заміщення інших працівників на період їхньої тимчасової відсутності (відпустка, хвороба, інші поважні причини), а також хто заміщує його.

Розділ «Завдання та обов’язки» характеризує зміст діяльності пра- цівника. Визначають самостійну ділянку роботи відповідно до Положення про підрозділ. Ділянку роботи можна конкретизувати, виділивши групу питань з відповідних напрямів або закріпивши за працівником перелік об’єктів управління, або як перелік порівняно самостійних питань. Виз- начають перелік видів робіт, з яких складаються функції, що їх вико- нують.

Під час встановлення видів робіт слід визначати їх за організаційно- юридичними ознаками (керує, затверджує, здійснює, організовує, розгля- дає, виконує, забезпечує, контролює, бере участь, готує тощо).

Завдання та обов’язки працівника мають відповідати завданням і функціям підрозділу й вимогам кваліфікаційної характеристики відповід- ної посади.

У розділі «Права» визначають і наводять делеговані працівникові повноваження, за допомогою яких він має забезпечувати в процесі діяль- ності виконання доручених йому завдань та обов’язків. Наприклад, вно- сити пропозиції з відповідних питань, приймати певні рішення, узгоджу- вати проекти документів, виконувати обов’язки представництва підроз- ділу з певних питань, брати участь у нарадах, отримувати необхідну для виконання своїх завдань інформацію від відповідних підрозділів тощо.

Розділ «Відповідальність» містить показники оцінювання роботи працівника і межі його особистої відповідальності за результати діяль- ності й виконання робіт. Показниками оцінювання роботи є якість та своєчасність виконання посадових завдань і обов’язків. Наприклад, зазна- чають, що працівник відповідає за невиконання або неналежне виконання посадових завдань та обов’язків, порушення правил внутрішнього трудо- вого розпорядку і правил з охорони праці тощо.

У розділі «Повинен знати» наводять вимоги до спеціальних знань, а також знань законодавчих актів та нормативних документів, необхідних для виконання посадових обов’язків.

Розділ «Кваліфікаційні вимоги» містить норми, що стосуються освіти, освітньо-кваліфікаційних рівнів і досвіду, достатніх для повного й високоякісного виконання робіт за посадою.

У розділі «Взаємовідносини (зв’язки) за посадою» визначають коло основних взаємозв’язків працівника зі співробітниками свого та інших структурних підрозділів, а також зі сторонніми організаціями, з якими працівник має службові взаємовідносини, терміни отримання і надання взаємної інформації (за наявності), порядок погодження та затвердження відповідних документів тощо.

Інформаційне забезпечення менеджменту персоналом – це сукуп- ність процесів щодо формування інформації про стан персоналу, тенден- цій його розвитку, що можуть бути використані при прийнятті управ- лінських рішень.

При цьому інформацію слід розуміти не як будь-які відомості про персонал, умови праці, ринок праці тощо, а лише як сприйняті й визначені як корисні для вирішення завдань менеджменту персоналу.

Дані про персонал – це сукупність відомостей про кількісні та якісні характеристики персоналу, а інформація про персонал – це дані, що вико- ристовуються при прийнятті управлінських рішень.

Інформація, що використовується в менеджменті персоналу, має від- повідати:

• повноті й точності;
• своєчасності та оперативності;
• корисності;
• об’єктивності;
• доступності;
• стислості;
• економічності;
• однозначності сприймання;
• зручності передавання, обробки і зберігання.

Важлива частина діяльності менеджменту персоналу – це комуніка- ції. Комунікацією управлінця є взаємодія його з персоналом щодо:

• одержання або повідомлення інформації необхідної для якісного виконання функціональних та посадових обов’язків;
• задоволення власної потреби людини у спілкуванні;
• власне впливу, тобто керування поведінкою людей, їх відношен- ням до завдань й інше.

Внутрішні комунікації за своєю спрямованістю поділяються на такі види:

• горизонтальні (комунікації між рівними за посадою членами

колективу або між рівними за ієрархією керівниками різних підрозділів);

• вертикальні (між керівниками та підлеглими).

Для того, щоб побудувати ефективну систему комунікації в орга- нізації, потрібно використовувати всі можливі ресурси та канали.

Служба персоналу повинна займатися своєчасним інформуванням працівників про всі новини, місію, стратегію і цілі організації. Для ефек- тивних комунікацій характерними мають бути ясність, простота, досто- вірність, що загалом сприятиме їх адекватному розумінню.

Важливим аспектом інформаційного забезпечення менеджменту пер- соналу є системи автоматизації діловодства та документообігу. На даний час лідерами ринку систем автоматизації діловодства і документообігу є:

• 1с: зарплата і управління персоналом – інструмент для реалізації кадрової політики підприємства, а також автоматизації різних служб підприємства, починаючи від служби управління персоналом та лінійних керівників до працівників бухгалтерії;
• система «Парус-Персонал» призначена для комплексної автомати- зації бізнес-процесів HR-департаменту і відділу кадрів, використання системи підвищує ефективність управління персоналом та полегшує HRM-процеси, у т.ч. завдання рекрутингу, мотивації, підвищення квалі- фікації й ін.
• система InterOffice (Oracle) забезпечує організацію документо- обігу, колективну роботу, інтеграцію з іншими засобами колективної ро- боти, підтримку базової системи передачі повідомлень, календаря, служби каталогів і папок, національних мов;
• система GroupWise WorkFlow Professional (Novell) є графічною версією GroupWise WorkFlow, тісно інтегрується з електронною поштою для організації колективної роботи та вдосконалення робочих процесів, містить широкий спектр піктограм (елементів графіки) для опису доку- ментообігу;
• система Saros Document Manager (Saros Corporation) забезпечує дворівневе управління документами – бібліотечний сервер і клієнтське ПЗ, універсальний доступ до сховищ даних, має атрибутивний пошук, автоматизацію рутинної роботи (друк, архівування, обмін електронною поштою), єдину систему безпеки та управління життєвим циклом інфор- мації;
• система Action WorkFlow (Action Technologies) призначена для автоматизації інформаційних потоків у середовищі Lotus Notes або Microsoft SQL Server, підтримує стандартні технології управління доку- ментопотоками, графічне моделювання бізнес-процесів, функції перевірки цілісності моделі й її оптимізації, розрахунок часу виконання та вартості процесів, генерує звіти;
• система Work Expeditor (Compag) забезпечує швидку й ефективну організацію колективної роботи та автоматизацію бізнес-процесів, захист інформації на рівні полів даних, аудит всіх видів операцій;
• система EDMSuite (IBM) містить систему автоматизації доку- ментообігу FlowMark, засоби обробки графічних документів, забезпечує трирівневий розподіл прав доступу, контроль версій документів;
• система FormFlow (Symantec) призначена для повного забез- печення всіх потреб організації щодо автоматизації ділових, виробничих процесів бізнес-процесів на основі електронних форм;
• система «Босс-Референт» розроблена на основі Lotus Notes, вико- нує централізоване зберігання, пошук, пересилання складних документів будь-яких форматів і розмежування доступу до них.

Виконання функцій з менеджменту персоналу потребує відповідного матеріально-технічного забезпечення. Працівники цієї сфери належать до управлінського персоналу та потребують насамперед створення належних умов праці на робочих місцях. У своїй діяльності працівники служби, управлінці персоналом використовують сучасні засоби обчислювальної техніки, оргтехніки й оперативної поліграфії.

Загалом все матеріально-технічне забезпечення діяльності з менеджменту персоналу можна поділити на такі групи:

• технічні засоби;
• засоби зв’язку;
• приміщення для роботи.

Технічні засоби працівники менеджменту персоналу використо- вують для автоматизації та механізації управлінської праці. Технічні засоби умовно поділяються на такі підгрупи:

• канцелярське приладдя;
• організаційна техніка (засоби складання, копіювання, розмно- ження, опрацювання, зберігання, пошуку і транспортування документів);
• електронні обчислювальні машини.

Таблиця 3.1.

Ресурсне забезпечення менеджменту персоналу

Питання для обговорення

1. У чому полягає призначення нормативно-правової бази та науково- методичного забезпечення менеджменту персоналу?
2. Назвіть закони України, які виступають нормативно-правовою базою менеджменту персоналу.
3. Назвіть документи, які належать до науково-методичного забезпечення менеджменту персоналу і розробляються керівництвом організації для внут- рішнього використання.
4. Наведіть визначення понять «інформаційне забезпечення» та «інфор- маційна система менеджменту персоналу». Поясніть відмінність між даними й інформацією. Назвіть вимоги, яким має відповідати інформація.
5. Визначте технічні засоби, необхідні для ефективного виконання функ- цій з менеджменту персоналу.
6. Хто входить до суб’єктів створення організаційно-правових засад управління трудовою діяльністю персоналу?
7. Розкрийте внутрішні комунікаційні зв’язки в середині організації.

Групові завдання

1. Які Ви знаєте конвенції та рекомендації МОП у сфері праці та зайнятості? Ким вони приймаються?
2. Якими показниками оцінюється кількісний і якісний склад працівників кадрової служби?

Індивідуальні науково-дослідні завдання

1. Розробіть посадову інструкцію працівників кадрової служби (керівни- ка служби персоналу, керівника структурного підрозділу служби, професіонала, фахівця). Для виконання завдання скористайтеся додатками Б, В, Г, Е.
2. Розробіть положення про структурний підрозділ служби персоналу. Для виконання завдання скористайтеся додатком А.

Практичне завдання 1

Хлібопекарня «Смакота» працює на ринку з 2008 року. Чисельність пер- соналу – 680 осіб. Побудувати організаційну структуру хлібопекарні. Вивчити основні складові кадрового забезпечення менеджменту персоналу. Скласти схему комплектації лінійних і функціональних органів управління кадрової служби та інших структурних одиниць фахівцями із роботи з персоналом.

Практичне завдання 2

Сформулювати перелік нормативно-правових документів (законів, указів, постанов, положень, класифікаторів, інструкцій тощо), які використовуються у сфері менеджменту персоналу, із зазначенням вирішуваних завдань. Результати занести у табл. 3.2.

Таблиця 3.2

Нормативно-правові документи у сфері менеджменту персоналу

Практичне завдання 3

На основі Класифікатора професій ДК 003:2010 https://jobs.ua/classifier та Довідника кваліфікаційних характеристик працівників https://jobs.ua/dkhp виз- начити вимоги до посад працівників.

Кросворд до теми «Ресурсне забезпечення менеджменту персоналу»

Завдання для самостійної роботи з теми «Ресурсне забезпечення менеджменту персоналу»

 Тестові завдання

1. До трудового законодавства не належить:

а) Кодекс законів про працю України;

б) Кримінально-процесуальний кодекс України; в) Закон України «Про охорону праці»;

г) Закон України «Про оплату праці».

2. Основними організаційно-розпорядчими документами є:

а) закони України, Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників, ДК 003:2010; внутрішні документи організації, що регламентують діяльність з менеджменту персоналу;

б) Кодекс законів про працю України, трудове законодавство, норма- тивно-методичне забезпечення з менеджменту персоналу;

в) накази Президента України, розпорядження Кабінету Міністрів України, постанови Верховної Ради України;

г) статут організації, колективний договір, правила внутрішнього трудо- вого розпорядку, інструкція з правил техніки безпеки, положення про службу персоналу, посадові інструкції.

3. Правила внутрішнього трудового розпорядку призначенні для:

а) регулювання виробничих, трудових і соціально-економічних відносин й узгодження інтересів працівників та роботодавців;

б) правового регулювання спільної праці в організації, що забезпечує належну поведінку учасників трудового процесу;

в) визначення місця підрозділу в загальній структурі організації, регла- ментації порядку його функціонування;

г) удосконалення організації оплати праці та стимулювання працівників організації.

4. Посадові інструкції містять такі розділи:

а) «Загальні положення», «Завдання та обов’язки», «Порядок прийняття та   звільнення   працівника»,   «Спеціалізація»,   «Кваліфікаційні   вимоги»   і

«Взаємовідносини (зв’язки) за посадою»;

б) «Загальні положення», «Завдання та обов’язки», «Права», «Відпові- дальність», «Повинен знати», «Порядок прийняття та звільнення працівника» і

«Взаємовідносини (зв’язки) за посадою»;

в) «Загальні положення», «Спеціалізація», «Права», «Відповідальність»,

«Повинен знати», «Порядок прийняття та звільнення працівника» і «Взаємо- відносини (зв’язки) за посадою»;

г) «Загальні положення», «Завдання та обов’язки», «Права», «Відпові- дальність», «Повинен знати», «Кваліфікаційні вимоги» і «Взаємовідносини (зв’язки) за посадою».

5. Технік з праці:

а) здійснює роботу з удосконалення організації праці, форм і систем заробітної плати, матеріального та морального стимулювання;

б) установлює норми часу (виробітку) на разові та додаткові роботи, пов’язані з відступом від технологічних процесів;

в) опрацювання отриманих у результаті досліджень даних, участь в їх аналізі та розроблення пропозицій щодо вдосконалення форм матеріального й морального стимулювання, використання трудових ресурсів;

г) розробляє заходи щодо вдосконалення на науковій основі організації праці всіх категорій працівників організації.

6. Комунікацією управлінця є взаємодія його з персоналом щодо:

а) формування позитивного іміджу організації;

б) одержання  або  повідомлення  інформації  необхідної  для   якісного виконання функціональних і посадових обов’язків;

в) задоволення власної потреби людини у спілкуванні;

г) власне впливу, тобто керування поведінкою людей, їх відношенням до завдань та ін.

7. Інформація, що використовується в менеджменті персоналу, має відповідати:

а) економічності; б) доцільності;

в) здоровому глузду; г) суб’єктивності.

8. Інформаційне забезпечення менеджменту персоналом – це:

а) будь-які відомості про персонал, умови праці, ринок праці тощо;

б) сукупність відомостей про кількісні та якісні характеристики персоналу;

в) дані, що використовуються при прийнятті управлінських рішень;

г) сукупність процесів щодо формування інформації про стан персоналу, тенденцій його розвитку, що можуть бути використані при прийнятті управ- лінських рішень.

9. Внутрішні комунікації за своєю спрямованістю поділяються на такі види:

а) горизонтальні та вертикальні; б) головні й підрядні;

в) особисті та внутрішньо-особисті; г) стаціонарні й дистанційні.

10. Загалом все     матеріально-технічне    забезпечення    діяльності менеджменту персоналу можна поділити на такі групи:

а) основні засоби, оборотні кошти, малоцінні швидкозношувані предмети;

б) технічні засоби, засоби зв’язку, приміщення для роботи; в) матеріальне і технічне;

г) матеріальне й інформаційне.

Список рекомендованої літератури

1. Брич В., Дяків О., Крамарчук С. Менеджмент персоналу : навч. посіб. Тернопіль: ТНЕУ, 2012. 552 с.
2. Державний класифікатор    професій    ДК    003:2010.   .
3. Довідник кваліфікаційних    характеристик    професій   працівників.
4. Дяків О., Островерхов В. Управління персоналом : навч.-метод. Посіб. Тернопіль, 2018. 288 с.
5. Дяків О. П. HR-служба в реалізації кадрової політики організації.
6. Закон України    «Про    господарські    товариства».
7. Закон України «Про колективне сільськогосподарське підприємство».
8. Закон України    «Про    оплату    праці».
9. Закон України    «Про    охорону    праці».
10. Кодекс законів    про    працю    України.
11. Конституція України.
12. Коцур А. С. Служба управління персоналом : навч. посіб. Тернопіль,

Теоретичні питання робочої програми

1. Завдання соціально-психологічного забезпечення менеджмен- ту персоналу.
2. Психологічні методи управління трудовим колективом.
3. Комунікативний процес.
4. Стресові фактори та управління ними.
5. Стресостійкість у менеджменті персоналу.
6. Управління стресом на робочому місці.

Практичне заняття

Мета: вивчити новітні соціально-психологічні аспекти менеджменту персоналу, необхідні для підвищення наукового рівня і здійснення ефек- тивної кадрової роботи.

Ключові слова теми: соціально-психологічне забезпечення, соці- ально-психологічний клімат, комунікації, професіограма, організаційний стрес, стресостійкість.

Компетентності, на формування яких спрямовано практичне заняття за темою 4 «Соціально-психологічні аспекти менеджменту персоналу»

Опанувавши тему, студенти будуть знати:

• теоретичні основи соціально-психологічних аспектів менеджмен- ту персоналу, які особливо важливі при прийнятті управлінських рішень;
• систему психологічних методів менеджменту персоналу;
• особливості структури та етапів комунікаційного процесу;
• передумови виникнення стресових ситуацій і управління ними.

Опанувавши тему, студенти будуть вміти:

• аналізувати та проектувати міжособистісні, групові та організа- ційні комунікації;
• адекватно сприймати й оцінювати особистість іншої людини, емпатично ставитися до неї;
• керувати своїми емоціями у складних стресових ситуаціях;
• демонструвати навички взаємодії, лідерства, командної роботи;
• встановлювати достовірний   контакт   у   діалозі,   застосовувати методи емоційної регуляції власної діяльності та психічних станів.

За  основними  результатами  навчання  після  вивчення  теми  4

«Соціально-психологічні аспекти менеджменту персоналу» будуть сформовані фахові компетенції, які дадуть студентам знання і вміння для виконання численних практичних завдань, а саме вміння:

• використовувати методи діагностики, пізнавальної та мотива- ційно-вольової сфери, самосвідомості, здібностей, функціональних станів, особистісних рис для вирішення визначених завдань;
• використовувати психологічний аналіз особистостей і міжособис- тісних взаємин у групах;
• володіти інструментарієм психологічного стимулювання праців- ників, що передбачає необхідність врахування внутрішнього потенціалу працівника;
• аналізувати психологічний стан внутрішнього та зовнішнього середовища організації.

Короткий виклад основного матеріалу теми

Залежно від напрямів менеджменту персоналу на практиці будується система завдань і відповідних методів їхнього соціально-психологічного забезпечення.

Таблиця 4.1.

Завдання та методи соціально-психологічного забезпечення менеджменту персоналу

Психологічні методи управління трудовим колективом можна об’єднати в такі відносно самостійні групи:

а) діагностичні (бесіда, спостереження, аналіз трудової діяльності, біографічний метод, методи опитування, різні психофізіологічні та осо- бистісні методики);

б) прогностичні (моделювання сумісності працівників, розробка професіограм, створення механізмів формування управлінських груп, різні апаратурні й бланкові методики);

в) експериментальні (стажування, тимчасове заміщення основного працівника тощо);

г) управлінсько-виховні (аналіз конкретних ситуацій, соціально-пси- хологічний тренінг, ділові ігри тощо).

Розрізняють три основні взаємопов’язані структурні компоненти професійного спілкування, які часто називають сторонами спілкування:

• комунікативна компонента    (взаємообмін   інформацією   між партнерами по спілкуванню);
• інтерактивна компонента (взаємодія партнерів по спілкуванню);
• перцептивна компонента (взаємосприйняття і стосунки партнерів по спілкуванню).

Комунікативна компонента охоплює обмін інформацією, а також те, як інформація формується, уточнюється, розвивається. У цьому контексті термін «комунікація» тлумачать лише як обмін інформацією між людьми, як змістовий аспект соціальної взаємодії, складову спілкування, на відміну від широкого розуміння «комунікації», де її ототожнюють із поняттям «спілкування».

Комунікатор (відправник інформації) лише тоді зрозуміє, що його повідомлення засвоєне одержувачем, коли відбудеться зміна ролей, тобто коли одержувач перетвориться на комунікатора та своїм висловлюванням дасть зрозуміти, як він розкрив сутність повідомленої інформації. Тут йдеться про зворотний зв’язок, наявний тоді, коли одержувач демонструє реакцію на повідомлення.

Професійне спілкування – це передусім комунікація, тобто передача інформації, інструкції, намірів, а також обмін думками і бажаннями у робочому колективі. Будь-яка комунікація у спілкуванні відбувається для вирішення певних виробничих завдань або задоволення певних вироб- ничих потреб. При цьому на точність процесу передачі – отримання ін- формації у спілкуванні впливає низка бар’єрів розуміння.

Розрізняють такі комунікативні бар’єри, які ускладнюють спілку- вання:

1. Соціально-культурні, що виникають на основі відмінностей національного, релігійного, політичного, професійного, статево-вікового характеру (тобто складності ділового спілкування представників різних статей, віку, посад, професій та різних рівнів кваліфікації).

2. Психологічні, що виникають шляхом виявлення індивідуально- психологічних відмінностей між особами, які спілкуються (тобто конт- растність за ціннісними орієнтаціями та домінуючої мотивації, істотні відмінності у темпераменті та манері розмови тощо).
3. Бар’єри у відносинах, що виникають на основі сформованих у людей міжособистісних антипатій чи суб’єктивних настанов (тобто вплив недовіри до інформації на основі сформованого негативного ставлення до співрозмовника; формалізоване або конфронтаційне звернення з представ- никами інших професійних груп тощо).
4. Семантико-фонетичні, пов’язані з відмінністю у професійному лексиконі, наявністю фонетичних дефектів мовлення у співрозмовника (тобто, нерозбірлива дикція, погана артикуляція тощо).

Інтерактивна сторона спілкування передбачає обмін не лише інформацією, а й різними діями, за допомогою яких здійснюються взаємне стимулювання, контроль та взаємодопомога у виконанні спільного зав- дання. Взаємодія у цьому контексті є аспектом спілкування, що вияв- ляється в організації учасниками управлінського процесу взаємних дій, спрямованих на реалізацію спільної діяльності, досягнення спільної мети. Важливий аспект взаємодії – це взаєморозуміння, тобто таке розшифру- вання партнерами повідомлень і дій один одного, яке відповідає їхньому значенню з точки зору авторів інформації.

Стрес – це реакція організму на зовнішні або внутрішні чинники, адаптація людини до мінливих або небезпечних умов.

Інакше кажучи, стрес виникає не в кожній складній ситуації. Якщо відбуваються події незначущі для людини, або вона вже з ними колись справлялася, то людина дуже легко та безболісно долає труднощі.

Стрес можна розглядати як універсальну адаптивну реакцію людини на небезпечну або невизначену, але при цьому значущу для неї ситуацію в умовах відсутності адекватного стереотипу поведінки або за неможливос- ті його застосувати.

Незначні стреси неминучі й нешкідливі. Більш того, певний рівень напруженості в роботі сприймається співробітниками як драйв, тонус. Надмірне ж напруження шкідливе для працівників і для організації зага- лом.

Працівники, які тривалий час перебувають у стресовій ситуації, вка- зують на зниження працездатності, погіршення якісних та кількісних показників роботи. У них знижується здатність швидко реагувати на зміни ситуації, поведінка стає «шаблонною», виникають загострені переживання самотності, депресії, хронічної втоми тощо. У підсумку це призводить до виникнення ряду захворювань.

Небезпечним наслідком тривалого перебування у стресі є профе- сійне вигорання. У міру того, як збільшуються наслідки робочих стресів, виснажуються моральні й фізичні сили людини. У «згорілих» на роботі людей знижується трудова мотивація, розвивається байдужість до роботи, погіршуються якість і продуктивність праці.

У результаті в організації погіршується психологічна атмосфера, частішають конфлікти, збільшується кількість претензій з боку партнерів та клієнтів. Працівники починають негативно ставитися до колег, до роботи, до організації або до себе. Знижуються лояльність і привабливість роботи. Внаслідок цього збільшується плинність кадрів, знижується ефективність діяльності всієї організації.

Усі джерела стресу в організації можна поділити на три групи:

• джерела, пов’язані з особливостями самої організації (її струк- турою, політикою управління, бізнес-процесами тощо);
• джерела, пов’язані з професійною діяльністю й умовами роботи працівника;
• джерела, пов’язані з індивідуальними особливостями людини.

Усі джерела стресу можуть бути умовно поділені на три великі групи: зовнішні, внутрішні, особистісні.

Зовнішні – це, наприклад, збройні конфлікти та зіткнення, поси- лення економічної й політичної нестабільності в суспільстві, інфляція, збільшення безробіття, пандемії.

Внутрішні джерела стресу пов’язані з характером роботи, нечітким розподілом ролей, відносинами в колективі, організаційною структурою, стилем управління тощо.

Особистісні – це проблеми працівників, а також специфічні якості та риси їхнього характеру.

Для оцінювання рівня стресу і причин його виникнення необхідно враховувати те, що стрес має тенденцію накопичуватися. Іноді сама по собі доволі незначна причина, доповнюючи вже накопичений рівень стресу, може стати тієї самою «останньою краплею», після якої настають вкрай негативні наслідки. Саме тому, оцінюючи стрес та його можливі наслідки, необхідно брати до уваги всю сукупність причин і обставин, які передують його виникненню й зумовили ті чи інші наслідки стресу.

Питання для обговорення

5. Розкрийте особливості соціально-психологічного забезпечення менед- жменту персоналу.
6. Які існують методи психології менеджменту персоналу?
7. Дайте визначення поняття та охарактеризуйте різні підходи до визначення соціально-психологічного клімату.
8. Дайте визначення спілкування як елемента комунікації. Які існують перешкоди в комунікаціях? У чому полягає зворотний зв’язок у процесі комунікації?
9. Розкрийте поняття організаційного стресу, його суті й джерел виникнення, причини та наслідки організаційного стресу.
10. Визначте напрями профілактики організаційного стресу.

Групові завдання

1. Який у Вашій групі соціально-психологічний клімат? Чи можна вважати Вашу студентську групу згуртованим колективом? Чи вважаєте Ви себе реальною частиною групи? Як Ви і Ваші товариші контактуєте один з одним? Чи допомагаєте Ви один одному? Чи часто у Вашій групі бувають конфлікти? Наведіть приклади, що підтверджують Вашу відповідь.
2. Визначте, яку соціальну роль виконує кожен студент Вашої групи. Які типи відносин між студентами властиві Вашій групі?

Індивідуальні науково-дослідні завдання

1. Зібрати дані про керівників (лідерів, вождів, проводирів), які відзначились талантом вести за собою людей. Проаналізувати, які якості, риси та уміння були їм притаманні. Доповнити структуру феномену керівництва.
2. На прикладі конкретного структурного підрозділу оцінити соціально- психологічний клімат, який панує у колективі, та його вплив на ефективність діяльності організації. Розробити пропозиції щодо його поліпшення.
3. Порівняти людські якості й професійні вміння західних і вітчизняних керівників. Визначити резерви ефективного менеджменту персоналу.

Творче завдання 1

Проведіть самооцінку стресостійкості студента.

1. Думаю, мене недооцінюють в студентській групі.
2. Намагаюся відвідувати пари, навіть якщо не зовсім здоровий.
3. Постійно переживаю за якість свого навчання, оцінки.
4. Буваю налаштований агресивно.
5. Не здатний вислуховувати критику на свою адресу.
6. Інколи буваю дратівливий.
7. Завжди намагаюся бути лідером там, де можливо.
8. Оточуючі мене вважають людиною наполегливою та напористою.
9. Часто страждаю через безсоння.
10. Своїм недругам можу дати відсіч.
11. Емоційно і болісно переживаю неприємності.
12. У мене бракує часу на відпочинок.
13. Мені бракує волі, щоб реалізувати себе.
14. У мене часто виникають конфліктні ситуації.
15. Звичайно все роблю швидко.
16. У мене бракує часу, щоб зайнятися улюбленою справою.
17. Відчуваю страх, що не встигну все зробити.
18. Я можу говорити про свої почуття спокійно, якщо навіть стриво- жений.
19. Звичайно у мене думки позитивні.
20. Можу завжди відстоювати свої інтереси.
21. Інколи мене дратують люди, які звертаються до мене з проханням.
22. Інколи замість того, щоб пробачити людині, я намагаюся поквитатися з нею тим самим.

Можливі три варіанти відповіді: якщо на більшість питань студент відпо- вів «рідко», то це підтверджує високий рівень стресостійкості; якщо перева- жала відповідь «інколи», то стресостійкість утримується на середньому рівні; якщо переважає відповідь «часто», то показник стресостійкості дуже низький і це спонукає студента до необхідності змінити свій спосіб життя.

Творче завдання 2

Профілактика стресу на робочому місці є найбільш успішною, коли вико- ристовується поєднання як організаційних змін, так і індивідуального управ- ління стресом. Відповідно, як і будь-які здорові стосунки, обидві сторони – працівник та роботодавець докладають зусиль.

Що може зробити компанія для боротьби зі стресом?

Управлінська ситуація

1. У трудовий колектив, де існує конфлікт між двома групами з приводу запровадження інноваційних технологій, прийшов новий керівник, запрошений ззовні.

Яким чином, на Вашу думку, йому краще діяти, щоб нормалізувати соціально-психологічний клімат у колективі?

1. Встановити тісний контакт з прихильниками нововведень.
2. Спробувати переконати та залучити на свій бік консерваторів.
3. Вибрати найбільш авторитетних членів колективу і доручити їм розібратися в ситуації, що склалась.
4. Вивчити перспективи розвитку колективу, визначити перед працівни- ками нові завдання спільної діяльності.
5. Ваш варіант. Обґрунтуйте свій вибір.

Кросворд до теми «Соціально-психологічні аспекти менеджменту персоналу»

Завдання для самостійної роботи з теми 4 «Соціально-психологічні аспекти менеджменту персоналу»

Тестові завдання

1. Що належить до соціально-психологічних процесів у колективі?

а)   адаптація, комунікація, ідентифікація, інтеграція;

б) навчання, атестація, оцінювання потенціалу, розвиток здібностей і навичок;

в)   матеріальне стимулювання праці – підвищення зарплати, преміювання; г)      планування людських ресурсів, стимулювання праці, прогнозування, управління кар’єрою;

д) планування кар’єри, навчання, стажування.

2. Що сприяє зменшенню стресових ситуацій керівника?

а)   правильна організація праці; б) стать менеджера;

в)  вік менеджера;

г)   демократичний стиль керівництва;

д) збільшення функціональних обов’язків і відповідальності.

3. Соціально-психологічна адаптація до виробничої діяльності – це:

а)  залучення нової трудової діяльності;

б) адаптація до традицій та неписаних норм колективу, особливостей міжособистісних відносин;

в) входження працівника в колектив як рівноправно прийнятого всіма його членами;

г) адаптація до найближчого соціального оточення в колективі, тради- цій, стилю роботи керівників, особливостей міжособистісних відносин, що склалися в колективі.

4. Стрес – це:

а)   фізіологічні процеси в організмі людини в результаті реакції на будь- який вплив ззовні;

б) сукупність фізіологічних і психологічних процесів, що виникають у результаті сприйняття значущих для особистості, суб’єктивно важких ситуацій;

в)  психологічне реагування на значущі ситуації;

г)   підвищення артеріального тиску в результаті деяких захворювань.

5. «Сильна» ситуація в колективі – це:

а)   гостра стресова ситуація;

б) ситуація, в якій всі поводяться приблизно однаково; в) ситуація, в якій всі поводяться по-різному;

г)   ситуація, на поведінку в якій мало впливають індивідуальні особ- ливості працівників.

6. Соціальна установка – це:

а)   стан психологічної готовності особистості вести себе певним чином по відношенню до об’єкта, детермінований її минулим досвідом;

б) відновлення психічних функцій, а також усунення або компенсація психічних аномалій розвитку за допомогою відновного навчання;

в) складний образ або картина, що охоплює сукупність уявлень особис- тості про саму себе разом з емоційно-оцінними компонентами цих уявлень;

г)   діагностика соціально-психологічної структури стосунків у малих групах, конкретні позиції її членів у структурі цих взаємовідносин.

7. Спілкування – це:

а)   процес передачі та прийому повідомлень за допомогою вербальних і невербальних засобів, що передбачає зворотний зв’язок;

б) складний образ або картина, що охоплює сукупність уявлень особис- тості про саму себе разом з емоційно-оцінними компонентами цих уявлень;

в)  процес формування привабливості людини для тих, хто її сприймає;

г)   збір   інформації   шляхом   безпосереднього,  цілеспрямованого   та систематичного сприйняття і реєстрації соціально-психологічних явищ

8. Комунікативна сторона спілкування – це:

а)   сприйняття, розуміння й оцінювання людьми соціальних об’єктів, перш за все, самих себе, інших людей, соціальних груп;

б) сторона, пов’язана з виявленням специфіки інформаційного обміну між людьми як активними суб’єктами;

в) сторона, пов’язана з безпосередньою організацією спільної діяльності людей, їхньої взаємодії;

г)   аналіз  впливу організації на   соціально-психологічну структуру і розвиток колективу.

9. Соціальна дистанція – це:

а) поєднання офіційних та міжособистісних відносин, що визначає близькість партнерів, які спілкуються, до відповідних соціокультурних норм спільнот, до котрих вони належать;

б) оптимальне поєднання психологічних особливостей партнерів, що сприяють оптимізації їхнього спілкування і діяльності;

в) спеціальна галузь, що займається нормами просторової й тимчасової організації спілкування;

г) оптимальне поєднання індивідуальних, персональних особливостей партнерів, що сприяють оптимізації їхньої комунікації.

10. Міжособистісна сумісність – це:

а)   співвідношення суперечності та умов, в яких розгортається діяльність індивіда, містить суперечності й не має однозначного вирішення;

б) традиційні, відомі та підконтрольні індивіду співвідношення обставин і умов;

в) оптимальне поєднання психологічних особливостей партнерів, що сприяють оптимізації їх спілкування та діяльності;

г)   оптимальне поєднання ідей, інтересів, поглядів і задумів працівників під час розробки творчих планів.

Список рекомендованої літератури

1. Базалійська Н. П., Гук А. В. Формування сприятливого соціально- психологічного клімату в колективі підприємства. Вісн. Одеськ. нац. університету. Серія: Економіка. 2016. Т. 21, Вип. 2. С. 56–60.
2. Брич В., Дяків О., Крамарчук С. Менеджмент персоналу : навч.посіб. Тернопіль : ТНЕУ, 2012. 552 с.
3. Бровар О. В. Соціально-психологічні аспекти менеджменту персоналу банківських установ. Фін.-кредит. діяльність: проблеми теорії та практики. 2013. Вип. 1. С. 281–289.
4. Виноградський М. Д., Бєляєва С. В., Виноградська М. М., Шканова О. М. Управління персоналом: Навч. посіб. Київ: ЦНЛ, 2016. 500 с.
5. Головченко В. О. Проблеми формування соціально-психологічного клімату в малій групі. Суч. сусп. проблеми у вимірі соціології управл. №. 15, Вип. 281. С. 560–565.
6. Гончар М. Сутність та характеристика інструментів стрес-менеджменту на підприємствах. Науковий вісник Ужгородського національного університету. Серія: Міжнародні економічні відносини та світове господарство. Вип. 1. т.17. С. 60–64.
7. Дяків О., Островерхов В. Управління персоналом: навч.-метод. Посіб. Тернопіль, 2018. 288 с.
8. Іушина В. Д. Підходи до сутності та структури соціально-психологічного клімату на підприємстві. Управл. розвитком. 2013. №. 12. С. 116–118.
9. Кличковський С. О. Теоретико-методологічний аналіз поняття «соціально- психологічний клімат». Укр. психолог. журн. 2017. №. 2. С. 47–57.
10. Корольчук В. М. Психологічні засади дослідження стресостійкості особистості. Наук. студії із соц. та політ. психології. 2011. Вип. 26. С. 183–192.
11. Костишина Т. А. та ін. Управління персоналом: теоретичні аспекти та стратегії розвитку : моногр. Полтава: ПУЕТ, 2014. 603 с.
12. Красноруцький О. О., Смігунова О. В. Соціометрична процедура як соціально-психологічний метод вивчення окремої особистості та колективу в системі управління підприємством. Вісн. Харків. нац. техн. університету сільськ. господарства ім. Петра Василенка. 2016. Вип. 172. С. 3–8.
13. Ліщинська О. А., Кміть М. І. Соціально-психологічний клімат як чинник управління організацією. Ринок праці та зайнятість населення. 2014. №. 4. С. 26–30.
14. Стоян Т. А. Діловий етикет: моральні цінності і культура поведінки бізнесмена: навч. посіб., Київ: Центр навч. літ., 2004. 232 с.
15. Шушпанов П. Г. Психологія управління персоналом : навч. посіб. Тернопіль : Вектор, 2013. 196 с.
16. Черпіта М. М., Гурич А. Ю., Джеджула О. М. Стресостійкість. Наук. записки Вінницьк. нац. аграр. університету. Серія : Соц.-гуманіт науки. 2013. Вип. 2. С. 202–208.

Теоретичні питання робочої програми

1. Кадрова служба як засіб реалізації кадрової політики.
2. Функції та завдання кадрової служби підприємства.
3. Права, обов’язки і відповідальність керівника кадрової служби.
4. Основні вимоги до керівника кадрової служби .
5. Кадрові служби у зарубіжних фірмах.

Практичне заняття

Мета: вивчити функції та завдання кадрової служби; проаналізувати взаємозв’язки кадрової служби з іншими структурними підрозділами організації, розглянути; права, обов’язки і відповідальність керівника кадрової служби.

Ключові слова теми: кадрова служба, найм на роботу, звільнення, переміщення персоналу; керівник кадрової служби, HR-менеджер, орга- нізаційна структура кадрової служби.

Компетентності, на формування яких спрямовано практичне занят- тя за темою № 5 «Кадрова служба в системі менеджменту персоналу»

Опанувавши тему, студенти будуть знати:

• мотиви утворення і потреби розвитку кадрової служби;
• визначати завдання, які стоять перед кадровою службою під- приємства, та за що вона відповідає;
• типові схеми організації кадрової служби;
• характер і зміст взаємозв’язків служби персоналу з внутрішнім та зовнішнім середовищами організації;
• зарубіжний досвід діяльності кадрових служб;
• завдання і ролі керівника кадрової служби.

Опанувавши тему студенти будуть вміти:

• формувати й уточнювати завдання кадрової служби в організації;
• проектувати структуру кадрової служби;
• розробляти положення про кадрову службу;
• складати посадові інструкції для працівників організації;
• оцінювати ефективність зв’язків служби персоналу з внутрішнім та зовнішнім середовищами організації.

За основними результатами навчання після вивчення теми 5 «Кад- рова служба в системі менеджменту персоналу» будуть сформовані фахові компетенції, які дадуть студентам знання і вміння для виконання численних практичних завдань, а саме вміння:

• розподіляти завдання з менеджменту персоналу між кадровою службою, лінійними й функціональними керівниками та іншими суб’єкта- ми управління.

Короткий виклад основного матеріалу теми

Служба управління персоналом (кадрова служба) – це кількість певних спеціалізованих структурних підрозділів у сфері кадрового менеджменту разом із зайнятими в них посадовими особами (управлінці, професіонали, виконавці), що призначені керувати персоналом у межах вибраної кадрової політики.

Завдання, функції та структура кадрової служби тісно пов’язані з характером розвитку сучасної цифрової економіки тими цілями, які стоять перед керівництвом підприємства щодо генеральної стратегії розвитку.

Головне завдання служби управління персоналом полягає в тому, щоб діяти з урахуванням трудового законодавства і реалізації соціальних програм, які прийняті як на державному, так і на територіальному рівні.

Для виконання визначених завдань служба управління персоналом на підприємстві відповідає за такі напрямки роботи:

складає перспективні та поточні плани потреби у всіх категоріях персоналу та джерел його поповнення з урахуванням впровадження нової техніки і технології, введення нових потужностей, нових структур управління та документообігу  організовує і забезпечує комплектування підприємства працівниками всіх категорій, потрібних професій, спеціальностей та кваліфікації відповідно до плану з праці  організовує найм на роботу, переведення, звільнення, надання відпусток особового складу персоналу підприємства відповідно до чинного законодавства і нормативних документів. здійснює облік усіх категорій персоналу відповідно до вимог директивних органів, веде підготовку всі видів державної звітності та поточної інформації про чисельний та якісний склад персоналу формує резерв спеціалістів для висування на керівні посади  організовує облік порушень працівниками підприємства трудової дисципліни та громадського порядку

для їх переміщення або зарахування до аналізує професійний, освітній і віковий склад персоналу, а також інші соціально- демографічні дані з метою покращеного використання якісного складу персоналу і складання відповідних розділів плану соціального розвитку колективу.

Трансформації, які відбуваються в новій економіці, змінюють і підходи до управління людськими ресурсами. З’являються керівники нового типу, формуються мислення та стиль роботи, які певною мірою відповідають новим завданням і умовам розвитку організації. Значно підвищується роль кадрових служб, які мають більш активно залучатися у процес підготовки та реалізації стратегії організації в напрямку управління персоналом. Європейська асоціація директорів відділів кадрів запропонувала модель керівника кадрової служби, яка охоплює такі якості, як: пунктуальність і методичність, динамізм та наполегливість, комунікабельність і уміння переконувати, справедливість та суворість, доступність і глибока досвідченість, уміння слухати й викликати довіру, аналітичні здібності, інтуїція, гуманність. Крім цього, керівник має бути дипломатом, психологом, радником.

Обов’язки, права і відповідальність керівника кадрової служби виз- начаються посадовою інструкцією начальника відділу кадрів (додаток Г1, додаток Г2). Посадова інструкція розробляється на основі Довідника кваліфікаційних характеристик професій працівників.

Керівник служби управління персоналом

Посадові права й обов’язки

 Бути провідником кадрової та соціальної політики у трудовому колек- тиві й соціальним лідером, його моральним еталоном

Мати високі моральні якості та спрямованість на роботу з людиною; вищу освіту (педагогічну, психологічну, економічну), досвід кадрової, керівної роботи не менше п’яти років; розвинуті організаторські, керівні, пізнавальні якості

Знати основи виробництва, економіки, планування й управління виробництвом; завдання, які стоять перед колективом, і перспективи розвитку організації; принципи кадрової політики, форми та методи планування й організації роботи з людьми на виробництві; основи господарського, трудового законодавства; соціології праці, виробничої педагогіки, організації діловодства в умовах АСУ

Мати уявлення методами організації та техніки управління кадрами; соціально- психологічними процесами на виробництві, оцінкою особистих і ділових якостей працівників, результатів їх роботи; питаннями практичного застосування основ законодавства в роботі з кадрами; методами організації виховної роботи в колективі; способами мобілізації і колективу, методикою та технікою публічних виступів про методи дослідження, аналіз соціально-психологічних процесів на виробництві; про застосування техніки в управлінні кадрами і соціальними процесами

Функція управління персоналом зазнає кардинальних змін через максимальну автоматизацію виробництва на основі сучасних технологіч- них досягнень. Отже, можна передбачити, що вимоги до фахівців відділів кадрів та їхніх керівників постійно зростатимуть.

Питання для обговорення

1. Яка роль належить кадровій службі в апараті управління підпри- ємством?
2. У чому полягають основні функції та завдання кадрової служби під- приємства?
3. Якими нормативно-правовими актами регулюється діяльність кадро- вої служби?
4. Які професійно-кваліфікаційні вимоги ставляться до керівника кадро- вої служби?
5. Якими чинниками визначається організаційна структура служби уп- равління персоналом?
6. Охарактеризуйте взаємозв’язок кадрової служби зі структурними під- розділами підприємства.
7. Які особливості розвитку зарубіжних кадрових служб?

Групові завдання

Побудувати організаційну структуру кадрової служби, згрупувавши в логічній послідовності перелік її функцій:

• планування розвитку персоналу;
• облік, HR-аналітика, інформація про персонал;
• підбір, найм, розстановка управлінських фахівців;
• підготовка і перепідготовка персоналу;
• підготовка резерву на заміщення вакантної посади;
• узгодження тарифів та зарплати;
• розробка галузевих нормативів;
• розробка і координація соціальних програм;
• координація медичного обслуговування;
• надання соціальних послуг;
• оформлення пенсій, нагород;
• оформлення найму, звільнення, переміщення персоналу;
• підготовка угод, контрактів;
• розробка організаційних структур управління;
• забезпечення потреби організації в персоналі;
• визначення методів та джерел залучення персоналу;
• оцінювання персоналу;
• стимулювання і мотивація трудової діяльності персоналу;
• планування кількісної та якісної потреб у персоналі;
• HR-аналітика маркетингової інформації;
• звільнення персоналу;
• планування кар’єрного переміщення;
• мобільність персоналу в середині організації.

Проаналізувати відповідність існуючої організаційної структури служби обсягу виконуваних робіт фахівцями служби управління персоналом. Надати рекомендації щодо вдосконалення організаційної структури служби управління персоналом.

Індивідуальні науково-дослідні завдання

1. Що повинен знати HR-менеджер?
2. У чому полягає соціальна відповідальність HR-менеджера?
3. Чи варто мати у структурі кадрової служби психологічний відділ?

Практичне завдання 1

З метою підвищення ефективності бізнесу розробіть показники HR-аналі- тики діяльності кадрової служби швейної фабрики «Мода Стиль». На фабриці працює 560 працівників, із них 18% – управлінський персонал, 82% – робіт- ничий. У штаті кадрової служби працює 5 осіб. Для розрахунку ключових показників можна взяти такі напрямки роботи:

• рекрутинг (наприклад, показник: час заповнення штатної посади тощо);
• мотивація і стимулювання праці;
• управління талантами;
• мобільність персоналу.

Практичне завдання 2

В ІТ-компанії «Ресурс Д» в умовах переходу до цифрової трансформації соціально-економічного розвитку відбувається швидке зростання інформації, стрімко розвивається виробництво; впроваджується інноваційна діяльність у новому інформаційному та технологічному середовищі. Розробіть фахові й цифрові компетенції HR-менеджера кадрової служби ІТ-компанії. Результати подайте у таблиці (для побудови компетенцій використайте додатки Б, В).

Практичне завдання 3

Торгова компанія «Класична» лідирує в регіоні на ринку з реалізації фруктів. Керівництво компанії перейменувало відділ персоналу на HR-службу. Перед останньою стоїть завдання з оптимізації бізнес-процесів, що впливають на операційну і стратегічну ефективність діяльності з менеджменту персоналу, що в підсумку впливає на показники прибутковості та рейтинги компанії загалом.

Охарактеризуйте бізнес-процеси діяльності HR-служби і визначте інформаційно-методичні документи та показники результативності (KPI).

Кросворд до теми «Кадрова служба в системі менеджменту персоналу»

Завдання для самостійної роботи з теми 5 «Кадрова служба в системі менеджменту персоналу»

 Тестові завдання

Кадрова служба разом з керівниками структурних підрозділів:

а) узгоджує питання найму, звільнення та переміщення працівників під- приємства;

б) складає розділи звітності для органів статистики про наявність працюючих, плинність персоналу, потреби в ньому;

г) складає кошторисно-фінансові розрахунки витрат на організацію прийняття персоналу та молодих спеціалістів;

в) організовує дослідження професійного, освітнього, віково-статевого складу працюючих з метою поліпшення умов та продуктивності праці, удосконалення різних видів роботи з персоналом.

Які з перерахованих функцій не входять до роботи кадрової служби?

а) оформляє, зберігає і видає трудові книжки, своєчасно заносить до них потрібні дані (про переміщення щодо роботи, зміни посади, професії, спеціальності, кваліфікації, прізвища, про заохочення, присвоєння почесних звань, винагород);

б) підготовлює договори з місцевими центрами зайнятості населення щодо забезпечення підприємства робітниками, спеціалістами та допоміжним персоналом;

в) підготовлює та видає довідники на прохання працівників про сучасну та минулу трудову діяльність, й також відгуки і характеристики на робітників та службовців за запитами уповноважених органів;

г)  нараховує і видає заробітну плату працівникам організації.

Кадрова служба організації – це:

а) сукупність спеціалізованих структурних підрозділів у сфері управ- ління підприємством разом із зайнятими в них посадовими особами (керівники, спеціалісти, виконавці), які призначені розробляти плани реалізації продукції підприємства;

б) сукупність спеціалізованих структурних підрозділів у сфері управ- ління підприємством разом із зайнятими в них посадовими особами (керівники, спеціалісти, виконавці), які призначені розробляти схеми постачання сировини на підприємство;

в) сукупність спеціалізованих структурних підрозділів у сфері управління підприємством разом із зайнятими в них посадовими особами (керівники, спеціалісти, виконавці), які призначені управляти персоналом у межах вибраної кадрової політики.

Кадрова служба разом із відділом організації праці та соціального захисту:

а) вивчає й аналізує втрати робочого часу (хвороба, простої, відпустки з дозволу адміністрації, прогули та ін.); розробляє пропозиції щодо поліпшення умов праці, закріплення персоналу на підприємстві;

б) складає розділи звітності для органів статистики про наявність працюючих, плинність персоналу, потреби в ньому;

в) підготовлює пропозиції керівництву щодо коригування всіх планів у зв’язку зі зменшенням або збільшенням обсягів виробництва, а також з іншими обставинами;

г) виконує організаційну роботу щодо створення резерву персоналу на висування, вивчення ділових і особистих властивостей працівників зі списку резерву.

Кадрова служба разом з бухгалтерією підприємства:

а) організовує дослідження професійного, освітнього, віково-статевого складу працюючих з метою поліпшення умов та продуктивності праці, вдоско- налення різних видів роботи з персоналом;

б) складає розділи звітності для органів статистики про наявність працю- ючих, плинність персоналу, потреби в ньому;

в) організовує і контролює виконання кошторисно-фінансового плану витрат на всі види роботи з персоналом, документальне оформлення найму, переведення, надання відпусток, звільнення;

г) виконує організаційну роботу щодо створення резерву персоналу на висування, вивчення ділових та особистих властивостей працівників зі списку резерву.

Кадрова служба разом з юрисконсультом підприємства:

а) розраховує потреби в усіх категоріях персоналу з урахуванням змін складу працюючих при впровадженні нової техніки й технології, механізації та автоматизації виробничих процесів, а також у зв’язку із введенням нових потужностей або підрозділів;

б) організовує і здійснює контроль за дотриманням трудового законо- давства, виконанням наказів, вказівок та рішень з питань роботи з персоналом;

в) підготовлює проекти пропозицій керівництву щодо складу атеста- ційних і кваліфікаційних комісій, порядку їх роботи, оформлення матеріалів для заохочення, винагород за високі показники у праці;

г) підготовлює матеріали для керівництва про заохочення, винагороди, стягнення за підсумками роботи за місяць, квартал, рік.

Кадрова служба разом з економічним відділом:

а)   здійснює контроль за станом умов праці на підприємстві;

б) організовує роботу щодо добору молодих працівників для навчання у вищих навчальних закладах;

в) розробляє перспективні та поточні плани комплектування підпри- ємства персоналом усіх професій і кваліфікацій;

г) перевіряє стан трудової дисципліни і розробляє заходи щодо її зміц- нення.

Керівник кадрової служби повинен володіти:

а)    методами психології й астрології;

б)    економіко-математичними методами;

в)    методами організації та оплати праці;

г)    методами організації й техніки управління кадрами.

Нові тенденції в управлінні персоналом у японських фірмах охоп- люють:

а)   перевірку знань і навичок;

б) набір молоді, кількісний аспект;

в) відбір досвідчених спеціалістів; якісні аспекти; г)      стаж роботи.

Керівник кадрової служби повинен бути:

а)   високоосвіченою людиною, добрим філологом;

б) висококультурною людиною, володіти двома іноземними мовами; в) провідником кадрової та соціальної політики у трудовому колективі; г)      високого зросту, симпатичний, брюнет.

Список рекомендованої літератури

1. Балабанова Л. В., Сардак О. В. Управління персоналом : навч. посіб. Київ: Професіонал, 2006. – 512 с.
2. Беляева Т. Нестандартные рабочие места: как компании в период кризиса поддерживают занятость, сохраняя свои интересы? Управл. персоналом. 2021. № С. 14–19.
3. Брич В., Дяків О., Крамарчук С. Менеджмент персоналу : навч. посіб. Тернопіль : ТНЕУ, 2012. 552 с.
4. Виноградський М. Д., Бєляєва С. В., Виноградська М. М., Шканова О. М. Управління персоналом : Навч. посіб., Київ: ЦНЛ, 2016. 500 с.
5. Галунко Н. HR: новая роль. МенеджеR по персоналу. № 7. С. 6–12.
6. Грідін О. HR-менеджмент в сучасних організаціях: особливості та перс- пективи впровадження. Вісн. Харків. нац. техн. університету сільськ. господарства ім. Петра Василенка. 2017. Вип.185. С. 160–172.
7. Дяків О. П. HR-служба в реалізації кадрової політики організації.
8. Дяків О., Островерхов В. Управління персоналом : навч.-метод. посіб. – Тернопіль: ТНЕУ, 2018. 288 с.
9. Дяків О., Хрустальова Ю. Коучинг у системі розвитку компетенцій HR- менеджера. Регіональні аспекти розвитку і розміщення продуктивних сил України Зб. наук. праць. Тернопіль: Екон. думка, 2017. С. 67–71.
10. Дяків О. П. Роль HR-менеджера в діяльності сучасної організації. Шиян О.

// Матеріали ІІІ міжнародної науково-практичної конференції «Теорія і практика сучасного менеджменту». Тернопіль: Екон. думка, 2010. С. 259–261.

11. Дяків О. П. Нові підходи в роботі сучасних кадрових служб. Міжнародна науково-практична конференція «Управління людськими ресурсами: держава, регіон, підприємство». Вісн. Донецьк. нац. університету. Наук. журн., Спецвип., т. 2. 2009. С. 177–180.
12. Іляш О., Блохін П. Майбутнє HR менеджменту: тенденції, ризики, мотивація.
13. Курченко А. Трансформация роли эйчара. МенеджеR по персоналу.

№ 3. С. 5–14.

14. Мороз Е. HR-generalist: основные личностные компетенции. Управл. персоналом. 2021. № 1. С. 33–38.

Теоретичні питання робочої програми

1. Номенклатура справ із кадрового діловодства.
2. Склад кадрової документації та її призначення. Докумен- таційне забезпечення обліку і руху кадрів.
3. Призначення, порядок оформлення, ведення, використання і зберігання особових справ працівників.
4. Документи особового складу.
5. Комп’ютеризація кадрового діловодства.
6. Електронний документообіг. Електронний цифровий підпис.

Практичне заняття

Мета: сформувати професійні вміння вести номенклатуру справ з кадрового діловодства, документи особового складу.

Ключові слова теми: електронний документообіг, електронний цифровий підпис, кадрове діловодство, кадрова документація, особова справа, документи особового складу, комп’ютеризація кадрового діло- водства.

Компетентності, на формування яких спрямовано практичне заняття за темою № 6 «Кадрове діловодство в системі менеджменту персоналу»

Опанувавши тему, студенти будуть вміти:

• розробляти внутрішні кадрові документи;
• володіти навиками складання кадрової звітності;
• вести кадрове діловодство;
• формувати і вести особові картки та особові справи працівників, вносити зміни, пов’язані з трудовою діяльністю;
• організовувати архівне зберігання кадрових документів відповід- но до чинних нормативно-правових актів;
• вести електронний документообіг.

Опанувавши тему, студенти будуть знати:

• локальні й нормативні акти;
• номенклатуру справ з кадрового діловодства;
• вимоги до управлінської документації (положень, регламентів, посадових інструкцій тощо);
• ведення особових справ працівників;
• перелік документів особового складу.

За основними результатами навчання після вивчення теми 6 «Кад- рове діловодство в системі менеджменту персоналу» будуть сформо-

вані фахові компетенції, які дадуть студентам знання та вміння для виконання численних практичних завдань, а саме вміння:

• вести і систематизувати кадрову документацію за різними класи- фікаційними ознаками та групами.

Короткий виклад основного матеріалу теми

Діловодством називають сукупність процесів щодо створення доку- ментів (документування), а також організацію роботи з документами у процесі управлінської діяльності.

Діловодство є функцією управлінської діяльності будь-якого органу управління, де створюють та опрацьовують документи. Створення умов, що забезпечують рух, пошук і зберігання документів належить до функції організації роботи з документами.

Система кадрового діловодства встановлює чіткі норми, при дотри- манні яких працівникам гарантована стабільність, а керівництву – прос- тіше управління персоналом. Максимально чітка регламентація прав і обов’язків при допомозі кадрових документів відповідає інтересам обох сторін соціально-трудових відносин.

Документи з кадрових питань це невід’ємна частина практичної діяльності організації, в них вписують відомості, необхідні для здійснення громадянами права на працю, освіту, пенсійне забезпечення та ін., оскільки вони закріплюють соціально-трудові відносини працівників та роботодавця, підтверджують трудовий стаж та служать засобом доказу при вирішенні індивідуальних трудових спорів.

Для ведення кадрового діловодства у великих організаціях (понад 1 тисяча працівників) створюють спеціалізовані структурні підрозділи (загальний відділ, управління справами, секретаріат й ін.). У невеликих організаціях (до 100 осіб) створення служби персоналу нерентабельне, тому роботу з документування доручають секретареві.

Краща організація діловодства в організації охоплює:

1. Розробку і затвердження для особи посадової інструкції, що вста- новлює розподіл обсягу роботи, яку виконує співробітник, враховуючи його компетентності, рівень кваліфікації, технології виконання діловод- них робіт та їх склад.
2. Підготовку і затвердження інструкцій щодо документаційного забезпечення (діловодства) в організації, що є основою основних норма- тивних документів, які регламентують упорядкованість та технологію роботи з документами, враховуючи момент їх створення або надходження в організацію й до надсилання кореспондентам або передачі на зберігання.
3. Розроблення номенклатури справ, що потрібні для високоякісного формування документування. Номенклатура справ з кадрового діло- водства є основою систематизування документів, формування і ведення

інформаційно-пошукової роботи з документами та вміщує перелік заголо- вків і справ, що формуються в організації, із зазначенням термінів їх зберігання.

облік документів особового складу підприємства та його підрозділів

облік документів особового складу підприємства і його підрозділів

підготовка звітів із праці (форми 1-ПВ, 3-ПВ, 4-ПВ, 5-ПВ) та необхідних довідок про наймання, переведення і звільнення працівників

облік стану розвитку персоналу (підготовки, резерву

облік та реєстрація надходження документів, що стосуються особового складу підприємства, контроль за їх використанням

оформлення і ведення

підготовка документів із кадрів для передачі їх

механізація й автоматизація документування інформації з особового складу

Рис. 6.1. Напрямки ведення кадрового діловодства на підприємстві

У   кадровому діловодстві документи відповідно до призначення (змісту) в управлінні поділяють на певні групи:

• документи особового складу;
• документи організаційні;
• документи розпорядчі;
• документи інформаційно-довідкові.

Особові документи – це документи, які належать конкретним особам та в яких зафіксовано етапи трудової діяльності співробітників.

Організаційні документи – це підсистема управлінської докумен- тації, що забезпечує виконання організаційної функції управління. До них належать статути, положення, інструкції, правила внутрішнього розпо- рядку, договори.

Основне призначення розпорядчих документів − це регулювання діяльності, що дає змогу органам управління забезпечити реалізацію окреслених завдань. Видання розпорядчих документів установ визнача-

ється актами законодавства, положеннями (статутами) про них. Із питань, що становлять взаємний інтерес і належать до компетенції різних установ, можуть бути прийняті спільні розпорядчі документи.

Інформаційно-довідкові документи – це різноманітні документи, якими підтверджують певні факти, обґрунтовують конкретні дії, відобра- жають хід розгляду окремих питань тощо.

Рис. 6.2. Комплекс документів за функціями управління кадрами

Фахівці служби управління персоналом при опрацюванні кадрової документації повинні:

− офіційно оформляти соціально-трудові відносини між роботодав- цями та найманими працівниками;

− проводити належний облік особових справ і заповнення трудових книжок працівників;

− вести довідково-облікову та звітну роботу з кадрів.

При підготовці й прийнятті певних управлінських рішень керівник підприємства має володіти інформацією про чисельність і фахово- кваліфікаційний склад працівників.

Зазначимо, що облік кадрів нині ведуть на підприємствах усіх форм власності, які самостійно здійснюють наймання, переведення та звіль- нення працівників. Обліку підлягають всі працівники організації, які пра- цюють як на постійній, так і на тимчасовій основі.

Питаннями організації обліку персоналу займаються фахівці кадро- вої служби. Облік кадрів передбачає отримання відповідних даних про персонал організації щодо:

• чисельності та фахово-кваліфікаційного складу працівників, їх розподілу за стажем роботи і статево-віковою ознакою;
• навчання, підготовки та перепідготовки і підвищення кваліфікації кадрів;
• періодичності стажування працівників;
• динаміки чисельності персоналу підприємства.

Рис. 6.3. Документи особової справи

Кадрова служба забезпечує ведення відповідної документації про чисельність працівників підприємства та їх особовий склад. Ці дані можна отримати зі штатно-посадової книги, алфавітної книги, особових справ.

Призначення та ведення штатно–посадової й алфавітної книги

Штатно-посадова книга є основним робочим документом кадрової служби будь-якої організації. В ній представлено штатний склад орга- нізації за структурними підрозділами.

Штатно-посадову книгу складають і ведуть працівники кадрової служби на підставі штатного розпису, що затвердив керівник організації. Облік працівників у штатно-посадовій книзі ведуть за підрозділами, відділами, цехами тощо. В організації встановлюють єдиний облік особо- вих справ та особових карток працівників. Порядковий номер працівника

за штатно-посадовою книгою зазначають також на його особовій справі та особовій картці. Заповнювати штатно-посадову книгу треба регулярно, одночасно з оформленням наказів про наймання на роботу, переведення і звільнення працівників. Своєчасне й акуратне заповнення штатно-поса- дової книги забезпечить належний облік кадрів, постійний контроль за комплектацією штату організації.

Якщо на підприємстві невелика кількість працівників, то варто, заводити алфавітну книгу. Вона дає змогу оперативно отримати довідкову інформацію про працівника, а також оперативно знайти особову справу й особову картку. Книгу заводять на всіх працівників організації за струк- турними підрозділами, відділами, цехами тощо.

Записи в алфавітній книзі роблять одночасно з оформленням наказів про наймання, переведення і звільнення працівника.

Новітні сучасні технології значно полегшують обмін інформацією, тому неможливо уявити сучасне виробництво без них. Електронна пошта, наприклад, дає змогу відправляти документи в різні організації, незва- жаючи на кордони, факсимільний зв’язок забезпечує швидкий та надійний спосіб ведення переговорів, робота з мережею Інтернету відкриває доступ до значних інформаційних масивів. Так, В. Данюк стверджує: «Комп’юте- ризація кадрового діловодства є однією з основних умов раціональної організації діловодних процесів в організації, засобом підвищення ефек- тивності діяльності кадрових служб, чинником зростання продуктивності та оперативності праці менеджерів» [14, с. 120−121].

Впроваджуючи новітні інноваційні технології в роботі сучасних кадрових служб, необхідно враховувати:

• доцільність впровадження сучасних цифрових і технічних засобів;
• умови організації діяльності підприємства;
• масштаби документообігу;
• фінансові можливості придбання технічних засобів;
• можливість обслуговування технічних засобів;
• наявність відповідних приміщень для встановлення відповідного устаткування.

Комп’ютеризацію слід впроваджувати на всіх етапах кадрового діло- водства: під час підготовки різних видів документів, їх копіювання, реєстрації та пошуку, оперативного зберігання і транспортування, контро- лю за виконанням документів.

Комп’ютеризувати кадрове діловодство необхідно на основі впоряд- кованої системи документування управлінської діяльності, уніфікації та скорочення кількості форм, що використовують в організації.

Однією із сучасних програм комп’ютеризації є «Персонал Актив» − це інтелектуальна система автоматизації управління персоналом.

Основними функціональними можливостями програми є:

• візуалізувати й оптимізувати організаційну структуру;
• відобразити організаційну структуру у вигляді як штатного розк- ладу, так і організаційної діаграми;
• здійснювати автоматизований розрахунок потреби у персоналі на основі різних методологічних підходів.
• розробляти комплексні вимоги до посадових позицій – «профіль посади» за вимогами корпоративної культури, компетенцій або профе- сійно значущих якостей;
• використати результати оцінювання компетентності співробітни- ків для формування їх компенсаційних пакетів.
• контролювати потребу організації у персоналі, а також робити моніторинг вакантних посадових позицій.
• застосовувати інтернет-рекрутмент. Це дає змогу автоматично взаємодіяти (розміщати вакансії, приймати резюме та здійснювати його пошук) з провідними вітчизняними сайтами добору персоналу;
• розробляти індивідуальні плани розвитку і кар’єри для учасників кадрового резерву. Це дає змогу контролювати реалізацію індивідуальних планів розвитку й кар’єри для учасників кадрового резерву щодо як реалізації програм навчання, так і надання проміжних оцінок розвитку професійної й особистісної компетентності.
• автоматично генерувати статистику і звітність щодо реалізованих заходів із навчання та розвитку персоналу, а також коштів, витрачених на їх проведення;
• розробити цілісну збалансовану систему оплати праці у масшта- бах усієї організації на основі грейдів, розраховувати й автоматично коригувати планований фонд оплати праці організації.
• управляти змінною частиною винагороди на основі оцінювання за ключовими показниками ефективності (KPI).
• планувати та обліковувати відпустки і відрядження. Це допома- гає вести облік відсутності, у т. ч. за лікарняним листком;
• вести облік заохочень і стягнень, що накладають на співробітни-

ків;

• вести табелі обліку робочого часу;
• здійснювати автоматичну подачу офіційної звітності через Інтер-

нет тощо.

Інтернет надав нові можливості для розвитку бізнесу, отримання інформації, електронного обміну нею. Один з елементів створення сис- теми електронного бізнесу – це процедура електронного підпису. За допо- могою цифрового підпису вирішується ряд завдань: безпека електронного документообігу, платіжних електронних систем, електронної та мобільної

комерції тощо. Електронний цифровий підпис (ЕЦП) – це блок інфор- мації, який додається до файлу даних автором і захищає файл від несанк- ціонованої модифікації й вказує на підписувача [4].

Питання для обговорення

1. Що містить номенклатура справ з кадрового діловодства?
2. Які особливості організації обліку кадрів?
3. Розкрийте порядок оформлення, ведення, використання і зберігання особових справ працівників.
4. Як класифікуються документи за особовими складами?
5. Обґрунтуйте необхідність комп’ютеризації кадрового діловодства.

Групові завдання

1. Скласти наказ щодо особового складу з питань, які стосуються:
   • Звільнення діловода Вальчишин Людмили Остапівни з посади за власним бажанням.

Підстава: заява Вальчишин Л. О. від 11.02.2022 р.

• Звільнення маркетолога Касіяник Вікторії Дмитрівни з роботи за порушення трудової дисципліни (прогул) згідно з п. 4 ст. 40 КЗПП.

Дані про звільнення відобразити у відповідних графах трудової книжки, використовуючи «Формуляр-зразок змісту сторінок трудової книжки». Необ- хідні реквізити визначити самостійно.

2. Обрати правильну відповідь: до кожного пункту лівої колонки – відпо- відні пункти правої колонки.

Індивідуальні науково-дослідні завдання

1. Використання персонального комп’ютера в документаційному забезпе- ченні діяльності організації.
2. Автоматизоване робоче місце менеджера з персоналу.
3. Осипенко Юлія Юріївна працює три роки на підприємстві «Омега» на умовах неповного робочого часу. Через два тижні вона йде у відпустку у зв’язку з вагітністю і пологами.

Запитання:

1. Чи існують обмеження обсягу трудових прав працівників у разі роботи на умовах неповного робочого часу? Чим це передбачено?
2. Яким чином розраховується допомога по вагітності та пологах, якщо працівниця працює на умовах неповного робочого часу?
3. За рахунок чиїх коштів виплачується допомога по вагітності та пологах?
4. В якому розмірі виплачується допомога по вагітності та пологах?

Практичне завдання 1

1. Трикотажна фабрика «Модниця» оголосила про вакантну посаду психолога. В результаті відбору на випробувальний термін два місяці зарахо- вано Назаренко Ірину Миколаївну. Впродовж другого місяця роботи психолог не вийшла на роботу 4 дні за станом здоров’я, на доказ чого подано медичну довідку.

Запитання:

1. Чи можна продовжити строк випробувального терміну?
2. Встановлення випробувального терміну – право чи обов’язок робото- давця?
3. Як звільнити працівника, який не пройшов випробувальний термін?

Практичне завдання 2

Пекарня «Смакота» нараховує 120 працівників. Організаційна структура охоплює такі структурні підрозділи: голова правління, директор з маркетингу (маркетинговий відділ, транспортний відділ), директор з фінансових питань (бухгалтерія), директор з кадрових питань (кадрова служба), головний інженер (служба головного енергетика, служба головного механіка, технологічна лабо- раторія, служба контролю та якості), юрист, виробничий відділ (начальники цехів хлібного і кондитерського). Відповідно до вказаних підрозділів:

1. Розробіть штатний розпис для пекарні.
2. Підготуйте комплект документів щодо внесення змін до штатного розпису пекарні.
3. Оцініть правильність ведення штатно-посадової книги пекарні «Смакота».

Практичне завдання 3

Організації, які працюють у цифровій економіці, використовують новітні інформаційні технології в управлінні бізнес-процесами, зокрема систему елект- ронного документообігу, яка дає змогу швидко приймати й обробляти інфор- маційні документи. Проведіть аналіз відмінностей електронного та паперового документообігу.

Примітка. Складено на основі [11].

Практичне завдання 4

Дайте характеристику сучасного програмного забезпечення автоматизації управління персоналом, використовуючи такі критерії:

• наявність демоверсії (можливість ознайомитись і мати уявлення про продукт);
• можливість доопрацювання модулів (адаптування системи до потреб підприємства);
• доступ до програми через смартфони (здатність користуватися прог- рамою за відсутності на робочому місці);
• наявність автоматичних оновлень (можливість використовувати най- новіші версії);
• функціональні системи програмного забезпечення (напрямки роботи програми, функції, кількість модулів тощо).

Кросворд до теми «Кадрове діловодство в системі менеджменту персоналу»

Завдання для самостійної роботи

з теми 6 «Кадрове діловодство в системі менеджменту персоналу»

Тестові завдання

1. Хто несе відповідальність за зберігання особових справ в організації?

а)   керівник служби управління персоналом; б) головний економіст;

в) головний бухгалтер; г) керівник відділу збуту.

2. Документи, що слугують для передачі рішень іншим організаціям та конкретним особам, – це:

а)   розпорядчі документи; б) внутрішні документи; в) планові документи;

г) неофіційні документи.

3. До яких документів належать положення, статути, договори, інструкції?

а)  довідкових;

б) інформаційних; в) організаційних; г) особових.

4. Угода між працівником і власником організації, згідно з якою пра- цівник зобов’язується виконувати роботу за певною спеціальністю, квалі- фікацією, посадою, підпорядковуючись внутрішньому трудовому розпо- рядку, а власник підприємства – виплачувати працівникові заробітну плату та забезпечувати необхідні для виконання роботи умови праці, – це:

а) індивідуальний договір; б) трудовий договір;

в) господарський договір; г) державний договір.

5. Що таке резюме?

а)   документ, в якому викладаються певні питання, даються висновки, пропозиції;

б) документ, який підтверджує передачу й одержання документів, гро- шей, товарів та ін. від установи чи від іншої особи;

в)   документ, який у зворотній хронологічній послідовності містить короткі відомості біографічного характеру і подається особою при працевлаштуванні;

г)   документ, в якому описані правила регулювання окремих напрямів діяльності та відносин установ службових осіб.

6. Документ, в якому особа, котра складає його, подає опис свого життя і діяльності, – це:

а)   резюме;

б) особова картка; в) заява;

г)   автобіографія.

7. В організації як систематизуються особові справи?

а)   згідно зі штатним розписом; б) за роками;

в) відповідно до надходження заяв на роботу; г)      за датами.

8. Сукупність процесів щодо створення документів (документування) та організації роботи з документами у процесі управлінської діяльності називають:

а) кадровим діловодством; б) кадровим плануванням; в) кадровою роботою;

г)  кадровою політикою.

9. Хто складає штатно-посадову книгу в організації?

а) економічний відділ на основі штатного розпису;

б) працівники кадрової служби (відділу кадрів) на основі штатного розпису; в) бухгалтерія на основі штатного розпису;

г) відділ соціального розвитку на основі штатного розпису.

10. Сукупність документів, які містять найповніші відомості про пра- цівника і характеризують його біографічні, ділові й особисті якості, – це:

а) резюме;

б) особова справа; в) характеристика; г) автобіографія.

Список рекомендованої літератури

1. Асеев Г. Г. Электронный документооборот : учеб. – Київ: Кондор, 500 с.
2. Блощинська В. А. Сучасне діловодство : Навч. посіб. – Київ: Центр навч. літ., 2005.
3. Брич В., Дяків О., Крамарчук С. Менеджмент персоналу : навч. посіб., Тернопіль : ТНЕУ, 2012. 552 с.
4. Гніліцький В. В., Орєхов Є. Г. Захист інформації: навч. посіб. для студ. екон. спец. Житомир: ІМІДЖ, 2009. 164 с.
5. Дяків О., Островерхов В. Управління персоналом : навч.-метод. посіб. Тернопіль: ТНЕУ, 2018. 288 с.
6. Дяків О. П. HR-служба в реалізації кадрової політики організації.
7. Дяків О. П., Юрик Г. Інноваційний менеджмент у розвитку середнього медичного персоналу. Модернізація менеджменту та публ. управл. в системі охорони здоров’я. кол. монографія за науковою ред. д. е. н. М. М. Шкільняка, д. е. н. Т. Л. Желюк. Тернопіль : Крок, 2020. 560 с.
8. Загорецька О. Новий стандарт на оформлення документів. Кадровик.

№ 8. С. 22–29.

9. Козка О. Захист систем електронного документообігу: юридичні і технічні моменти. Діловодство. № 7. С. 34–39.
10. Куршатова І. В. Електронний документообіг і його особливості. Актуальні проблеми екон. 2009. № 3.C. 231–237.
11. Макух Я. Д., Залуцький І. Р. Кадрове діловодство : навч. посіб. Київ: Знання, 2006.
12. Погребна Л. Діловодство, яким воно повинно бути. 2-е вид. переробл. і доповн. / Харків: Фактор, 2008. 416 с.
13. Тітенко Л.А. Діловодство з використанням комп’ютерної техніки : Навч.- метод. посіб. для самост. вивч. дисц. К.: КНЕУ, 2006.
14. Данюк В., Петюх М. Менеджмент персоналу : Навч. посіб. Київ, 398 с.

Теоретичні питання робочої програми

1. Технології пошуку та залучення кандидатів на вакантні посади.
2. Зовнішній і внутрішній ринки праці як джерела поповнення й оновлення персоналу.
3. Маркетинг ринку праці та ринку освітніх послуг.
4. Співбесіда при наймі на роботу. Рішення про заповнення вакансії.
5. Уведення в посаду та адаптація новоприйнятих працівників

Практичне заняття

Мета: вивчити джерела залучення персоналу на роботу; з’ясувати основні складові уведення персоналу на посаду; розглянути напрямки і види адаптації кадрів.

Ключові слова теми: адаптація персоналу, підбір персоналу, відбір персоналу, маркетинг персоналу, методи відбору персоналу, джерела залучення персоналу, розстановка персоналу.

Компетентності, на формування яких спрямовано практичне заняття за темою 7 «Професійний підбір персоналу»

Опанувавши тему студенти будуть знати:

• джерела поповнення персоналу організації;
• методи збирання й аналізу інформації про кандидатів на вакантні посади;
• технологію оцінювання кандидатів на вакантні посади;
• суть поняття «маркетинг робочої сили»;
• методи та інструменти відбору персоналу;
• процедури введення в посаду й адаптації новоприйнятих працівників.

Опанувавши тему, студенти будуть вміти:

• використовувати інформаційну базу даних, інтернет-сайти з по- шуку роботи;
• проводити моніторинг зовнішніх і внутрішніх факторів, що впли- вають на ефективність підбору персоналу;
• розробляти інноваційні та соціальні технології підбору персоналу з метою використання їх в організаційно-управлінській діяльності;
• встановлювати взаємозв’язок між ринком освітніх послуг та ринком праці;
• розробляти програми адаптації персоналу.

За   основними   результатами   навчання  після   вивчення   теми  7

«Професійний підбір персоналу» будуть сформовані фахові компетенції, які дадуть студентам знання і вміння для виконання численних прак- тичних завдань, а саме вміння:

• використовувати різні методи професійного підбору кандидатів, оцінювати їх ефективність;
• впроваджувати програми адаптації працівників.

Короткий виклад основного матеріалу теми

Формування персоналу ‒ це система заходів, які реалізує компанія з метою найму працівників відповідної кваліфікації та кількості для досяг- нення своїх визначених стратегічних цілей. Набір на підприємство – доволі вартісний захід, його проведення потребує тривалого часу і певного досвіду. Найм – це завжди компроміс між бажаним працівником та реальним станом пропозиції робочої сили, він не може бути досягнутий сам по собі.

Залучення необхідних працівників проводиться через систему зов- нішнього і внутрішнього ринку праці.

 Співбесіда при прийнятті на роботу є важливим етапом при від- борі персоналу практично на всі вільні вакансії. Безпосереднє знайомство роботодавця з кандидатом істотно доповнює сухі анкетні дані й допомагає одержати найбільше повне уявлення про людину. «Представницька роз- мова», «настановна бесіда», «інтерв’ю» – так по-різному називають спів- бесіду – двосторонній обмін інформацією, у ході якого роботодавець або інтерв’юер прагне одержати якнайбільше відомостей про кандидата, перевірити його істинність та оцінити придатність претендента до вико- нання визначеної роботи, а кандидат – отримати уявлення про організа- цію, посадові обов’язки й умови роботи.

Співбесіда може проводитися у різний спосіб, але її мета завжди одна – добрати компетентних фахівців для виконання конкретних завдань відповідно до тих вимог робочого місця, які сформульовано роботодав- цем. Однак у кожного учасника цього процесу є свої завдання: кандидат на вакансію прагне одержати гідну заробітну плату і добрі умови праці, що відповідає його вимогам, а роботодавець або його представник – інтерв’юер – має вибрати кращого з претендентів. Зрозуміло, у ході спів- бесіди роботодавець хоче одержати якнайбільше відомостей про претен- дента, а також надати інформацію, наскільки вакансія відповідає очіку- ванням кандидата.

На практиці трапляється декілька видів співбесід:

• «сам на сам», тобто індивідуальна зустріч роботодавця з кандидатом;
• групова співбесіда, коли роботодавець чи інтерв’юер зустріча- ється з декількома кандидатами або декілька представників роботодавця зустрічаються з одним кандидатом. У першому випадку з’являється мож- ливість дати оцінку декільком кандидатам одночасно та, зіставивши результати, вибрати кращого з них. У другому випадку участь у співбесіді декількох представників підприємства (найчастіше це фахівець служби персоналу й керівник підрозділу, де існує вакансія) сприяє більшій об’єк- тивності в оцінці претендента на посаду. З індивідуальних співбесід варто починати кадровикам, які не володіють достатнім професійним досвідом.

Серед найбільш серйозних помилок при проведенні відбіркової спів- бесіди можна виділити такі:

1. HR-менеджер, який проводить співбесіду, формує стереотипне уявлення про «доброго» кандидата, не оцінюючи його за реальними пози- тивними якостями.
2. Думка про претендента складається на початковому етапі співбесіди.
3. На інтерв’юерів більший вплив має негативна інформація про претендента, а не позитивна.
4. Заповнена заява (автобіографія) претендента і його зовнішній вигляд часто є причиною необ’єктивної оцінки.
5. HR-менеджер шукає підтвердження своєї думки про претендента, яка у нього вже склалася.

Надмірні емоції інтерв’юера часто є перешкодою при формуванні достовірного образу претендента. Це може бути результатом розбіжності в оцінках або несхожості характерів, що може привести до спотвореного уявлення про людину та перешкодити сформувати об’єктивну думку про неї.

Важливе значення має проведення підсумкової співбесіди щодо найму.

Підсумкова співбесіда має вагоме значення при прийнятті рішення щодо найму. Тому її проведення вважається обов’язковим. Підсумкова співбесіда проводиться з безпосереднім керівником для підвищення ймо- вірності професійної й психологічної сумісності керівника і його підлег- лого, їхньої ефективної взаємодії. Однак з ряду причин (кар’єрне розу- міння, недостатня компетентність керівника, меркантильні судження) його висновки можуть мати суб’єктивний характер та не сприяти найму претендента. Керівник інформує претендента про деталі майбутньої роботи. Якщо у керівника склалося позитивне враження про претендента, то узгоджується бажаний термін початку роботи.

Останній етап процесу відбору персоналу – це прийняття остаточ- ного рішення про найм, а також тривалість випробуваного терміну на цій посаді. Випробувальний термін регламентується статтями 26, 27, 28 КЗпП України. Якщо протягом строку випробування встановлено невідповід- ність працівника роботі, на яку його прийнято, то роботодавець протягом цього строку має право розірвати трудовий договір.

Адаптація є одним з елементів системи управління персоналом. Влаштовуючись на роботу, претендент на робоче місце має швидко адап- туватися до вимог підприємства: режимів праці та відпочинку, правил внутрішнього трудового розпорядку, посадових інструкцій, наказів і роз- поряджень. Він повинен сприйняти колектив у якому буде працювати, традиції та філософію організації, по-новому оцінити свої можливості, звички, погляди. Необхідний певний проміжок часу, щоб працівник став повноправним членом організації. Сучасні відділи персоналу не мають програм входження на посаду, не розробляють плани адаптації нових працівників. Тому головне завдання HR-менеджера з персоналу полягає в наданні допомогти співробітнику швидше «влитися» у колектив [3, с. 28].

Адаптація працівника – це процес його входження у колектив, озна- йомлення з правилами та традиціями, які є на підприємстві. Необхідний певний проміжок часу, щоб працівник став активним членом колективу і брав участь у його діяльності.

Функціонально адаптований менеджер має гнучке професійне мис- лення, вміє знаходити всі можливі варіанти вирішення міжособистісних конфліктів у колективі, що дає йому можливість приймати оптимальні рішення [14, с. 162].

Корпоративна адаптація. Працівник, який починає працювати у колективі, має розуміти не тільки специфіку діяльності підприємства, а й знати стратегію його розвитку та завдання, історію створення, враховувати у своїй діяльності особливості корпоративного управління й орга- нізаційної структури.

Організаційна адаптація. В перші дні роботи працівник ознайом- люється з різними невідомими раніше побутовими та організаційними процедурами.

Професійна адаптація. Працівник, який уперше прийшов на роботу в організацію, має з’ясувати: чи достатній його рівень знань, умінь і на- вичок для виконання дорученої роботи; чи потрібно йому навчатись додатково; які він має перспективи для кар’єрного і професійного зрос- тання. Ці питання цікавлять не лише співробітника, а й безпосереднього керівника, а також службу персоналу.

Питання для обговорення

1. З яких етапів складається залучення персоналу в організацію?
2. Які основні зовнішні джерела залучення персоналу в організацію, їх переваги та недоліки?
3. Які Ви знаєте методи відбору претендентів на посаду? В чому поля- гають їх характерні особливості на сучасному етапі?
4. Розкрийте основні складові маркетингу ринку праці.
5. У чому полягає дисбаланс ринку праці й ринку освітніх послуг?
6. Як ознайомлюють працівника з його робочим місцем?
7. Що таке адаптація персоналу, які її напрямки і види?

Групові завдання

1. Розробити сценарій ділової гри «Я влаштовуюсь на роботу».
2. Скласти «Оголошення про вакансію» на посаду менеджера з персоналу банку «Стандарт». В оголошенні про наявну вакансію необхідно вказати:

а) посаду, на яку потрібен кандидат;

б) характеристику організації, де буде працювати кандидат; в) перелік обов’язків, вимог (обов’язкові та бажані);

г) умови праці для цієї посади;

д) номер телефону і факсу для передачі резюме.

Індивідуальні науково-дослідні завдання

Ви – менеджер з персоналу великої торгово-промислової компанії «Княж- на». Вам необхідно підібрати працівника на посаду фінансового директора.

Завдання:

а) визначте джерела набору, якими скористаєтеся (обґрунтуйте свій вибір); б) визначте методи, які використаєте для відбору претендентів;

в) складіть анкету для структурованого інтерв’ю з претендентом; г) визначте критерії відбору на цю посаду;

д) складіть профіль особистості «ідеального» працівника.

Практичне завдання 1

Ви – HR-менеджер фабрики ялинкових прикрас «Серпантин». У даний час Ви здійснюєте відбір кандидатів на вакантну посаду заступника директора з економічних питань у Вашу організацію. Розробіть:

а) ключові компетенції для співробітників фабрики;

б) кваліфікаційні вимоги до вищевказаної посади (враховуючи посадову інструкцію, положення про економічний відділ);

в) модель робочого місця заступника директора з економічних питань.

Практичне завдання 2

Ви працюєте менеджером з персоналу кондитерської фабрики «Фіола». Вона знаходиться на ринку з 2010 року, чисельність персоналу – 1280 осіб, фабрика має 8 філій у різних областях України.

Вам необхідно заповнити вільні вакансії:

• заступника директора з управління персоналом;
• менеджера з розвитку персоналу;
• менеджера з продажу;
• фахівця з аналізу ринку праці;
• фахівця з питань вирішення колективних трудових спорів (конфліктів);
• інспектора з кадрів;
• менеджера з логістики.

Завдання:

3. Розробіть бланк анкети для заповнення кандидатами.
4. Складіть опитувальний листок для проведення телефонного інтерв’ю на посади.
5. Складіть листи з відмовою кандидату після:
   • вивчення резюме;
   • проведення телефонного інтерв’ю;
   • інтерв’ю;
   • тестування.

Практичне завдання 3

Складіть план адаптації менеджера з розвитку персоналу кондитерської фабрики «Фіола» на 30 днів випробувального терміну. Визначте терміни та відповідальних осіб за різні напрямки адаптації (корпоративну, соціальну, організаційну, психологічну, технічну, професійну, психофізіологічну тощо). План оформіть у вигляді таблиці.

Карта входження на посаду менеджера з розвитку персоналу фабрики

«Фіола» з 20 березня по 20 квітня 2023 року.

Кросворд до теми «Професійний підбір персоналу»

Завдання для самостійної роботи з теми «Професійний підбір персоналу»

Тестові завдання

Пріоритети внутрішніх джерел залучення персоналу на підпри- ємство – це:

а)   швидке заповнення вакансій при звільненні посад; б) спроможність вибору з великої кількості кандидатів; в) нові працівники, нові ідеї й методи праці;

г)   значні витрати на залучення додаткових осіб.

Двосторонній обмін інформацією, у ході якого роботодавець прагне одержати якнайбільше відомостей про кандидата, перевірити та оцінити придатність претендента до виконання визначеної роботи, а кандидат – отримати уявлення про організацію, посадові обов’язки й умови роботи це:

а) проведення співбесіди; б) проведення тестів;

в) заповнення анкети; г) складання резюме.

Графічний метод експертизи почерку при наймі на роботу дає можливість оцінити:

а)   різні характеристики людини; б) словниковий запас;

в) здатність до навчання; г)      схильність до кар’єри.

Тести на розумовий розвиток дають можливість визначити у претендента:

а)   пам’ять;

б) швидкість руху руки і реакції на силу та витривалість; в) динамічну силу;

г)   координування дій.

Основна мета   попередньої  відбірної  співбесіди   при   наймі   на роботу – це:

а)   оцінювання рівня освіченості претендента, його зовнішнього вигляду і визначальних особистісних якостей;

б) вивчення стану здоров’я, статі особи; в) оцінювання інтелекту претендента; г)      оцінювання складу розуму.

Один зі способів внутрішнього залучення персоналу на підпри- ємство – це:

а)   перегляд результатів проведення атестації персоналу, навчання та підвищення кваліфікації;

б)  Інтернет;

в)  ярмарки вакансій;

г)   вербування персоналу.

Переваги зовнішніх джерел залучення персоналу на підприємство –

а)   нові люди, нові ідеї й методи праці;

б) надання працівникам перспектив службового зростання, що підвищує їх задоволеність працею, віру в себе;

в) збереження основного складу при скороченні штатів і швидкому заповненні вакансій при звільненні посад;

г) добре знання претендентами організації, яка забезпечує їм легку адаптацію.

Процес налагодження організацією контактів з тими, хто має для неї інтерес як потенційний співробітник, з метою спонукання їх до мож- ливого подальшого співробітництва, називається:

а)   вербуванням персоналу; б) залучення через Інтернет;

в) проведенням ярмарки вакансій; г)      проведенням презентацій.

Процес адаптації на підприємстві – це:

а)   входження претендента у процес роботи;

б) ознайомлення претендента зі складськими приміщеннями; в) ознайомлення претендента з керівником;

г)   ознайомлення претендента з керівником служби управління персоналом.

Розстановка персоналу на підприємстві – це:

а)   співбесіда з працівником про його робоче місце; б) набір вимог щодо робочого місця;

в)  цілеспрямований розподіл наявного персоналу по підрозділах апарату управління та виробництва;

г)   рух, переміщення персоналу в організації.

Список рекомендованої літератури

1. Дергачева И. Адаптация новичков: что делать, чтобы они стали по- настоящему «нашими». Управл. персоналом. 2021. № 9. С. 28–34.
2. Дяків О. Базові професійні компетенції менеджера з персоналу. Міжнар. наук.-практ. конф. «Розвиток труд. потенціалу в умовах інновац. економіки» зб. матеріалів. Вісн. Східноукр. нац. університету ім. В. Даля // № 7 (196) Ч. 1. 2013. Науковий журнал. С. 76–79.
3. Дяків О., Рочняк В. Процес адаптації працівника в організації. Міжнар. наук.-практ. конф. «Актуальні проблеми розвитку екон. в контексті глоб. викликів». Одеса: Атлант, 2013. С. 28–31.
4. Дяків О., Прохоровська С. Методичні підходи щодо формування лідерсь- ких компетенцій менеджера. Міжнар. наук.-практ. конф. «Актуальні напрями розвитку маркетингу, логістики та управління люд. ресурсами: теорет. та приклад. аспекти» /Вісн. Донецького нац. університету. Спецвип., Т. 1, Науковий журнал С. 74–78.
5. Дяків О. П., Юрик Г. Інноваційний менеджмент у розвитку середнього медичного персоналу. Модернізація менеджменту та публічного управління в системі охорони здоров’я. кол. моногр. за наук. ред. д. е. н. М. М. Шкільняка, д. е. н. Т. Л. Желюк. Тернопіль: Крок, 2020. 560 с.
6. Дяків О., Островерхов В. Управління персоналом : навч.-метод. посіб. Тернопіль, 2018. 288 с.
7. Йеттер В. Эффективный отбор персонала. Метод структурированного интервью. Харьков: Гуманит. центр, 2011. 360 с.
8. Курченко А. «Портрет» рынка труда: на кого делать ставку? Управл. персоналом. № 7 С. 6 – 13.
9. Лобза А. В., Бикова А., Семенова Л. Підходи до створення ефективної системи найму персоналу на сучасному вітчизняному підприємстві.

11. Новикова А. Подбор персонала: правильные решения.
12. Никитович Т. HR-бот Selesta: инновационный поиск вакансій. МенеджеR по персоналу. № 8. С. 48–55.
13. Пашкина Т. Рынок труда: переходящие тренды. Управление персоналом. – 2019. № 4 С. 54–60.
14. Чумак Е. Онлайн-собеседование как наиболее эффективный метод рекрутинга в условиях пандемии. Управл. персоналом. 2021. № 6. С. 19–24.
15. Шкільняк М. М., Овсянюк-Бердадіна О. Ф., Крисько Ж. Л., Демків І. О. Менеджмент. Тернопіль: КРОК, 2017. 252 с.

Теоретичні питання робочої програми

1. Розвиток персоналу в умовах формування економіки знань.
2. Визначення потреби у навчанні персоналу: методи і форми професійного навчання.
3. Планування та управління службовою кар’єрою працівників.
4. Підготовка кадрового резерву. Етапи роботи з кадровим резервом.
5. Наставництво і навчання. Розвиток HR-менеджерів з лідер- ським потенціалом.

Практичне заняття

Мета: засвоїти суть та особливості розвитку персоналу в організації; виявити основні складові організації системи навчання персоналу; розглянути форми і методи професійного навчання, види й напрямки кар’єри; дослідити створення та підготовку резерву на заміщення вакантної посади

Ключові слова теми: розвиток персоналу, кар’єра, навчання, підвищення кваліфікації, перепідготовка кадрів, кадровий резерв, лідерський потенціал, наставництво, коучинг.

Компетентності, на формування яких спрямовано практичне заняття за темою 8 «Розвиток персоналу»

Опанувавши тему, студенти будуть знати:

• методи визначення потреб організації в навчанні працівників;
• складові процесу розвитку персоналу в організації;
• рівні інвестування у розвиток персоналу;
• форми і методи професійного навчання персоналу;
• методи управління кар’єрою
• Опанувавши тему, студенти будуть вміти:
• визначати потреби організації у професійному навчанні праців- ників;
• планувати витрати на навчання працівників;
• обґрунтовувати форми взаємодії з навчальними закладами щодо первинного професійного навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу;
• володіти пошуком нових знань для співробітників, прогнозувати події на основі переробки та перетворення інформації;
• планувати трудову кар’єру працівників організації;
• формувати кадровий резерв на заміщення вакантної посади.

За   основними   результатами   навчання  після   вивчення   теми  8

«Розвиток персоналу» будуть сформовані фахові компетенції, які дадуть  студентам знання і вміння для виконання численних практичних завдань, а саме вміння:

• аналізувати та визначати організаційні форми і методи професійного навчання та розвитку працівників;
• контролювати й оцінювати знання, вміння і готовність до професійної діяльності тих, хто навчається.

Короткий виклад основного матеріалу

В умовах постійних ринкових змін, швидкого розвитку та поширення інноваційних технологій, багаторазової конкуренції й вивільнення продукції «за ніч», успішні компанії створюють нові знання, поширюють їх серед працівників і впроваджують у нові технології та продукти. Ці заходи визначають компанію як організацію, що самонав- чається, єдиним і головним завданням якої є постійні інновації. Це ті компанії, які зрозуміли, що навчання та нові знання – запорука успіху, а розвиток – це вирішальне значення для майбутнього виживання. Поняття освіти, розвитку і створення знань компанії або, інакше кажучи, орга- нізації, яка розвивається та навчається, найбільш прагматично виражає ставлення сучасних, успішних компаній до розвитку і навчання праців- ників.

Розвиток персоналу – це процес, в якому головними суб’єктами є компанія та працівники (окремі особи). Кожен із цих суб’єктів має власні інтереси. Інтереси компанії – це збільшення продуктивності праці й мотивації працівників як конкурентна перевага в довгостроковій перспек- тиві та майбутньому розвитку компанії.

Інтерес працівників пов’язані насамперед із підвищенням безпеки праці, кращими можливостями у кар’єрному просуванні, визнанням і професійним утвердженням, а також з кращими заробітками. У процесі розвитку персоналу необхідно поважати інтереси кожного із зазначених суб’єктів.

Цілями розвитку персоналу є:

1. Постійне коригування кваліфікації працівників відповідно до посади.
2. Підвищення мотивації працівників.
3. Формування програми кар’єрного зростання.
4. Захист та збільшення конкурентних переваг компанії.
5. Здійснення маркетингового впливу на зовнішній ринок праці.
6. Забезпечення кращих можливостей щодо задоволення потреб у нових знаннях і уміннях за допомогою внутрішніх джерел.
7. Забезпечення інвестицій у майбутній розвиток компанії.
8. Заохочення мобільності й багатофункціональної роботи в компанії.
9. Забезпечення та використання потенціалу високої якості, що надходить із внутрішніх джерел.

Розвиток персоналу передбачає комплекс заходів, спрямованих на пристосування знань, можливостей і навичок працівників до вимог сучасного та майбутнього бізнесу. Цей процес має на меті забезпечити кваліфікацію працівників, яка необхідна для подолання вимог, зумовлених змінами, а також синхронізуючи їх з підприємницькими й індивідуаль- ними цілями.

Розвиток персоналу охоплює такі процеси: адаптація, оцінювання, навчання, ротація, делегування повноважень, робота з кадровим потен- ціалом, управління кар’єрою

Адаптація персоналу – це процес зміни поведінки індивідуума під впливом інструментів менеджменту, результатом якого є освоєння, пізнання і пристосування до умов внутрішнього середовища [5]. Перелік методів адаптації доволі широкий, що пов’язано з їх застосуванням у різних сферах бізнесу та для кадрів з різним рівнем професійних знань. Зараз найпопулярнішими серед них є: тренінги, поступове ускладнення завдань, встановлення контакту між керівником і новачком, надання громадських доручень, тимбілдинг, корпоративний PR.

Ротація персоналу – це система управління трудовими рухами всіх категорій персоналу, при чому з окремими особливостями для кожної з них, протягом трудового життя у формах переведення чи переміщення з метою максимального використання трудового потенціалу працівників при вирішенні поточних бізнес-завдань та розвитку нових видів діяльності у горизонтальному і вертикальному напрямах незалежно від структурних кордонів компанії відповідно до вимог законодавства [9].

Делегування повноважень – це надання керівником своїм безпо- середнім підлеглим права самостійно вирішувати заздалегідь визначені завдання або здійснювати ті чи інші дії, відповідальність за які несе керівник. Делегування є засобом, за допомогою якого керівник розподіляє серед працівників ряд завдань, які мають бути виконані для досягнення цілей всієї організації.

Оцінювання персоналу – це комплексний цілеспрямований процес визначення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, умінь, мотивів) вимогам посади або робочого місця [13]; набір методик, основною метою яких є усунення проблем, пов’язаних з персоналом, тобто зменшення інформації, яка бізнесу незрозуміла або зовсім невідома. Оцінювання ефективності розвитку персоналу полягає у порівнянні запитів на роботу та наявних можливостей працівників. Тому менеджерам необхідно мати чітке бачення цілей, стратегічних і операційних планів та вимог майбутнього бізнесу, а також оцінку майбутніх напрямів щодо технологій, ринку та навколишнього середовища, які можуть вплинути на конкретні вимоги щодо рівня відповідних знань, навичок і поведінки.

Водночас необхідно стежити за особистими прагненнями, інтереса- ми та, зокрема, за результатами працівників. Це має сильні мотиваційні ефекти з урахуванням природних потреб людини до розгляду і самореалі- зації.

Розвиток персоналу як чинник успіху компанії та стратегічна пере- вага в ринкових умовах не може сприйматися як належне і залишатись особистими оцінками й інтересами працівників.

Посилення темпів розвитку нових технологій надзвичайно позитив- но вплинуло на процес зростання значення освіти. Точніше, нові тех- нології та вимога до постійного вдосконалення визначально вплинули на формування змісту та форм організації системи освіти у кожній країні. При цьому збільшення творчої сили людської праці на основі нових технологій створило велику матеріальну базу для розвитку системи освіти та забезпечення доступності освіти для представників будь-якого соціаль- ного статусу.

Впровадження нових, більш продуктивних технологій значною мірою сприяло демократизації освіти, а також демократизації всього сус- пільства. Саме зростаючі темпи технологічного розвитку, які потребують постійного вдосконалення професійних і кваліфікованих знань праців- ників, визначили два основних напрями розвитку освітнього процесу у всіх країнах: формальна та неофіційна освіта.

Офіційна система освіти – це освіта від початкової школи до університету, включаючи магістратуру, аспірантуру та докторантуру, яка визнана законодавством і передбачає певні процедури, поставлені у функцію систематичного здобуття загальних та професійних знань. Нефор- мальна система освіти – це продовження освіти, яка здобута у процесі навчання в межах формальної системи освіти. Вона може здійснювались протягом усього трудового життя і значною мірою є частиною або функціонально прив’язаною до робочого процесу її носіями стають знач- ною мірою компанії у співпраці з відповідними професійними інститу- тами, що займаються освітою, науковою й професійною роботою.

Цей поділ стає дедалі більш умовним, особливо на даний час, тому його слід теж інтерпретувати умовно. «Неформальна система освіти» також розробляється в межах певних методологічних, педагогічних та андрагогічних норм як формальна система освіти і має відносно стабільну, але гнучку, регульовану організацію, формальні завдання й процедури. Інакше кажучи, формальна та неофіційна системи освіти – це не відок- ремлені, незалежні системи, а частини єдиного унікального функціональ- ного комплексу, для якого найоптимальнішою назвою може бути «процес навчання протягом усього життя» [22].

Учасники формальної освітньої системи зосереджені винятково або переважно на діяльності шкільного (університетського) процесу. Нефор- мальна освіта становить, перш за все, частину робочого процесу і від- бувається переважно як частина технологічних та організаційних процесів або, інакше кажучи, є постійною діяльністю з метою пристосування структури праці за її професійними характеристиками до змін у технології та організації.

Сутність формальної та неформальної освіти відрізняється. Офіційна освіта зосереджена на базових знаннях, які дають загальну інформацію про світ і час через історичні й сучасні виміри, про основні закони природного та соціального середовищі, досягнення сучасної цивілізації. Неформальна освіта, використовуючи офіційну освіту як логічну опору, пропонує, перш за все, практичні знання, що стосуються певної сфери виробництва чи послуг, способів використання існуючих або нових техно- логій, вдосконалення індивідуальних професійних навичок та знань з ме- тою підвищення продуктивності й якості роботи, а також заохочення кожної окремо взяти участь у процесі організаційних і технологічних інновацій.

Навчання на робочому місці може бути як проактивним, так і реактивним. Метою проактивного підходу до навчання на робочому місці є запобігання або просування поведінки, яка дає змогу збільшити дохід, уникнути витрат та/або покращити обслуговування. Застосування проак- тивного підходу до навчання на робочому місці часто вимагає, щоб організації були добре обізнані з поточними проблемами на робочому місці, які виникають в інших організаціях, а також можуть виникнути в їхній організації. Коли організації реалізують реактивний підхід до навчання на робочому місці з метою скорочення виявленого розриву в ефективності, збільшується дохід, знижуються витрати і/або покращу- ється обслуговування [22].

Розрив у продуктивності – це різниця між бажаною та фактичною продуктивністю. Якщо організація бажає підвищити продуктивність праці працівників або вирішити проблему, яку помітили члени організації, аналіз ефективності є виправданим. Аналіз ефективності покаже, чи мож- на скоротити розрив у роботі, мотивуючи працівників і надаючи відпо- відні ресурси, яких, як виявляється, бракує, або шляхом навчання.

Першочергове забезпечення потреб у навчанні необхідно для того, щоб вони узгоджувалися з цілями організації та основними напрямами діяльності (збільшення доходів, уникнення витрат і/або покращення обслуговування). Можуть існувати рівні підготовки, необхідні для дотри- мання обов’язкового законодавства, такі як навчання з охорони праці. У цих випадках важливо надати пріоритет цим вимогам підготовки. Управ- ління очікуваннями працівників щодо навчання також слід враховувати при визначенні пріоритетності послідовності навчання. Можуть існувати певні ініціативи з навчання та розвитку, які хоча і мають низький пріори- тет з організаційної точки зору, але можуть підвищити рівень мотивації серед працівників. Потреби у навчанні завжди мають вирішуватись у межах організаційного бюджету. Аналіз витрат та зисків – це добрий спосіб вимірювання рентабельності інвестицій будь-якого навчання до його впровадження.

Професійне навчання персоналу може бути як безпосередньо на робочому місці, так і за межами організації (рис. 8.2). Остання форма набуває особливої актуальності та поширення останнім часом в умовах карантинних обмежень, зокрема це: відео- й аудіоконференції; телеконфе- ренції; відеолекції; заняття у чаті; вебінари тощо.

Серед інших форм навчання на робочому місці, які активно запроваджуються та узгоджуються з цілями та ключовими напрямами діяльності сучасних організацій, слід виділити: тренінг на робочому місці, тренінги щодо запобігання насильству на робочому місці, навчання безпеки та різнопланове навчання.

Управління службовою кар’єрою – це свідоме планування своєї діяльності та зайнятості роботою, якою працівник займається протягом свого життя для кращої реалізації, зростання та фінансової стабільності.

Особливості службової кар’єри пов’язані з віком. На різних етапах життя у працівника змінюються потреби, пріоритети. Відповідно змінюються також кар’єрні цілі (табл. 8.1.).

За напрямом кар’єрного руху виділяють такі види кар’єри [7]:

Вертикальна – саме з цим видом часто пов’язують саме поняття кар’єри, тому що в цьому разі кар’єрне просування найбільш очевидне: працівник піднімається на більш високий ступінь структурної ієрархії по вертикальній шкалі. Цей тип можна поділити на: а) вихідну кар’єру (постійне просування працівника вгору службо- вими сходами робочих місць чи посад); б) низхідну   кар’єру   (просування   працівника   вниз   службовими сходами робочих місць чи посад).

Таблиця 8.1

Етапи службової кар’єри менеджера і потреби [12]

Горизонтальна – вона охоплює індивідуальну послідовність най- важливіших змін праці, пов’язаних зі зміною статусу працівника на одному ієрархічному рівні (тобто без переходів працівника між робочими місцями різних соціальних рангів) у стратифікованій системі трудової діяльності в організації.

Горизонтальна кар’єра може реалізовуватися декількома шляхами: а) переміщення в іншу функціональну галузь діяльності (наприклад, перехід в інший підрозділ); б) виконання певної службової ролі на ступені, що не має формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, керівник проектної групи); в) розширення функціонала – ускладнення завдань у межах займаної посади.

Доцентрова – у цьому разі йдеться про «рух до «ядра», керів- ництва організації. Наприклад, запрошення працівника на недоступні йому раніше зустрічі, наради як формального, так і неформального характеру; одержання доступу до неформальних джерел інформації, до- вірчі звертання, окремі важливі доручення керівництва.

Модель управління кар’єрою складається з таких етапів [20]:

• Оцінювання: визначення інтересів, навичок та цінностей працівників;
• дослідження: визначення можливостей кар’єри або роботи, які цікаві працівникам;
• прийняття рішень і встановлення цілей: оцінювання плюсів та мінусів можливих варіантів і створення цілей та часових меж;
• вжиття заходів: написання або оновлення резюме, проходження співбесіди, оцінювання або прийняття пропозицій про нові напрями профе- сійної діяльності чи навчання для досягнення довгострокової кар’єрної мети;
• переналаштування або новий перехід: оцінювання й перегрупу- вання або визначення нових орієнтирів.

Кадровий резерв – це група фахівців і керівників, які мають здат- ність здійснювати управлінську діяльність. Працівники, які будуть зара- ховані до її складу, мають відповідати вимогам, що пред’являються до посад того чи іншого рангу. Працівники підприємства мають пройти відбір та цільову систематичну кваліфікаційну підготовку [14].

До основних завдань формування кадрового резерву належать [17]:

• виявлення серед працівників організації осіб, які мають потенціал для зайняття керівних посад;
• підготовка осіб, які зараховані до резерву керівників, для зайнят- тя керівних посад;
• забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з числа компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;
• створення належних умов для наступності й сталості управління організацією та її підрозділами.

Підготовка резерву керівників є складним процесом, що потребує постійної уваги з боку керівництва організації, менеджерів з персоналу на всіх етапах формування резерву.

У сучасних умовах важливу роль у залученні випускників навчаль- них закладів до трудових колективів, у їхньому кар’єрному і професійно- кваліфікаційному зростанні поряд із навчанням відіграють коучінг та наставництво.

Ці форми розвитку персоналу є невід’ємним елементом системи управління організацією, але всі вони різні, вимагають різних навичок, підходів і результатів. Стислий огляд цих форм наведено у табл. 8.2.

Таблиця 8.2.

Характеристика навчання, коучингу та наставництва [25]

Перехід на новий рівень кар’єри передбачає свідомий розвиток цілої низки навичок, про які персонал не замислювався. Досягнення успіху в службовій кар’єрі означає вдосконалення лідерських якостей і навичок персоналу. Наприклад, аналітичні здібності допомагають у виборі та розробці пакетів виплат працівникам, а навички спілкування й управління конфліктами мають істотне значення в управлінні командою та у вирішен- ні всіх видів проблем працівників на робочому місці.

До основних способів, використовуючи які, HR може вплинути на розвиток лідерства, щоб стимулювати організаційний успіх, належать:

1. Навчання і розвиток лідерства. Менеджери виконують вирішаль- ну роль щодо заохочення та розширення можливостей своїх команд. Чим зручніше керівникам брати на себе відповідальність, тим більше моти- вуватимуться інші працівники. При цьому важливо, щоб персонал уважно вивчив, як лідерів у бізнесі можна ефективно навчити і перетворити на найкращих лідерів, якими вони можуть бути.
2. Системи заохочення. Підприємства часто просувають на керівні посади людей з передовими технічними навичками. При цьому проблема полягає в тому, що технічні навички не обов’язково перетворюються на

Питання для обговорення

1. У чому суть економіки знань та якою є її роль у сучасному бізнесі?
2. Які умови для злагодженої організації навчання працівників?
3. Які форми і методи навчання персоналу організації?
4. Як Ви розумієте підвищення кваліфікації кадрів?
5. У чому полягають суть та мета перепідготовки персоналу?
6. Як Ви розумієте поняття «кар’єра» й «управління кар’єрою»?
7. Які Ви знаєте різновиди кар’єри? У чому їх сутність?
8. Як формується кадровий резерв на заміщення вакантної посади в організації?
9. Яка різниця між навчанням, наставництвом і коучингом?

Групові завдання

1. Розробити карту професійного навчання робітників на виробництві (внутрішньовиробниче навчання). Вихідні дані: на підприємстві «Прометей» працює 2245 осіб, з них 83% – робітничий персонал. У наступному році нав- чання мають пройти 24% робітничого персоналу.
2. Розробити карту витрат на навчання управлінського персоналу, враховуючи затрати на навчання, проживання та харчування.

Індивідуальні науково-дослідні завдання

Розробіть кар’єрограму для конкретного працівника організації. Кар’єро- грама – це графічний опис того, що має відбуватись чи відбувається з людьми на різних етапах кар’єри. Кар’єрограма складається із двох частин. Перша частина містить перелік посад по висхідній лінії, які працівник може займати протягом свого трудового життя із зазначенням строків заняття посад у роках.

Друга частина містить характеристику форм і методів професійного навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки із зазначенням термінів його проходження. Приклад кар’єрограми директора з корпоративних питань компанії «Geneva&Partners» подано на рис. 8.5.

Таблиця 8.3.

Навчання працівника впродовж трудової діяльності [10]

Практичне завдання 1.

Торгова компанія «Садівник» займається вирощуванням та реалізацією овочів і фруктів на території України. Чисельність персоналу становить 10255 осіб (управлінський персонал – 18%, робітничий – 82%). Якісний склад персоналу визначається ступенем професійної й кваліфікаційної придатності його працівників для виконання цілей компанії та вироблених ними робіт. За віковою структурою в компанії до 25 років працює 23% персоналу, до 40 ро ків – 49%, до 60 років – 20%, старше 60 років – 8%. За освітнім рівнем вищу освіту «магістр» має 35%, бакалавр – 27%, середню спеціальну – 38%.

Організаційна структура охоплює також структурні підрозділи: голова правління, директор з маркетингу (маркетинговий відділ, транспортний відділ), директор з фінансових питань (бухгалтерія), директор з кадрових питань (кад- рова служба), головний інженер (служба головного енергетика, служба голов- ного механіка, технологічна лабораторія служба контролю та якості), юрист, агрономи, виробничий відділ (начальники цехів з рослинництва, начальники цехів із садівництва).

Завдання з розвитку персоналу компанії «Садівник» покладено на службу управління персоналом. Найважливішим аспектом навчання є забезпечення відповідності навчання виробничим потребам. Це можна зробити за допомогою аналізу потреб у навчанні (надалі АПН). Останню найкраще проводити заздале- гідь, до того, як навчальні рішення будуть розроблені та затверджені. Результа- том аналізу потреб є документ, який конкретизує та відповідає на такі питання:

Навіщо працівникам потрібне навчання? Які навички потрібно розвива- ти? Кому потрібне навчання? Коли їм знадобляться нові навички? Де буде проводитись тренінг? Як передаватимуться нові навички?

1. Визначте кількісний склад персоналу за стажем роботи.
2. У стратегії розвитку персоналу компанії «Садівник» визначено, що працівники, які мають стаж роботи до одного року, проходять навчання: раз у рік; до трьох років раз на два роки; до п’яти років раз на три роки; більше п’яти років раз на чотири роки. Однак за необхідності вдосконалення компетентностей працівників навчання може бути до декілька разів на рік.
3. Проведіть аналіз потреб у навчанні торгової компанії «Садівник», враховуючи що робітники не можуть відриватися від безпосереднього вироб- ництва.
4. Розробіть карту навчання для управлінського персоналу компанії «Садівник».

Практичне завдання 2.

Індивідуальний план розвитку працівника (надалі – ІПРП) це документ, що містить певний перелік заходів, які дають змогу досягти визначених цілей. Цей план складається для того, щоб співробітник отримав нові знання і вміння, розширив свої можливості та вже наявні компетенції. Інакше кажучи, це своєрідна нематеріальна мотивація для співробітника, оскільки цей інструмент дає змогу отримати чітке уявлення про своє професійне становище і бажання його поліпшити.

У плані має бути задокументовано розділ, який потребує вдосконалення, фактичну діяльність з розвитку, потребу в ресурсах, очікувані результати та узгоджений термін, протягом якого будуть досягнуті результати навчання.

ІПРП дає змогу працівникам зрозуміти, чого від них очікує організація і що вони можуть зробити, щоб задовольнити ці очікування, забезпечити та продовжити власну кар’єру в торговій компанії «Садівник».

З боку роботодавця план помагає відстежувати прогрес у розвитку персоналу і вживати вчасних заходів, якщо співробітник не в змозі подолати розрив у кваліфікації. Складіть індивідуальний план розвитку працівника торгової компанії «Садівник».

Індивідуальний план розвитку працівника

Прізвище, ім’я

Посада (відділ): рекрутер Керівник

Мета зусиль з розвитку

Дата заповнення                                                    Підпис співробітника          

Ситуаційне завдання

У табл. 8.4 на прикладі торгової компанії «Садівник» розкрийте зміст основних етапів управління процесом додаткового навчання персоналу. Вкажіть зміст основних етапів цього процесу за підрозділами організації, її фахівцями, керівниками тощо.

Таблиця 8.4

Зміст і забезпечення основних етапів управління процесом додаткового навчання персоналу торгової компанії «Садівник»

Ситуаційне завдання

У табл. 8.5 дайте характеристику найістотніших умов практичної реалі- зації методичних вимог до організації навчання персоналу організації.

Таблиця 8.5

Умови практичної реалізації методичних вимог до організації навчання персоналу торгової компанії «Садівник»

  Ситуаційне завдання

Зіставте типи кар’єри з їхніми визначеннями у табл. 8.6.

Таблиця 8.6

Кросворд до теми «Розвиток персоналу»

Завдання для самостійної роботи з теми 8 «Розвиток персоналу»

Тестові завдання

Розвиток персоналу – це:

а) процес   підготовки   працівника   до   виконання   нових   виробничих функцій, заняття нових посад, вирішення нових завдань;

б) процес періодичної підготовки працівника на спеціалізованих курсах; в) забезпечення ефективної управлінської структури і менеджерів для

досягнення організаційних цілей;

г) процес атестації персоналу;

д) періодичне оновлення кадрового складу організації.

Який метод дає змогу найбільш точно визначити характер і зміст потреби в навчанні персоналу?

а) аналіз виконання роботи;

б) аналіз проблем у лінійно-функціональних підрозділах; в) балансовий метод;

г) метод лінійного програмування.

Залучення досвідченого працівника на допомогу новому праців- никові – це елемент системи адаптації:

а) welcome-тренінг; б) програма адаптації;

в) система наставництва; г) система атестації.

Тимбілдинг, це:

а) спосіб прискорити вливання новачка в колектив;

б) встановлення контакту між новим працівником та безпосереднім керівником;

в) поступове ускладнення завдання новим працівникам;

г) покладення на нових фахівців будь-яких громадських доручень.

Який метод дає змогу найбільш точно визначити характер і зміст потреби в навчанні персоналу?

а) аналіз виконання роботи;

б) аналіз проблем у лінійно-функціональних підрозділах; в) балансовий метод;

г) соціологічний метод.

Яка модель кар’єри передбачає після закінчення певного фіксо- ваного або змінного терміну роботи проходження керівником чи фахівцем комплексного оцінювання (атестації), за результатами якого приймається рішення про підвищення, переміщення або пониження у посаді?

а) «роздоріжжя»; б) «трамплін»;

в) «сходи»;

г) «змія».

За характером кар’єрної стратегії кар’єра буває:

а) типова, стійка, безперервна; б) типова, вертикальна, ділова; в) типова, нетипова, комплексна.

Підвищення кваліфікації – це:

а) отримання нової спеціальної освіти;

б) будь-яке навчання, спрямоване на розвиток та вдосконалення знань, умінь і навичок у роботі з конкурентного виду спеціальної діяльності;

в) підвищення освітнього рівня;

г) навчання в університеті для отримання другої вищої освіти.

Професійне навчання персоналу – це:

а) процес цілеспрямованого розвитку у працівників специфічних профе- сійних навичок шляхом спеціальних методів навчання;

б) оновлення та розвиток знань, умінь, необхідних для ефективного вико- нання завдань професійної діяльності;

в) отримання іншої робітничої професії для робітників або іншої спе- ціальності для службовців.

Навчання на робочому місці не охоплює такі методи:

а) ротацію, делегування;

б) навчальні ситуації, рольові ігри; в) копіювання, наставництво.

Список рекомендованої літератури

1. Антипцева О. Ю. Теоретичні аспекти розвитку персоналу в умовах економіки знань. Наук. вісн. Херсон. держ. університету. 2017. С. 77.
2. Балашова О. Формы и методы корпоративного обучения. МенеджеR по персоналу. 2018. № 6. С. 12–18.
3. Брич В., Дяків О., Крамарчук С. Менеджмент персоналу : навч. посіб. Тернопіль: ТНЕУ, 2012. 552 с.
4. Біскуп В. С. Кар’єра VS професіоналізм: технології просування на противагу                    професіоналізації.
5. Бикова А. Л., Паранько Д. Д. Складові ефективної адаптації персоналу. Молод. вчений. 2016. № 12.1. С. 640–646.
6. Грішнова О. Людський капітал в умовах кризи: оцінка і пошук можливостей збереження.
7. Гриньова В. М., Новікова М. М., Небилиця О. А. Управління кар’єрним зростанням персоналу підприємства : моногр. Харків : Вид. ХНЕУ, 2013. 180 с.
8. Дахно І. І. Ділова кар’єра : навч. посіб. Київ: Центр учб. літ., 528 с.
9. Дєгтяр О. А., Непомнящий О. М. Ротація персоналу як елемент системи управління трудовими переміщеннями в умовах економічної нестабільності. Теорія та практика державного управління. 2017. № 4. С. 177–184.
10. Дяків О., Островерхов В. Управління персоналом : навч.-метод. посіб. Тернопіль: ТНЕУ, 2018. 288 с.
11. Дяків О., Шушпанов Д., Пошелюжний В. Розвиток економіки знань в організації, яка самонавчається. Вісник Тернопільського національного економічного університету.2020.Випуск (1) 95. С. 113–125
12. Коломієць Ю. В., Фомова О. А. Сучасні тенденції управління діловою кар’єрою персоналу. Вісн. Хмельн. нац. університету. Екон. науки. № 3 (2). С. 86–89.
13. Нижник В. М., Змерзла Т. І. Проблеми та перспективи комплексності оцінки персоналу підприємства. Вісн. Хмельн. нац. університету. Економічні науки. 2013. № 5, т. 1. С. 7–9.
14. Поплавська А. П. Методи роботи з кадровим резервом на промисловому підприємстві (гендерний аспект). Ред. колегія. 2020. С. 155.
15. Притула В. І., Левченко З. М. Системне наставництво: управління корпора- тивними знаннями та навиками. Вісн. Вінницьк. політехн. інституту. № 3. С. 113
16. Разработка комплексной системы внутреннего обучения в компании.
17. Савченко А. В. Розвиток персоналу : підруч. 2-е вид., переробл. і доповн. Київ: КНЕУ, 2015. 505 с.
18. Г. В. Назарова, І. П. Отенко, С. В. Мішина та ін. Управління діловою кар’єрою: навч. посіб. для студентів напряму підготовки «Управління персоналом та економіка праці» усіх форм навчання. Харків: Вид. ХНЕУ, 2013. 295 с.

Теоретичні питання робочої програми

1. Трудова мобільність.
2. Види, чинники та показники руху персоналу.
3. Управління професійно-кваліфікаційним просуванням робіт- ників.
4. Управління плинністю персоналу.
5. Витрати і втрати, пов’язані з вимушеною заміною праців- ників.
6. Сутність та    завдання    аутплейсменту    персоналу,    види аутплейсменту. персоналу, його переваги та недоліки
7. Технологія розвитку системи аутплейсменту персоналу

Практичне заняття

Мета: ознайомитись з формами руху робітників і службовців в організації; засвоїти особливості трудової мобільності та аутплейсменту персоналу.

Ключові слова теми: аутплейсмент, рух персоналу, плинність персоналу, професійна мобільність, трудова мобільність.

Компетентності, на формування яких спрямовано практичне заняття за темою 9 «Управління процесами руху персоналу»

Опанувавши тему, студенти будуть знати:

• сутність і основні форми прояву трудової мобільності працівників;
• характеристики основних видів руху персоналу;
• фактори та наслідки руху персоналу в організації;
• складові технології аутплейсменту персоналу.

Опанувавши тему, студенти будуть вміти:

• досліджувати мотиви і причини руху працівників;
• вивчати й усувати причини плинності персоналу;
• обґрунтовувати пропозиції з вдосконалення процесів руху персоналу.

За   основними  результатами   навчання  після   вивчення   теми  9

«Управління процесами руху персоналу» будуть сформовані фахові компетенції, які дадуть студентам знання та вміння для виконання численних практичних завдань, а саме вміння:

–  розраховувати показники руху персоналу в організації.

Короткий виклад основного матеріалу теми

Рух персоналу варто розуміти як переміщення працівників у межах певної  організації  або  за  межі  останньої,  змінюючи  робоче  місце, кваліфікаційний розряд тощо. Рух персоналу дає змогу працівнику зміни- ти організацію, структурний підрозділ, робоче місце в межах структур- ного підрозділу, а також спеціальність, професію, кваліфікацію, посаду.

Рух персоналу також зумовлений інноваційними технологіями, які потребують змін у змісті трудових процесів, поділі праці та його організації.

В економіці знань до працівника, який виконує трудові процеси, висуваються нові вимоги, що спонукують його нарощувати свою компетентність або поступитися місцем іншому працівникові.

Професійно-кваліфікаційне переміщення є бажаним та корисним як для робітника, так і для підприємства. В результаті підвищення фахових навиків чи перепідготовки збагачується зміст праці, збільшується заробітна плата, поліпшується соціальний статус. Робітник задоволений соціально-психологічним кліматом у колективі, відчуває, що його поважають та високо цінують. Підприємство має компетентного працівника, який володіє високою професійною майстерністю, працює на його імідж.

Основні фактори руху персоналу

 Мікрорівень (рівень працівника)

Мезорівень (рівень підприємства)

Макрорівень (регіональний, загально- державний рівень)

• Матеріальний дохід;
• рівень освіти
• (кваліфікації);
• вік і стаж роботи;
• Гсімейні обставини;
• стан здоров’я;
• професійно- трудова
• самооцінка;
• поінформованість
• Вид економічної діяльності;
• трудомісткість робіт;
• умови та організація
• праці;
• рівень механізації
• праці;
• преспектива професійного зростання;
• стиль керівництва;
• корпоративна культура;
• сезонність виробництва

Державна стратегія і політика в галузі

• управління персоналом;
• економічна ситуація
• в країні та регіоні;
• поява нових підприємств

Професійно-кваліфікаційне переміщення працівників має бути бажа- ним і вигідним для обох сторін: робітника та роботодавця. В результаті постійного навчання, підвищення кваліфікації чи перепідготовки у пра- цівників збагачується зміст праці, вдосконалюються компетентності, збільшується заробітна плата, поліпшується соціальний статус. Співробіт- ник відчуває себе рівноправним членом колективу, якого поважають і високо цінують.

Найбільш поширеними причинами плинності персоналу є:

• недостатній рівень заробітної плати;
• ненормований робочий час (систематична робота у святкові й вихідні дні);
• професійне вигорання (незадоволеність професією);
• незадоволеність умовами праці та побуту;
• несприятливий психологічний клімат у колективі;
• конфліктні стосунки з колегами, керівником підрозділу;
• некомпетентний порядок добору кандидатів на вакантні посади;
• особисті причини звільнення (переїзд в інше місце проживання, хвороба, сімейно-побутові обставини).

В управлінні процесами руху персоналу дуже важливо передбачити й розрахувати економічні наслідки втрат і витрат, що пов’язані з виму- шеною заміною працівників. Від цього залежатиме вибір стратегії та політики менеджменту персоналом. Досліджуючи витрати й збитки від плинності  персоналу,  організація  може  визначатися  щодо  витрат  на звільнення і найм працівників, тривалості навчання та адаптації. З цією метою проводяться дослідження економіко-соціологічного характеру, щоб виявити фактичні витрати коштів і термінів тривалості процесів, пов’яза- них із відновленням персоналу. До витрат, пов’язаних з плинністю праців- ників, можна зарахувати такі: при звільненні працівника (виплата вихідної допомоги, інші витрати, пов’язані зі звільненням); при наймі співробіт- ника (витрати на рекламу, пошук кандидата, проведення співбесіди тощо); витрати на адаптацію новоприйнятого працівника (коучинг, навчання, наставництво тощо); недостатній рівень продуктивності праці нового спів- робітника (тривалий період адаптації, нездатність виконувати визначені завдання тощо); збитки від недоукомплектованого персоналу (збільшення навантаження на інших працівників, напруженість у колективі).

Коефіцієнт плинності персоналу (Кпп) використовується для оцінювання розмірів плинності як загалом по підприємству, так і по окремих підрозділах. Він вираховується за такою формулою:

Кпп = Чпзв

 Чпс

(9.1)

де Чпзв – чисельність звільнених за прогул та інші порушення дисципліни і звільнені за власним бажанням, за скороченням штатів, осіб;

Чпс – середньоспискова чисельність працівників підприємства, осіб;

Коефіцієнт обороту персоналу з найму (Копн): Копн = Чпн  Чпс (9.2) де Чпн – кількість прийнятих на підприємство за певний період, осіб.

Для аналізу процесів стабілізації трудового колективу велике значення має розрахунок коефіцієнта змінюваності персоналу та періодів повного оновлення колективу або окремих професійно-кваліфікаційних груп.

Коефіцієнт змінюваності:

Кзм = Чв Чпс (9.3) де Чв – чисельність вивільнених за власним бажанням впродовж року, осіб

Коефіцієнт стабільності персоналу (Ксп)  Ксп = Ч1 Чпс (9.4) де Ч1 – кількість працівників зі стажем роботи на підприємстві більше одного року, осіб

У табл. 9.1 окреслено основні етапи і виконавців професійно- кваліфікаційного просування робітників за умов великого виробничого підприємства.

Таблиця 9.1.

Основні етапи професійно-кваліфікаційного просування робітників підприємства [8, с. 515]

Питання для обговорення

1. Які Ви знаєте форми професійно-кваліфікаційного руху робітників?
2. У чому полягає вертикальний та горизонтальний рух спеціалістів і службовців?
3. Що таке трудова мобільність? Якими є переваги та недоліки?
4. Якими показниками вимірюється плинність персоналу в організації?
5. Як впливає сучасна ситуація на ринку праці на плинність кадрів в організації?

Групові завдання

Ювелірна компанія «Золоторесурс» у зв’язку з фінансово-економічною кризою об’єднує комерційний і маркетинговий відділи, де працюють відпо- відно 12 та 16 осіб. Виникла необхідність скорочення штатних працівників у кількості 9 осіб. Ви як HR-менеджер розумієте, що втрачаєте кадрове забезпечення одного з ефективних напрямів свого бізнесу, який приносить основний дохід. Якими будуть Ваші дії для стабілізації ситуації й можливого утримання співробітників? Розрахувати можливі втрати компанії через плин- ність кадрів.

Індивідуальні науково-дослідні завдання

1. Розкрийте етапи аутплейсменту персоналу в організації.
2. У чому полягає необхідність впровадження сучасних технологій ви- вільнення працівників?

Практичне завдання 1

1. У маркетинговій компанії «Добробут» за останні роки спостерігається значна плинність кадрів.

Таблиця

Рух персоналу в маркетинговій компанії «Добробут» упродовж 2021–2022 рр.

2. Охарактеризуйте стан плинності кадрів у маркетинговій компанії, розрахуйте можливі показники плинності (формули 9.1–9.4).
3. Вкажіть чинники, причини та мотиви плинності.
4. Розробіть систему заходів зі стабілізації роботи маркетингової компанії на ринку.

Практичне завдання 2

Компанія «Агросервіс» є лідером на ринку з продажу овочів та фруктів з 2010 року. На сьогоднішній день працює 1815 осіб (робітничий персонал – 84%, управлінський – 16%). Оскільки в компанії здійснюється сезонне виробництво, тому відбувається постійне оновлення співробітників. Аналіз діяльності показав, що плинність персоналу є досить високою (до 18%) і постійно виникає необхідність введення на посаду нових працівників.

Входження на посаду останніх передбачає великі витрати на адаптацію, тривалий період входження в колектив, освоєння виробничих функцій тощо.

Постановка завдання:

6. Створіть групу фахівців, які будуть вивчати проблеми плинності та ступінь задоволеності працівників роботою в компанії.
7. З’ясуйте фактори, причини і мотиви плинності персоналу.
8. Дослідіть причини плинності персоналу за певними професіями, розрахуйте можливі його показники та запишіть їх у таблицю.
9. У зв’язку зі сформованою ситуацією проведіть анонімне анкетування з виявлення справжніх причин звільнень працівників.
10. Розробіть всебічну програму матеріальної й нематеріальної мотивації персоналу.
11. Розробіть заходи зі стабілізації роботи компанії на ринку.

Кросворд до теми «Управління процесами руху персоналу» 

Завдання для самостійної роботи з теми 9 «Управління процесами руху персоналу»

Тестові завдання

Рух персоналу – це:

а)   зміна працівником робочого місця для ефективної роботи; б)       традиції в роботі з кадрами в організації, стиль керівництва; в)       розстановка кадрів, яка є сукупністю процедур;

г)    ознайомлення новачка з корпоративною політикою, зокрема політи- кою менеджменту персоналу, умовами праці.

Які є види руху персоналу в організації?

а) мотиваційний, ефективні, мобільний рух персоналу;

б) організований, демографiчний та внутрiшньовиробничий рух персоналу; в)  вертикальний,  горизонтальний  і   професійно-кваліфікаційний  рух  персоналу;

г) природний, груповий та внутрiшньовиробничий рух персоналу.

Рух персоналу в організації зумовлений:

а) міграційними, технічними, інноваційними, технологічними тощо;

б) змінами у змісті трудових процесів у межах робочого місця (посади), технологічними, інноваційними змінами, поділом праці та його організацією;

в) змінами в оплаті праці, підвищенням продуктивності праці; г) змінами у стилі керівництва, законодавстві про працю.

Внутрішня трудова мобільність – це:

а) зміна становища працівника всередині організації;

б) зміна, пов’язана з підвищенням або зниженням професійного й со- ціального статусу працівника;

в) зміна, що збагачує зміст праці працівника, надає додаткові повно- важення, пов’язана зі збільшенням заробітної плати;

г) зміна, що охоплює службові переміщення окремих працівників під впливом різних чинників.

Коефіцієнт плинності кадрів розраховується за формулою:

а) Кпк = Чзв / Чс; б) Кпк = ПП / Чс; в) Кпк = Чп / Чс; г) Кпк = Чзв / Тм.

Коефіцієнт змінюваності кадрів розраховується за формулою:

а) Кзм = Чв/ Чз; б)  Кзм = Чзв / Чс;

в) Кзм = Чпп/ Чтр; г) Кзм = Чп / Чс.

Аутплейсмент – це:

а) комплекс дій щодо надання матеріальної допомоги співробітнику, який залишає компанію через погані умови праці;

б) комплекс дій щодо надання матеріальної допомоги співробітнику, який залишає компанію через низьку заробітну плату;

в) комплекс дій щодо надання поточної допомоги у працевлаштуванні співробітнику, який залишає компанію внаслідок скорочення штату або з інших причин;

г) комплекс дій щодо надання нематеріальної допомоги співробітнику, який залишає компанію через скорочення штату або поганий психологічний клімат у колективі.

Лінійно-функціональний рух робітників охоплює:

а) збільшення смуги обслуговування і засвоєння передових прийомів та методів праці, підвищення кваліфікаційного розряду;

б) засвоєння однієї або декількох суміжних професій; в) збільшення смуги обслуговування робочих місць; г)      вибори і призначення бригадиром (майстром).

Пiдсистема професiйно-квалiфiкацiйного руху робiтникiв призна- чена вирiшити такi завдання:

а)   закріплення на підприємстві стабільного контингенту робітників; б) збільшення чисельності допоміжних робітників в організації;

в)  набір висококваліфікованих робітників в організацію;

г)   збільшення чисельності основних робітників в організації.

Рух спеціалістів в організації може бути:

а) міжпрофесійним; б) вертикальним;

в) внутрішньопрофесійним; г) кардинальним.

Список рекомендованої літератури

1. Балабанюк Ж. М. Аналіз показників руху персоналу організації /
2. Брич В. Я., Дяків О., Слівінська Н. Менеджмент персоналу : навч. посіб. / Тернопіль : ТНЕУ, 2012. 552 с.
3. Дяків О., Островерхов В. Управління персоналом : навч.-метод. посіб. Тернопіль: ТНЕУ, 2018. 288 с.
4. Захарчин Г. М., Гладун С. О. Професійна мобільність персоналу як складова адаптаційної політики підприємства. Вісн. Нац. університету «Львів. політехніка». Серія: Логістика. 2017. – № 863. С. 51–56.
5. Пілецька Л. Психологічна сутність професійної мобільності особистості
6. Ткач О. А. Аутплейсмент – сучасний спосіб звільнення персоналу.
7. Управління персоналом : підруч. / Данюк В. М., Колот А. М., Суков Г. С. та ін.; за заг. та наук. ред. к. е. н., проф. В. М. Данюка. Київ: КНЕУ; Краматорськ: НКМЗ, 2014. 666 с.
8. Юрченко В. В. Трудова мобільність як чинник та цільова функція розвитку соціальної інфраструктури регіону. Соц.-екон. проблеми розвитку країн з транзи- тивною економікою : Матер. Всеукр. наук.-практ. конф. – Харків : Вид. ХНЕУ, 2007. – Управління розвитком. – 2007. № 8 С. 187–189.
9. Шпекторенко І. В. Професійна мобільність державного службовця : моногр. / Донецьк : Моноліт, 2009. 242 с.

Теоретичні питання робочої програми

1. Об’єктивна необхідність і значення оцінювання персоналу.
2. Показники та критерії оцінювання персоналу.
3. Оцінювання персоналу за ключовими компетенціями.
4. Фактори, які впливають на вибір показників оцінювання персоналу.
5. Підходи різних вчених і практиків щодо класифікації методів оцінювання персоналу.
6. Процес оцінювання: характеристика його основних елемен- тів. Місце проведення оцінювання. Періодичність оцінювання. Суб’єкти оцінювання.
7. Атестація керівників, професіоналів та фахівців: періодич- ність, види, функції, документація, процедура проведення і вико- ристання результатів.
8. Сертифікація персоналу.

Практичне заняття

Мета: сформувати професійні вміння щодо методів оцінювання персоналу, цілей та функції останньої; опанувати особливості проведення поточного оцінювання, сертифікації й атестації керівників і спеціалістів.

Ключові слова теми: атестація, оцінювання персоналу, методи оцінювання, складові оцінювання, поточне оцінювання, сертифікація працівників.

Компетентності, на формування яких спрямовано практичне заняття за темою 10 «Оцінювання персоналу»

Опанувавши тему, студенти будуть знати:

• сутність, завдання, види та методи оцінювання працівників;
• організацію і методи поточного оцінювання працівників;
• сутність, завдання та організацію сертифікації працівників;
• призначення та порядок проведення атестації працівників.

Опанувавши тему студенти будуть вміти:

• аналізувати ефективність поточного оцінювання працівників;
• визначати потребу    організації    у     проведенні    оцінювання працівників;
• розробляти положення про сертифікацію працівників;
• розробляти положення про атестацію керівників певних категорій. За основними результатами навчання після вивчення теми 10

«Оцінювання  персоналу»   будуть   сформовані   фахові   компетенції,які дадуть студентам знання і вміння для виконання численних практичних завдань, а саме вміння:

• розробляти критерії оцінювання особистих якостей та результатів праці персоналу.

Короткий виклад основного матеріалу теми

Оцінювання персоналу – це одна з функцій менеджменту персоналу, яка спрямована на збір інформації та за допомогою якої виявляється ступінь відповідності професійно значущих якостей праців- ника та ефективності виконуваної ним роботи.

Неперервне використання системи оцінювання персоналу дає змогу здійснювати моніторинг рівня навиків і знань, забезпечувати своєчасне оновлення останніх та дотримуватися динамічних змін у вимогах до  компетентностей співробітників, що істотно впливає на ефективність діяльності організації й її конкурентоспроможність. Інноваційні організа- ції активно використовують можливості кіберпростору і цифрових техно- логій, кордони ведення бізнесу розширюються, з’являються та впровад- жуються нові технології. Виявляючи ступінь невідповідності фактично досягнутих рівнів виконання очікуваним результатам праці, менеджери можуть розробляти ефективні управлінські рішення й заходи, спрямовані на покращення як загальних, так і індивідуальних результатів роботи.

Основні функції оцінювання персоналу

Адміністративна функція, яка полягає в прийнятті кадрових рішень на об’єктивній і регулярній основі (розміщення кадрів, їх переміщення та оплата праці).

Інформативна функція – це забезпечення керівників необхідними даними про кількісний і якісний склад персоналу.

Мотиваційна функція – це орієнтація працівників на покращення трудової діяльності в потрібному для організації напрямку.

Проведення оцінювання персоналу працівникам організації допомагає:

− визначити інформацію про сильні та слабкі сторони своєї дія- льності;

− одержати матеріальну винагороду певного рівня відповідно до затрачених трудових зусиль;

−   порівняти   власні   здобутки   з   результатами   діяльності   інших співробітників, з метою підвищення своєї конкурентоспроможності.

Оцінювання персоналу сприяє формуванню згуртованої команди і нормального соціально-психологічного клімату в колективі, утворенню певного стилю менеджменту персоналу та стає однією з провідних цінностей корпоративної культури організації.

Система критеріїв оцінювання та їхнє вимірювання

Процедура оціню- вання, якою визнача- ються його порядок, місце проведення, суб’єкти, терміни й періодичність, а також технічні та орга- нізаційні засоби, що використовуються під час оцінювання персоналу

Система оцінювання персоналу

Зміст оцінювання (об’єкт аналізу, конкретні якості людини й її трудової поведінки, показники результатів її праці, які потребують оцінювання)

Система способів, методів та інструментів оцінювання

Показники оцінювання – конкретні характеристики, параметри і результати, що дають змогу діагностувати рівень розвитку кожного пра- цівника, досягнення певних результатів порівняно з іншими співробіт- никами, встановленими вимогами.

Показники оцінювання персоналу підприємства можна поділити на такі групи:

• результативність та якість праці;
• фахова поведінка;
• особисті якості.

Критерій оцінювання – конкретні характеристики, якісні пара- метри оцінювання працівників і результатів роботи.

Важливими ключовими компетенціями, за якими проводиться оці- нювання працівників є:

• лояльність (відданість) співробітника до підприємства;
• високий рівень мотивованості;
• орієнтація на результат/досягнення (прагнення до досягнення визначених цілей);
• орієнтація на клієнта;
• прагнення до лідерства;
• креативність;
• прагнення до інновацій;
• прагнення до професійного та особистісного зростання;
• здатність працювати у команді;
• небайдуже ставлення і повага до свого оточення (роботодавця та колег, керівників і підлеглих, постачальників, споживачів) тощо.

До факторів, які впливають на вибір показників оцінювання персо- налу належать:

• мета та завдання оцінювання персоналу;
• сфера діяльності організації загалом і кожної конкретної посади (професії) зокрема;
• корпоративна культура організації;
• соціально-психологічний клімат в організації, рівень довіри під- леглих працівників до керівників та ін.

Оцінювання праці може охоплювати:

• процес праці за його зовнішніми ознаками (робота, перерва й ін.), оцінювання витрат праці;
• оцінювання складності праці.

Вибір того чи іншого підходу залежить насамперед від цілей оці- нювання.

Методи оцінювання персоналу мають задовольняти такі критерії:

• відповідати організаційній структурі підприємства, характеру та змісту діяльності персоналу, цілям оцінювання;
• бути простими і зрозумілими;
• передбачати використання   якісних   та   кількісних   показників (оптимально 5–6);
• поєднувати усні й письмові завдання. Вихідними даними для оцінювання співробітника є:
  • модель робочого місця;
  • положення про атестацію;
  • методика рейтингового оцінювання;
  • правила внутрішнього трудового розпорядку;
  • штатний розпис;
  • особиста справа працівника;
  • накази з кадрових питань;
  • соціологічна анкета;
  • психологічні тести.

Таблиця 10.1

Класифікація методів оцінки працівників

 Примітка: складено на основі [9].

Атестація – це особливе комплексне оцінювання, що дає змогу встановити сильні та слабкі сторони співробітників (знання, вміння, навики, риси характеру), рівень їх відповідності вимогам посади, діяльності та їх результативності.

Атестація виконує ряд функцій: через яких пошук резервів підвищення продуктивності праці; перевірка правильності прийнятих раніше кадрових рішень; зацікавленість співробітників у результатах своєї праці та професійних досягненнях; найкраще використання соціальних гарантій і економічних стимулів, а також заохочення до створення умов для динамічного та всебічного розвитку особистості; обґрунтування переведення працівників на інші посади чи зміни категорії, рангу, класу тощо.

Атестація проводиться відповідно до законодавчих і нормативно- методичних актів держави. При цьому установи, організації в межах законодавчого поля розробляють особисті положення про атестацію працівників, на основі конкретних цілей і завдань.

Підготовку і проведення атестації організовує адміністрація підпри- ємства. Не пізніше як за місяць до початку атестації до осіб, які атестуються, доводяться графіки її проведення. Необхідні документи пода- ються в атестаційну комісію не пізніше, як за два тижні до атестації.

Атестаційну комісію очолює голова, до складу входять члени комісії та секретар. Підготовка атестаційних листків покладається на секретаря комісії, а відгук-характеристика – на осіб, які атестуються безпосередньо на їхніх керівників.

В проведенні атестації виокремлюють такі етапи:

• підготовчий (підготовка до проведення атестації);
• проведення атестації;
• прийняття рішень за результатами атестації.

Перед початком атестації працівника попередньо ознайомлюють з усіма поданими на нього матеріалами. Під час засідання атестаційної комісії його запрошують разом з керівником підрозділу, і відповідно формується висновок з урахуванням результатів оцінювальної співбесіди та звіту працівника. Після детального ознайомлення з поданими матері- алами і виступу керівника підрозділу (за необхідності) комісія голосу- ванням визначає одну з трьох оцінок:

• відповідає посаді;
• відповідає посаді за умови виконання рекомендації комісії з пов- торною атестацією через рік;
• не відповідає посаді.

Питання для обговорення

1. У чому полягають мета та завдання оцінювання персоналу?
2. Яке місце оцінювання в системі менеджменту персоналу?
3. Визначте основні складові оцінювання персоналу.
4. Що входить до поточного оцінювання персоналу?
5. В яких випадках застосовується сертифікація працівників?

Групові завдання

1. Розробити анкету для оцінювання ділових та особистісних якостей адміністративно-управлінського персоналу.
2. Сформулювати і записати критерії ділового оцінювання персоналу різних категорій. Дані записати у вигляді таблиці.

Таблиця 10.2.

Критерії оцінювання персоналу

Індивідуальні науково-дослідні завдання

1. Проаналізуйте діючу систему оцінювання різних категорій персоналу (державних службовців, лікарів, педагогічних працівників): періодичність, ме- тоди, процедури. Зробіть висновки щодо її об’єктивності й наведіть конкретні приклади.
2. Визначте роль атестації в оцінюванні персоналу. Заплануйте заходи з проведення атестації. Розробіть рекомендації щодо використання результатів атестації для прийняття управлінських рішень.

Практичне завдання 1

Підприємство з виробництва пластику «Спутник» налічує 325 праців- ників, з яких 86% – робітничий та 14% – управлінський персонал. Розробіть процедуру проведення оцінювання працівників, які обіймають посади (директор з кадрової роботи, директор з маркетингу, директор з фінансових питань). Розробіть бланк атестаційного листка. Підготуйте бланк висновку атестаційної комісії із зазначенням рекомендацій.

Враховуючи висновки і рекомендації атестаційної комісії, підготуйте портфоліо для подання результатів навчання та розвитку працівників вище- вказаної професійної групи. Розробіть систему обліку балів для оцінювання результатів навчання і розвитку управлінського персоналу. Обґрунтуйте мінімально необхідну кількість балів для успішного проходження оцінювання.

Практичне завдання 2

Ви працюєте HR-менеджером ІТ-компанії «Сервіс-ОО». За підсумками оцінювання працівників відділу маркетингу прийміть кадрові рішення щодо використання результатів оцінювання.

Результати оцінювання співробітників відділу маркетингу ІТ-компанії «Сервіс-ОО»

Практичне завдання 3

Проведіть  оцінювання  працівників  відділу  персоналу  агрохолдингу «Мрія». Відповідно до штатного розпису у відділі персоналу працює 5 осіб (керівник відділу персоналу, менеджер з персоналу, фахівець з розвитку персоналу, фахівець з добору персоналу, діловод).

1. Побудуйте шкалу показників оцінювання працівників відділу персо- налу за такими групами:
   • особистісні якості;
   • результати праці;
   • управлінські компетенції;
   • комунікативні компетенції.
2. Встановіть важливість (вагомість) показників оцінювання за такою шкалою:

• бал ‒ показник недостатньо важливий;
• бали ‒ показник важливий;
• бали ‒ показник дуже важливий;
• бали ‒ основний (ключовий) показник.

3. Встановіть ваговий коефіцієнт кожного показника.
4. Проведіть розрахунок  показників   щодо   кожної   посади,   зробіть висновки і пропозиції. Результати подайте у вигляді таблиці.

Кросворд до теми «Оцінювання персоналу»

Завдання для самостійної роботи з теми 10 «Оцінювання персоналу»

Тестові завдання

Оцінювання персоналу виконує такі основні функції:

а)   адміністративну, інформаційну, мотиваційну; б) планову, системну, інформаційну;

в) наукову, перспективну, адміністративну; г)      класичну, провідну, мотиваційну.

При оцінюванні інтелекту менеджерів у США досліджують:

а) розумові здібності, логіку мислення;

б) характер інтересів, цінні орієнтації, енергетичний рівень діяльності; в) систему рис (емоційність, товариськість, відлюдкуватість);

г) питання, що торкаються загальної освіти, професійної підготовки і розвиненості навичок.

Рішення атестаційної комісії за підсумками атестації має бути виконано:

а) впродовж 2 місяців; б) впродовж тижня;

в) впродовж 6 місяців; г) впродовж року.

Атестаційна комісія за підсумками роботи працівника, враховуючи досягнуті успіхи та недоліки, виносить таке рішення:

а) відповідає займаній посаді; не відповідає займаній посаді, відповідає посаді за певних умов;

б) відповідає займаній посаді, може працювати до пенсійного віку;

в) не відповідає займаній посаді, зменшити заробітну плату й надбавки;

г) відповідає займаній посаді за умов підвищення кваліфікації, може навчатися за власні кошти.

Графіки щодо  проведення   атестації   доводяться  до   осіб,   які атестуються:

а)   за місяць до початку атестації; б) за тиждень до початку атестації; в) за 3 місяці до початку атестації; г)  за 6 місяців до початку атестації.

Складові оцінювання персоналу ‒

а)   зміст оцінювання; методи оцінювання; процедура оцінювання; б) зміст оцінювання, оцінювання знань та вмінь працівника;

в) зміст оцінювання, визначення потреби у навчанні; г)      зміст оцінювання, дотримання дисципліни праці.

Об’єктом оцінювання персоналу в організації є:

а)   керівник організації; б) кадрова служба;

в) працівник чи група працівників; г)      наглядова ради.

Оцінювання працівника за методом спостереження:

а) передбачає бесіду з працівником у режимі «питання-відповідь» за заздалегідь складеною або довільною схемою для отримання додаткових відомостей, які неможливо отримати з письмових джерел;

б) передбачає спостереження за працівником у робочих умовах і неформальному оточенні (на відпочинку, в побуті);

в) застосовується для працівників, результатом праці яких можуть бути готова продукція, роботи та послуги, що мають кількісні, порівняні в часі вимірники;

г) передбачає побудову графіка залежності досліджуваного параметра від різних факторів (наприклад, від віку, стажу, посадового окладу), визначення формули залежності, побудову «профілю зрілості працівника», «кривої посадової кар’єри» тощо.

Оцінювання індивідуальних психологічних якостей працівників:

а) має передбачати визначення типу темпераменту, характеру змінності поведінки, чуттєвості до неадекватності результату діяльності, рівня емоційної реакції в неочікуваних і стресових ситуаціях, способів регулювання міжособистих відносин та конфліктів, ступеня легкості здійснення вчинків, рішучості або пасивності в діях;

б) має враховувати характер виробничої діяльності з метою визначення важливих для певного виду робіт здібностей і якостей, таких як увага, координація рухів, обсяг пам’яті, швидкість реакції тощо;

в) може бути отримана на основі статистичного аналізу основного контингенту працівників за спеціальністю, тривалістю трудової діяльності, віковим діапазоном, домінуванням статевої ознаки;

г) охоплює вимоги до здоров’я працівника, його фізичного розвитку й конституції та містить протипоказання для конкретної професійної діяльності.

Оцінювання персоналу це:

а)   необхідний    засіб    дослідження    якісних    показників    діяльності організації;

б) необхідний засіб преміювання і стимулювання в організації;

в)  необхідний засіб розвитку корпоративної культури в організації;

г)   необхідний  засіб   пізнання  якісного   стану   трудового  потенціалу підприємства, його сильних та слабких сторін.

Список рекомендованої літератури

1. Горошко А., Нарчинська Т., Озимок І., Тарнай В. Глосарій термінів з моніторингу та оцінювання. Київ: Укр. асоц. з оцінювання, 2016. 53 с.
2. Дяків О. П., Пилипчук М. В. Оцінка персоналу методом Аsessment centrе. Міжнар. наук.-практ. конф. «Формування та розвиток труд. потенціалу України: проблеми і перспективи». Зб. матеріалів. Вісн. Східноукр. нац. університету ім. В. Даля. № 14 (168). 2011. С. 100‒
3. Дяків О., Островерхов В. Управління персоналом: навч.-метод. Посіб. Тернопіль, 2018. 288 с.
4. Дяків О. П., Юрик Г. Інноваційний менеджмент у розвитку середнього медичного персоналу. Модернізація менеджменту та публічного управління в системі охорони здоров’я : кол. моногр. за наук. ред. д. е. н. М. М. Шкільняка, д. е. н. Т. Л. Желюк. Тернопіль: Крок, 2020. 560 с.
5. Лук’янихіна О. А., Лук’янихін І. О., Кіясова І.О. Методи оцінювання ефективності системи управління персоналом організації. Вісн. СумДУ. Серія: Економіка. 2008. № 1. С. 26‒
6. Савченко А. В. Розвиток персоналу : підруч. 2-е вид., переробл. і доповн. Київ, 2015. 505 с.
7. Савченко В. А. Атестація персоналу та формування резерву керівників як чинники ефективного використання людських ресурсів. Соц.-труд. відносини: теорія і практика. 2016. Вип. 2. С. 39–47.
8. Сівашенко Т. В. Сучасні підходи до оцінки персоналу. Екон. аналіз : зб. наук. праць. 2011. Вип. 8., Ч. 2. С. 315‒
9. Цимбалюк С., Білик М. Оцінювання персоналу. К.: КНЕУ. 311 с.
10. Швець І. Б., Коваленко Т. В. Комплексна оцінка якості управління персоналом : моногр. Донецьк: ДВНЗ «ДонНТУ», 2013. ‒ 159 с.
11. Шушпанов, Д. Г. Особливості атестації державних службовців в Україні та шляхи її вдосконалення. Сталий розвиток екон. 2011. Вип 6.9. С. 31–35.
12. Dyakiv О. Socially responsible interaction of a business-organization with an internal stakeholder. Social and labour relations: theory and practice. Vol. 8, іss. 2. Р. 69‒ 74.

Теоретичні питання робочої програми

1. Мотивація як складова менеджменту персоналу та чинник конкурентних переваг. Наукова полеміка щодо розгляду сутності поняття «мотивація персоналу».
2. Компенсаційний пакет: поняття, вимоги до формування. Визначення сутності «компенсаційного пакета», співвідношення його з поняттями «заробітна плата» і «соціальний пакет».
3. Основи проектування основної заробітної плати з викорис- танням грейдів. Відмінності грейдової системи оплати праці від класичного тарифного нормування.
4. Преміальне положення: структура, вимоги до побудови. Технологія розроблення показників преміювання.
5. Системи участі персоналу в прибутках компанії й акціонер- ному капіталі.

Практичне заняття

Мета: з’ясувати сучасні підходи до дослідження теорії та практики мотивації праці, вивчити мотиваційний механізм управління поведінкою персоналу; дослідити компенсаційну політику організації; розглянути структуру компенсаційного пакета; проаналізувати вплив мотивації на ефективність трудової діяльності.

Ключові слова теми: мотивація, мотив, інтерес, стимул, потреби, матеріальна мотивація, заробітна плата, компенсаційний пакет, грейд, премія, прибутки.

Компетентності, на формування яких спрямовано практичне заняття за темою № 11 «Мотивація персоналу»

Опанувавши тему, студенти будуть знати:

• теоретико-методологічні засади мотивування працівників;
• структуру компенсаційного пакета;
• механізм проектування основної заробітної плати, порядок вста- новлення доплат і надбавок до тарифних ставок посадових окладів;
• методики оцінювання посад та робіт, формування грейдів з оплати праці.

Опанувавши тему, студенти будуть вміти:

• чітко формулювати основні правила компенсаційної політики організації;
• проектувати основну заробітну плату з використанням грейдів;
• розробляти порядок установлення і розміри доплат та надбавок до тарифних ставок і посадових окладів;
• обґрунтовувати дієві інструменти мотивування персоналу організації;
• формувати конкурентоспроможний компенсаційний пакет для різних категорій персоналу;
• розробляти програми участі персоналу в прибутку й акціонер- ному капіталі.

За основними результатами навчання після вивчення теми 11

«Мотивація персоналу» будуть сформовані фахові компетенції, які дадуть студентам знання та вміння для виконання численних практичних завдань, а саме вміння:

• проектувати заходи з посилення мотивування трудової діяльності персоналу для підвищення продуктивності праці й ефективності діяль- ності організації.

Мотивація – це сукупність рушійних сил, які спонукають людину до виконання певних дій. Ці дії можуть мати зовнішнє і / чи внутрішнє походження і змушують людину свідомо або несвідомо робити ті чи інші вчинки

До завдань, які може вирішувати керівництво за допомогою моти- вації, належать:

• визнання праці тих працівників, які досягли високих результатів;
• застосування різних форм визнання заслуг;
• поліпшення морального   стану   працівників   через   відповідну форму визнання;
• забезпечення підвищення трудової активності тощо.

Стимулювання – це вплив не на особистість як таку, а на зовнішні обставини за допомогою благ – стимулів, що спонукують працівника до визначеної поведінки

Компенсаційний пакет – це сукупність (набір) усіх компенсацій, зокрема матеріальних виплат і винагород, нематеріальних благ та послуг, які роботодавець надає працівникові за долучення його до процесу праці (створення матеріальних і нематеріальних благ) та розпорядження його результатами (продуктами) праці відповідно до кон’юнктури ринку праці, норм чинного законодавства, норм колективних угод, положень корпоративної політики, умов колективного й трудового договорів.

Структура компенсаційного пакета є такою:

• заробітна плата (основна, додаткова, інші заохочувальні та компенсаційні виплати);
• виплати за програмами участі в акціонерному капіталі, доходах;
• соціальний пакет;
• нематеріальні винагороди.

Слово «грейд» походить від англ. «grade», яке означає ступінь, ранг, клас, рівень. Що стосується праці, то грейд – це група робочих місць (посад, професій) в організаційній структурі компанії, яка має близький рівень їхньої відносної значущості для компанії і, відповідно, величину заробітної плати. Грейдинг є механізмом оцінювання, який дає змогу класифікувати робочі місця та працівників, а потім розподіляти їх за грейдами. Система грейдування спрямована на створення загальної корпо- ративної ієрархії груп посад, ідентичних за рівнем складності посадових обов’язків і відповідальності.

Грейдова система слугує альтернативою тарифній системі. На даний час гарантовані тарифні ставки та посадові оклади виступають скоріше в ролі обмежувачів мотивації персоналу, оскільки вони, з одного боку, можуть виплачуватися у повному розмірі без досягнення працівниками відповідних результатів, а з іншого ‒ не передбачають підвищення оплати в разі зростання продуктивності праці.

Впровадження системи грейдів передбачає здійснення чотирьох основних етапів.

Перший етап – аналіз й опис посад і робіт. Використовують різні методи аналізу робіт (інтерв’ювання, анкетування, спостереження тощо). Основними при цьому є особиста бесіда, завдання якої полягає в оціню- ванні професійних умінь та здібностей конкретного працівника.

Другий етап – визначення цінності посад і робіт. Також здійснюється оцінювання корисності цієї посади: порівнюють цінність результатів, отриманих від цієї посади, з цінністю результатів інших позицій усередині компанії. Методика факторно-балового оцінювання передбачає:

• визначення факторів оцінювання посад та робіт;
• розроблення описових рівнів оцінювання посад і робіт за факторами;
• установлення вагомості (значущості) факторів;
• оцінювання посад та робіт за ключовими факторами;
• аналіз відповідності рівня основної заробітної плати встановленій цінності посад і робіт.

Третій етап – формування грейдів. Одним зі способів формування грейдів є встановлення рангів для посад та робіт. Ранги розбивають керів- ники й фахівці (експерти) емпірично, враховуючи специфіку підприємства й чинники, які впливають на його діяльність.

Четвертий етап – диференціація посадових окладів з використанням грейдів (встановлення діапазонів для визначення основної заробітної плати для посад і робіт, які ввійшли до кожного грейду). Під час розроблення діапазонів посадових окладів (окладів) також ураховують зовнішні (ринкові значення заробітних плат працівників відповідних категорій та професійних груп у регіоні) й внутрішні чинники (цінність відповідних посад і робіт, фінансові можливості тощо).

П’ятий етап – запровадження грейдового підходу.

Премія (від лат. «praemium» ‒ нагорода, винагорода) – це грошова сума, що виплачується понад основну заробітну плату як заохочення за успішну трудову діяльність.

Умови (порядок) преміювання та розміри премій, якими можуть бути заохочені працівники підприємства, визначаються у Положенні про преміювання працівників підприємства, яке розробляється власником (директором) підприємства або уповноваженим ним органом і узгоджується з представниками трудового колективу (профспілкою) та вноситься до Колективного договору (за його наявності на підприємстві).

Механізм формування системи преміювання передбачає:

• установлення розміру преміального фонду (% від ФОП);
• з’ясування джерела преміювання;
• визначення категорій працівників, які підлягають преміюванню;
• виокремлення основних показників (2–3 показники і розмір пре- міювання за кожним з них);
• визначення суми виплат (співвідношення між фіксованою та змін- ною частинами винагороди, яку буде виплачено у разі досягнення мети);
• установлення частоти виплат премій для різних категорій праців- ників (терміни);
• з’ясування причин, з яких працівники можуть бути позбавлені премії повністю або частково;
• створення і затвердження нормативних документів.

Участь у прибутках – це система, за якою між працівниками компанії розподіляється частка від чистого прибутку, отриманого за певний період діяльності. Цей розподіл може здійснюватися безпосе- редньо після отримання прибутку або бути відтермінований, охоплювати всіх працівників чи окрему їхню категорію. Програми участі у прибутках можуть застосовуватися як індивідуальні або групові винагороди.

Системи участі персоналу в акціонерному капіталі. В умовах розвитку фондового ринку значного поширення набула мотивація персо- налу через опціони на акції компанії – опціонні плани.

Рада  директорів  компанії  може  прийняти  рішення  про  надання працівнику у власність певного числа акцій або надає йому право придбати пакет акцій обумовленого розміру. Програми надання опціонів на акції – це спеціальний механізм, за допомогою якого працівники компанії набувають право купівлі акцій компанії, в якій вони працюють, за фіксованою ціною протягом певного опціонного періоду. Інакше кажучи, компанія зобов’язується через певний термін продати працівнику свої акції за заздалегідь визначеною пільговою ціною. Такий метод винагороди встановлює залежність між майбутнім доходом працівника й одним з найважливіших показників успіху компанії – курсом акцій.

Питання для обговорення

1. Розкрийте суть категорій «потреба», «мотив» і «стимул».
2. Опишіть основні етапи мотиваційного процесу.
3. Наведіть основні складові компенсаційного пакета та розкрийте їхню суть.

4. Визначте основні підходи до побудови тарифних умов оплати праці.
5. Розкрийте суть грейдового підходу до оцінювання посад і робіт та особливості технології формування грейдів.

6. Охарактеризуйте програми участі персоналу в акціонерному капіталі.

Групові завдання

1. Навести приклади позитивних і негативних стимулів, які може використовувати керівник для заохочення бажаної поведінки та запобігання небажаній поведінці підлеглих.

2. Розкрити відмінності тарифної сітки від системи грейдів.

3. Здійснити розрахунок грейдів за умови, що:
   • низькокваліфікований робітник отримує 70 балів;
   • коефіцієнт становить 20%; кількість грейдів дорівнює

Індивідуальні науково-дослідні завдання

1. Побудуйте схему методів мотивації персоналу підприємства, складіть оціночний лист та проведіть мотиваційний моніторинг серед персоналу організації (за вибором) щодо першочерговості їхніх потреб і методів стимулювання. Зробіть свої висновки та пропозиції.
2. Обґрунтуйте основні напрями мотиваційної політики на різних етапах життєвого циклу організації.

Управлінська ситуація

Ви як менеджер з персоналу розподілили роботу між підлеглими. При цьому кілька з них вважають, що вони поставлені у важчі умови порівняно з іншими. Ці підлеглі стверджують, що їм доводиться виконувати більше роботи і що їх частіше відволікають на виконання роботи, яка заважає виконувати їхні основні обов’язки, а заробітна плата нижча, ніж у колег, які працюють менш напружено.

Як, на Вашу думку, можуть ці працівники реагувати на таку неспра- ведливість? Що вони будуть робити? Вкажіть не менше трьох стратегій їхньої можливої поведінки у цій ситуації. Яка теорія мотивації у цьому разі є найбільш доцільною для застосування?

Творче завдання 1

Випускниця навчального закладу вищої освіти влаштувалася секретарем керівника великої міжнародної компанії, що працює в IT-сфері. У компанії її повністю влаштував рівень оплати праці, мотиваційними чинниками було те, що у компанії сформувався доброзичливий колектив, робота вимагала відповідальності та були затребувані її знання з іноземної мови.

Спочатку випускниця повністю віддавалась роботі, а відволікатися на інші справи вважала неприпустимим. Вона повністю дотримувалась графіка робочого дня і навіть працювала понаднормово.

Через півроку ставлення випускниці до роботи змінилося. Тепер вона інколи відволікається на особисті справи в робочий час та може допустити запізнення. Свою роботу випускниця вважає як таку, що не відповідає її кваліфікації, занадто виконавчою, тому що будь-яке, навіть найменше рішення, слід узгоджувати з керівником чи іншими працівниками.

Які принципи мотивації дають змогу пояснити такі зміни у ставленні працівниці до роботи?

Творче завдання 2

Реалізація в організації програм із закріплення працівників насамперед передбачає створення ефективної системи мотивації. Основна мета при цьому – визначення та усунення основних і демотиваційних чинників. Серед чинників, які допоможуть утримати працівників і підвищити продуктивність їхньої праці, є: оплата праці, кар’єрні перспективи, емоційний зв’язок, командний дух, самооцінка тощо.

Наведіть приклади можливих заходів щодо посилення перерахованих чинників мотивації  для  різних  категорій  працівників  (керівники,  фахівці, робітники).

Кросворд до теми «Мотивація персоналу»

Завдання для самостійної роботи з теми 11 « Мотивація персоналу»

Тестові завдання

1. У загальному розумінні мотивація – це:

а) сукупність рушійних сил, які спонукають людину до виконання певних

б) відчуття фізіологічного, соціального або психологічного дискомфорту через брак чогось, необхідність у чомусь;

в) спонукальні причини поведінки та дій людини, які виникають під впливом її потреб й інтересів;

г) спонукання до дії, спонукальна причина.

2. Мотив – це:

а) спонукальні причини поведінки і дій людини, які виникають під впливом її потреб та інтересів;

б) відчуття фізіологічного, соціального або психологічного дискомфорту через брак чогось, необхідність у чомусь;

в) сукупність рушійних сил, які спонукають людину до виконання певних дій;

г) спонукання до дії, спонукальна причина.

3. Стимул – це:

а) спонукання до дії, спонукальна причина;

б) відчуття фізіологічного, соціального або психологічного дискомфорту через брак чогось, необхідність у чомусь;

в) сукупність рушійних сил, які спонукають людину до виконання певних дій;

г) спонукальні причини поведінки і дій людини, які виникають під впливом її потреб та інтересів.

4. Створення й реалізація стійких конкурентних переваг підпри- ємства як на ринку праці, так і на товарному ринку (ринку послуг) – мета:

а) компенсаційної стратегії; б) компенсаційної політики;

в) мотиваційного моніторингу; г) корпоративної стратегії.

5. Забезпечення виплати найманим працівникам справедливої, гідної винагороди – це основна мета:

а) компенсаційної стратегії; б) компенсаційної політики;

в) мотиваційного моніторингу; г) корпоративної стратегії.

6. Які складові компенсаційного пакета?

а) основна, додаткова заробітна плата, соціальний пакет;

б) основна заробітні плата, доплати, надбавки, гарантії та компенсації, премії;

в) заробітна плата, інші матеріальні винагороди, що не належать до фонду заробітної плати, виплати з прибутку і нематеріальні винагороди та блага;

г) гарантії та компенсації, передбачені Трудовим кодексом України.

7. До якої складової компенсаційного пакета належать доходи від участі в акціонерному капіталі:

а) додаткова заробітна плата;

б) інші матеріальні винагороди, що не належать до фонду заробітної плати;

в) інші заохочувальні і компенсаційні виплати; г) соціальний пакет.

8. Організація оплати праці – це система забезпечення:

а) реалізації функцій заробітної плати; б) виплати заробітної плати;

в) підвищення заробітної плати; г) нормування праці.

9. Виражений у грошовій формі абсолютний розмір оплати праці робітника відповідного розряду за одиницю робочого часу (годину, день, місяць) – це:

а) тарифна сітка; б) тарифна ставка;

в) тарифний розряд; г) грейд.

10. Яке поняття характеризує групу посад (робіт), сформованих за результатами їхнього оцінювання на основі низки специфічних для організації чинників і однаково цінних для організації?

а) тарифний розряд;

б) кваліфікаційна група з оплати праці; в) грейд;

г) категорія.

Список рекомендованої літератури

1. Брич В., Дяків О., Крамарчук С. Менеджмент персоналу : навч. посіб., Тернопіль : ТНЕУ, 2012. 552 с.
2. Аграмакова Н. В., Литовченко І. В. Сутність компенсаційного пакету як інструменту управління соціально відповідальним підприємством. Екон. проблеми сталого розвитку : матеріали міжнар. наук.-практ. конф. ім. проф. О. Ф. Балацького. 2016. Т. 1. С. 266–267.
3. Дяків О. П., Островерхов В. М., Прохоровська С. А., Слівінська Н. М. Економіка праці та соціально-трудові відносини: навч.-метод. посіб. 2-ге вид., переробл. і доповн. Тернопіль: ТНЕУ, 2016. 391 с.
4. Дяків О. П. Владика Ю. М. Основні складові компенсаційного пакета працівників банку. Регіон. аспекти розвитку і розміщення продуктив. сил України. 2012. Вип. 17. С. 64–67.
5. Замула І. В., Шиманська К. В. Поняття мотивації працівників, її види та зв’язок із системою бухгалтерського обліку.

6. Качан Є. П., Шушпанов Д. Г. Управління трудовими ресурсами. Київ: Юрид. кн., 2005. 258 с.
7. Колот А. М., Цимбалюк С. О. Мотивація персоналу : практикум. Київ,348 с.

8. Колот А. М., Цимбалюк С. О. Мотиваційний менеджмент. Київ, 479 с.
9. Лівошко Т. В. Складові системи мотивації праці персоналу на підприємстві.

10. Лоулер Е. та ін. Мотивація персоналу: теоретичний аспект. Київ, 160 с.

11. Нижник В. М., Харун О. А. Механізм мотивації високопродуктивної праці

персоналу підприємств : моногр. Хмельницький, 2011. 210 с.

12. Перетятко М. О. Компенсаційний пакет, як засіб стимулювання працівників в Компанії
13. Про оплату праці : Закон України. URL: http://zаkon4.rаdа.gov.uа/lаws/ show/108/95-%D0%B2%D1%80.
14. Прохоровська С., Островерхов В., Запорожан Л. Винагорода за працю в мотивації персоналу. Регіон. аспекти розвитку продуктив. сил України. 2018. № 22. С. 92–97.
15. Шушпанов Д. Оплата праці та мотивація працівників в Україні: сучасний стан та напрямки вдосконалення. Екон. аналіз: зб. наук. праць. Вип. 9, ч. 3. С. 347–350.
16. Шушпанов Д., Литвинюк А. Інновації у сфері мотивації та стимулювання персоналу: досвід провідних країн світу. Актуальні проблеми менеджменту та публік. управління в умовах інновац. розвитку екон. : матеріали доп. Всеукр. наук.- практ. інтернет-конф. з міжнар. участю, (Тернопіль, 15 трав. 2020) / відп. за вип. М. М. Шкільняк. Тернопіль: ТНЕУ, 2020. Ч. 1. С. 218–222.
17. Jacobsen C. B., Hvitved J., Andersen L. B. Command and motivation: How the perception of external interventions relates to intrinsic motivation and public service motivation. Public Administration. 2014. Vol. 92, № 4. P. 790–806.
18. Lăzăroiu G. et al. Work motivation and organizational behavior. //Contemporary Readings in Law and Social Justice. 2015. Vol. 7. № 2. P. 66–75.

Теоретичні питання робочої програми

1. Значення та   завдання   регулювання    трудової   діяльності персоналу організації.
2. Адміністративні, економічні, правові та соціально-психоло- гічні методи менеджменту персоналу.
3. Засоби регламентування діяльності першого керівника орга- нізації, його заступників, структурних підрозділів і посадових осіб.
4. Типова структура положення про структурний підрозділ.
5. Кваліфікаційні характеристики професій працівників. Кате- горіювання професіоналів, фахівців та технічних службовців.
6. Структура посадової інструкції. Порядок розроблення поса- дових інструкцій.
7. Правила поведінки й дисциплінарні процедури. Зміст і приз- начення Правил внутрішнього трудового розпорядку.

Практичне заняття

Мета: закріпити основні аспекти регулювання трудової діяльності працівників; дослідити регламентування діяльності структурних підроз- ділів та посадових осіб.

Ключові слова теми: трудова діяльність, структурний підрозділ, посадова інструкція, правила поведінки, методи менеджменту персоналу.

Компетентності, на формування яких спрямовано практичне заняття за темою 12 «Регулювання трудової діяльності персоналу»

Опанувавши тему, студенти будуть знати:

• основні завдання регулювання спільної діяльності працівників організації;
• значення технології як фундаментальної основи організації ви- робництва та менеджменту персоналу;
• умови ефективної діяльності персоналу;
• методи менеджменту персоналу;
• способи регулювання діяльності підрозділів підприємства;
• способи регулювання діяльності працівників.

Опанувавши тему, студенти будуть вміти:

• аналізувати наявні засоби регулювання трудової діяльності, вияв- ляти проблемні точки;
• оцінювати ефективність застосування організаційних, адміністра- тивних, економічних та соціально-психологічних методів менеджменту персоналу;
• складати проекти положень про структурні підрозділи і поса- дових інструкцій.

За основними результатами навчання після вивчення теми 12

«Регулювання трудової діяльності персоналу» будуть сформовані фахо- ві компетенції, які дадуть студентам знання та вміння для виконання численних практичних завдань, а саме вміння:

• проектувати заходи щодо вдосконалення трудової діяльності підрозділів і працівників.

Короткий виклад основного матеріалу

У сучасних умовах становлення національної економіки й акти- візації процесів глобалізації світової економіки проблеми регулюванні трудової діяльності персоналу залишаються предметом наукових дискусій і об’єктом практичної діяльності організацій, оскільки раціонально та ефективно організований процес праці є визначальним чинником зрос- тання продуктивності праці, зниження затрат виробництва і забезпечення конкурентоспроможності суб’єктів господарювання в ринковому середо- вищі.

Процес регулювання трудової діяльності персоналу організації над- звичайно складний, багатовекторний та відповідальний, оскільки до нього залучені люди, які мають свої індивідуальні особливості (фізичні, психо- логічні, соціальні). Це відбувається у просторі й часі, супроводжується використанням різноманітних ресурсів (матеріальних, енергетичних, фінансових, інформаційних, технологічних), потребує значних витрат управлінської праці (нормування, планування, мотивація, координація, облік, контроль тощо). Відповідно, успіх та високий економічний резуль- тат забезпечить лише комплексний і системний підхід до регулювання узгодженої діяльності персоналу.

Регулювання трудової діяльності персоналу – це системно організо- ваний процес забезпечення й підтримання високоефективної праці кож- ного працівника та персоналу загалом і постійне завдання менеджменту персоналу в організації.

Основними завданнями регулювання трудової діяльності персоналу є: –  забезпечення  високої  продуктивності  праці  в  організації  всіх категорій персоналу;

• встановлення оптимального режиму праці та відпочинку протягом робочого часу;
• зниження затрат праці у процесі виробництва продукції й надання послуг відповідної якості;
• підтримання у трудовому колективі сприятливого соціально-пси- хологічного клімату;
• оптимізація фізичного і психологічного навантаження на працівника;
• створення безпечних та сприятливих умов праці;
• адекватна оплата праці;
• підвищення якості праці й трудової дисципліни.

За умов формування соціально орієнтованої ринкової економіки зростають трудова активність персоналу і престижність висококваліфі- кованої та якісної праці. Забезпечувати це призначене регулювання тру- дової діяльності персоналу, бо його головною функцією є оптимальне поєднання працівників і засобів виробництва у процесі праці з метою створення максимальної ефективності функціонування робочих місць та виробничих структур.

Ефективність трудової діяльності персоналу залежить і формується під впливом багатьох різнопланових чинників. Їх можна умовно поділити на дві групи

Перша група чинників охоплює підготовчі заходи, у процесі вико- нання яких створюються необхідні умови для діяльності персоналу. Друга група чинників спрямована на підтримання встановленого ритму вироб- ництва, виконання календарних графіків поставок замовникам, забезпе- чення руху транспортних засобів за розкладом та ін.

Найпопулярнішими методами впливу керівників на трудову пове- дінку підлеглих є: адміністративні, економічні, правові, соціально-психо- логічні. Адміністративні (організаційно-розпорядчі) методи управління засновані на владних, розпорядчих, наказових способах впливу на персо- нал.

Головні засоби такого управління – це організаційно-розпорядчі документи: накази, розпорядження, інструкції, положення, стандарти, правила.

Адміністративні методи управління базуються на законодавстві й етиці спілкування. Поряд з використанням організаційно-розпорядчих документів вони передбачають проведення спеціальних процедур і захо- дів: виробничих нарад, інструктажів, співбесід, атестацій, контрольних перевірок, звітів.

Економічні методи управління засновані на обліку та використанні економічних інтересів (індивідуальних, групових, колективних). Основні засоби економічного управління такі: плани і графіки виконання робіт, нормативи, норми та ліміти витрат ресурсів, калькуляції й ціни, кош- ториси витрат, економічні стимули і санкції. Економічні методи управ- ління охоплюють використання таких процедур, як планування, облік, контроль, економічний аналіз, оцінювання персоналу, мотивація та стиму- лювання.

Правові методи управління базуються на розподілі, регламентації і використанні прав, обов’язків і відповідальності структурних підрозділів організації та посадових осіб. Вони спираються на чинні нормативно- правові акти держави і керівництва організації: закони, постанови, укази, накази, статути, угоди, положення про структурні підрозділи підприємств, посадові положення та регламенти.

Правові методи управління особливо ефективні, якщо вони викорис- товуються у поєднанні з економічними і адміністративними методами.

Соціально-психологічні методи управління виробництвом ґрунту- ються на обліку і використанні соціальних потреб та інтересів індивідів і колективів; вони спираються на поведінкову психологію людей у сфері спільної праці. В арсеналі соціально-психологічних методів управління є такі дійові засоби, як навчання та виховання, соціальне планування, моральне стимулювання, соціальне страхування, соціальний захист пер- соналу.

Методи регулювання трудової діяльності розрізняють також за характером впливу на трудову поведінку людей у сфері спільної праці:

• методи стимулювання, засновані на задоволенні актуальних потреб працівників і спрямовані на посилення мотивації ефективної діяльності персоналу;
• методи інформування, які сприяють тому, що працівники, маючи необхідну інформацію, самостійно та свідомо регулюватимуть свою трудову поведінку;
• методи переконання, які використовуються для коригування неадекватної поведінки окремих працівників;
• методи адміністративного примусу, які можуть використовуватися тимчасово, локально в екстремальних ситуаціях.

Мистецтво управління людьми проявляється в тому, наскільки гнучко, доцільно й ефективно керівники використовують різноманітні методи та їх комбінації з урахуванням конкретної виробничої ситуації.

Регламентація посадових обов’язків – це процес чіткого визначення і документального закріплення переліку обов’язкових для виконання пра- цівником функцій та завдань, а також прав і відповідальності. Вона базується на поділі й кооперації праці та сприяє:

• ефективному підбору, розстановці, використанню персоналу;
• зміцненню виконавської дисципліни;
• створенню організаційно-правової бази діяльності працівників;
• підвищенню відповідальності працівників за результати діяльності;
• забезпеченню об’єктивності під час атестації працівників, заохо- ченню або застосуванню дисциплінарних стягнень;
• запобіганню трудовим спорам;
• підвищенню ефективності діяльності організації.

Діяльність організації загалом та її першого керівника регламен- тується чинним законодавством України, статутом організації або поло- женням про організацію. Деякі аспекти діяльності першого керівника мо- жуть регулюватися контрактом, який він укладає з роботодавцем. Діяль- ність виконавчого директора може додатково регламентуватися його поса- довою інструкцією. Діяльність заступників першого керівника організації регламентується наказом про розподіл функцій і обов’язків між керів- ником та його заступниками. Додатковими способами регламентації діяльності заступників можуть служити контракти і посадові інструкції.

Регламентування діяльності посадових осіб організації – це зак- ріплення за виконавцями завдань та функцій, що мають виконуватись якісно і своєчасно.

Такий розподіл здійснюється відповідно до трудомісткості вико- нання кожної окремої функції та доцільності взаємозамінювання праців- ників підрозділу.

Закріплення за посадовою особою службових обов’язків докумен- тально оформляється у вигляді посадової інструкції.

Посадова інструкція – це організаційно-правовий документ, який регламентує діяльність посадової особи. Стандартної форми посадової інструкції не існує, тому кожна організація розробляє власну або вико- ристовує чийсь досвід.

При цьому посадові обов’язки працівників можуть частково регла- ментуватися контрактом, трудовою угодою, відомчими інструкціями і правилами, планами й графіками виконання робіт, тимчасовими поза- плановими завданнями керівника організації.

Посадові обов’язки робітників регламентуються робочими інструк- ціями, змінними завданнями, правилами експлуатації устаткування та техніки безпеки, технологічними картами, інструкціями майстра або технолога.

Регламентація посадових обов’язків персоналу має доповнюватися чіткими правилами трудової поведінки. Кожен працівник повинен знати, як себе вести на роботі, що йому дозволено, які дії небажані й що категорично забороняється. У вітчизняній практиці для цього широко використовуються Правила внутрішнього трудового розпорядку. Цей нормативний документ внутрішнього використання розробляється спільно адміністрацією і представниками найманого персоналу та затверджується на загальних зборах трудового колективу або на конференції, де інтереси колективу представляють обрані делегати. Типова структура Правил внутрішнього розпорядку охоплює такі розділи: 1) загальні положення; 2) прийом  на  роботу;  3) права  і  обов’язки  персоналу  підприємства; 4) робочий час і час відпочинку; 5) відпустки; 6) відрядження та переве- дення на нове місце роботи; 7) заробітна плата, соціальне страхування і компенсації; 8) заохочувальні та дисциплінарні заходи; 9) розірвання трудового договору. Кожен працівник, який наймається на роботу, повинен бути ознайомлений з: вимогами до роботи; стандартами вико- нання роботи; стандартами поведінки; правилами, які необхідно вико- нувати, щоб забезпечити досягнення стандартів; дисциплінарними стяг- неннями, які застосовуються при порушенні правил; процедурою оскар- ження. Характер небажаної поведінки працівників може бути поділений на три категорії: 1) незначне порушення; 2) серйозне порушення; 3) грубе порушення.

Структурний підрозділ організації – це створений орган управ- ління з чітко окресленими завданнями, функціями, правами і відпові- дальністю за конкретну ділянку роботи.

У структурі діяльності сучасних організацій існують такі види структурних підрозділів: управління; служби; департаменти; відділи; відділення; бюро; цехи; сектори; лабораторії.

Положення про структурний підрозділ – це організаційно-право- вий документ, який регламентує діяльність конкретної структурної оди- ниці у складі організації.

Форма та структура Положення про структурний підрозділ не є стандартною для організацій, тому в практиці управління організаціями можуть траплятися положення, що за структурою суттєво відрізняються одне від одного.

З урахуванням практичного досвіду рекомендується така структура Положення про структурний підрозділ:

1. Загальна частина.
2. Основні завдання.
3. Функції.
4. Структура.
5. Службові взаємозв’язки з іншими підрозділами.
6. Права.
7. Відповідальність.

Положення розробляється на підставі розподілу завдань і функцій між структурними підрозділами організації та затверджується керівником організації.

Наказом Міністерства праці та соціальної політики України № 336 від 29.12.2004 р. затверджено Випуск 1 «Професії працівників, що є загальними для всіх видів економічної діяльності» (розділ 1 «Професії керівників, професіоналів, фахівців та технічних службовців», розділ 2

«Професії робітників») Довідника кваліфікаційних характеристик профе- сій працівників.

У цьому довіднику кваліфікаційна характеристика професії праців- ника має такі розділи: «Завдання та обов’язки», «Повинен знати», «Квалі- фікаційні вимоги» (за потреби може бути додатковий розділ «Спеціалі- зація»).

У розділі «Завдання та обов’язки» наведено типові професійні завдання, обов’язки і повноваження для певної посади та посилання на галузь потрібних знань.

У розділі «Повинен знати» подано основні вимоги до спеціальних знань для виконання відповідних типових завдань та обов’язків, а також знань законодавчих актів, положень, інструкцій, інших нормативних документів, методів і засобів, які працівник зобов’язаний уміти застосо- вувати під час виконання своїх професійних обов’язків.

У розділі «Кваліфікаційні вимоги» відповідно до певної посади визначено вимоги до освітнього та освітньо-кваліфікаційного рівнів, до післядипломної освіти і мінімальні вимоги до стажу роботи для професій- них груп «Професіонали» і «Фахівці» – рівні кваліфікаційного категоріювання.

Категоріювання робочих місць, посад має певні особливості, перед- усім градацію, а саме відмінності понять «ранг», «розряд», «клас», які мають свої особливості. Їх загальне тлумачення характеризується як роз- межування робочого місця, посади за умовами і нормами праці. Така вимога передбачає визначення складності робіт, освітньо-кваліфіка- ційного рівня, знань, умінь та відповідальності або, компетентностей.

Наприклад, відповідно до норм Національного класифікатора України (ДК 003:2010) «Класифікатор професій» (надалі – КП), усі професійні назви робіт (далі – професії) розподілені за професійними ознаками і систематизовані в дев’ять розділів КП. Професії, що розташо- вуються в цих розділах, мають певні вимоги, у тому числі і до категорій.

Так, перший розділ КП «Законодавці, вищі державні службовці, керівники, менеджери (управителі)» не передбачає категорій. В окремих випадках для визначення особливого статусу посади додається похідне слово «головний», а для державних службовців передбачаються ранги й класи.

Другий розділ «Професіонали» може передбачати різну кількість категорій для складних і відповідальних робіт. Наприклад, «інженер (хімічні технології)»: провідний, I та II категорії і без категорії, тобто первинна посада. У цих випадках градація категорій, як правило, залежить від освітньо-кваліфікаційного рівня (магістр, спеціаліст), стажу роботи та підвищення кваліфікації.

Третій розділ «Фахівці» найчастіше охоплює професії з трирівневим категоріюванням: I, II категорії і без категорії. За окремими професіями передбачене дворівневе категоріювання: старший і без категорії.

Загальне відмінність між поняттями «категорія», «клас» і «розряд» чітко не закріплено у вітчизняних нормативно-правових документах.

Четвертий розділ «Технічні службовці» може припускати дворівневе категоріювання: I і II категорії, а за окремими професіями – старший та без категорії.

П’ятий розділ «Працівники сфери торгівлі та послуг» може перед- бачати категоріювання за розрядами: 1, 2, 3, 4, 5 і 6 розряди або класи. Передбачено дворівневе категоріювання: «старший» та без категорії.

Шостий розділ «Кваліфіковані працівники сільського та лісового господарств, риборозведення та рибальства» може передбачати 1, 2, 3, 4, 5 і 6 розряди.

Сьомий розділ «Кваліфіковані робітники з інструментом» може передбачати категоріювання за розрядами 1, 2, 3, 4, 5 і 6 (іноді використовуються 7 і 8 розряди.

Восьмий розділ «Робітники з обслуговування, експлуатації та контролювання  за  роботою  технологічного  устаткування,  складання устаткування та машин» може передбачати категоріювання за розрядами 1, 2, 3, 4, 5 та 6 (іноді використовуються 7 і 8 розряди – підвищення кваліфікації до молодшого спеціаліста) .

Передбачено категоріювання за класами: перший, другий. Категорії: А, В, С, D, Е (тільки для професії «водій автотранспортних засобів»).

Дев’ятий розділ «Найпростіші професії» передбачає дво-трирівневе категоріювання: 1, 2, 3 розряди або без категорії і «старший». Проте найчастіше категоріювання не застосовується.

Для визначення категоріювання тих чи інших працівників слід використовувати відповідний галузевий випуск Довідника кваліфіка- ційних характеристик професій працівників (надалі – ДКХП), а за його відсутності – Єдиний тарифно-кваліфікаційний довідник робіт і професій робітників (надалі – ЄТКД) (радянських часів).

«Розряд» слід розуміти як ступінь виробничої кваліфікації. Він присвоюється в більшості працівникам робітничих професій, наприклад: «складальник покришок» 2–6 розряду, «заготівельник бинта» 1 та 2 роз- ряди, «монтер колії» 2–8 розряди і ін. Кожен із розрядів передбачає поступове підвищення функціональних обов’язків, відповідальності працівника за певним однаковим колом робіт.

«Категорія» – це група однорідних видів робіт, які відрізняються один від одного певними ознаками. Їй властиві як професії робітників, так і чиновників. Наприклад, «контролер-касир» має 1, 2 та 3 категорії, які розрізняються між собою за аналогією зазначеного вище прикладу з визначення розрядів. У цьому разі істотної різниці між поняттями «роз- ряд» і «категорія» не існує. Загальною характеристикою цих понять, яка об’єднує їх поряд з іншим, є наявність складності робіт.

«Клас» – це певний ступінь професійної градації, чину. Своєрідний тип категоріювання для певних посад (професій), що склався історично. Він застосовується, коли необхідно по одній та тій же професії визначити різні види робіт.

Щодо поняття «група», то йому властивий ряд професій, пов’язаних, наприклад, з електричним струмом: «вишкомонтажник-електромонтер», якому разом з розрядами встановлюються кваліфікаційні групи 3 і 4 залежно від допуску «кваліфікованого робітника» до обслуговування електрообладнання з відповідною напругою. Крім цього, вищі кваліфіка- ційні групи (5, 6 та 7) також існують і застосовуються до працівників, які займаються виробництвом та розподілом електроенергії з різницею в допуску до напруги.

Що ж стосується поняття «ранг», то воно використовується пере- важно до державної служби України. Це поняття регулюється Законом України «Про державну службу», Постановою Кабміну України «Про  затвердження Положення про ранги державних службовців» й іншими нормативно-правовими актами. «Ранги» присвоюються державним служ- бовцям в індивідуальному порядку відповідно до займаної посади, рівня професійної кваліфікації та результатів роботи.

Певний перелік професій військового командування також припус- кає присвоєння категорії «ранг».

Посадова інструкція – це організаційно-правовий документ, що регламентує діяльність посадової особи.

Стандартної форми посадової інструкції не існує, кожна організація розробляє власну або використовує досвід інших організацій.

Посадові інструкції складають для працівників усіх посад, зазна- чених у штатному розписі. Виняток можуть становити окремі керівники, правове положення яких визначено у Статуті (положенні) підприємства, установи, організації або відповідного підрозділу, де вказано основні зав- дання, обов’язки, права і відповідальність за виконання доручених функ- цій.

Посадові інструкції складаються з розділів: «Загальні положення»,

«Завдання та обов’язки», «Права», «Відповідальність», «Повинен знати»,

«Кваліфікаційні вимоги» і «Взаємовідносини (зв’язки) за посадою».

У правому куті першої сторінки посадової інструкції мають бути слово «Затверджено» та підпис керівника про її затвердження, вказано посаду, ініціали і прізвище керівника, а також дату затвердження.

У заголовку посадової інструкції наводять повну назву посади в давальному відмінку (вона має відповідати професійній назві роботи, передбаченій Класифікатором професій ДК 003:2010) та повну назву структурного підрозділу.

Посадову інструкцію розробляє керівник структурного підрозділу, а затверджує її перший керівник організації або один з його заступників. В даний час фахівці з менеджменту персоналу вважають, що посадова інструкція за обсягом вміщеної в ній інформації вже не відповідає збіль- шеним вимогам до якості менеджменту персоналу. Пропонується посадо- ву інструкцію замінити паспортом посади, який містив би також інфор- мацію про індивідуально-психологічні якості працівника, умови праці на робочому місці, оцінку діяльності, оплати праці й соціальні гарантії.

Правила внутрішнього трудового розпорядку – це документ внут- рішнього використання, що розробляється спільно адміністрацією і персоналом організації та затверджується на загальних зборах трудового колективу чи конференції, де інтереси колективу представляють обрані делегати.

Усі питання, пов’язані із застосуванням Правил внутрішнього трудового розпорядку, вирішуються адміністрацією підприємства згідно з наданими її статутом правами, а в окремих випадках – спільно з проф- спілковим комітетом або за його згодою.

Типова структура Правил внутрішнього трудового розпорядку охоп- лює такі розділи:

• загальні положення;
• порядок прийняття і звільнення працівників;
• основні обов’язки працівника;
• основні права працівника;
• основні обов’язки власника або органу, що він уповноважив;
• основні права власника або органу, що він уповноважив;
• робочий час та його використання;
• заохочення за успіхи у праці.

Питання для обговорення

1. У чому полягає регулювання трудової діяльності персоналу організації?
2. Які чинники впливають на регулювання трудової діяльності персоналу організації?
3. Визначте основні умови ефективної діяльності персоналу організації.
4. Як регламентуються посадові обов’язки працівників апарату управління?
5. З допомогою яких нормативно-правових документів регламентується діяльність структурних підрозділів підприємства?
6. Чим регламентується діяльність посадових осіб організації?
7. Розкрийте зміст і призначення Правил внутрішнього трудового роз- порядку.

Групові завдання

1. Розкрити сутність адміністративних методів менеджменту персоналу. Які засоби найчастіше використовуються у процесі застосування адміністра- тивних методів управління?
2. Розкрити сутність та значення економічних методів менеджменту персоналу. Які засоби використовуються у процесі застосування економічних методів менеджменту персоналу?
3. У чому полягають соціально-психологічні методи менеджменту пер- соналу?

Індивідуальні науково-дослідні завдання

Розробіть  посадову  інструкцію  керівника  кадрової  служби  компанії

«Галичанка». Врахуйте такі складові структури посадових інструкцій: а) загальні положення;

б) завдання та обов’язки; в) права;

г) відповідальність;

д) кваліфікаційні вимоги.

2. Складіть штатний розпис працівників компанії «Галичанка». Загальна чисельність персоналу компанії – 110 осіб.

Практичне завдання 1

1. Ви – HR-менеджер фабрики пластмасових виробів «Уніпласт». У даний час Ви формуєте штат новоствореного відділу маркетингу. Розробіть:

а) посадові інструкції для працівників відділу (керівника, заступника, спеціаліста і секретаря);

б) положення про відділ маркетингу.

Практичне завдання 2

Ви – керівник кадрової служби кондитерської фабрики «Зефір». У даний час виникла нагальна необхідність підняти на новий рівень виконавчу дисципліну працівників. Відповідно до чинного законодавства та інтересів фабрики розробіть Правила поведінки і дисциплінарні процедури.

Практичне завдання 3

Ви – HR-менеджер поліграфічної фабрики «Поліграф». Відповідно до типових посадових інструкцій та враховуючи унікальність Вашого підпри- ємства, розробіть:

а) посадову інструкцію керівника кадрової служби;

б) посадову інструкцію заступника керівника кадрової служби; в) посадову інструкцію спеціаліста кадрової служби.

Кросворд до теми «Регулювання трудової діяльності персоналу»

Завдання для самостійної роботи з теми 12 «Регулювання трудової діяльності персоналу»

Тестові завдання

1. Регулювання трудової діяльності персоналу – це:

а) підготовчі заходи, у процесі виконання яких створюються необхідні умови для діяльності персоналу;

б) організаційний процес забезпечення і підтримання високого рівня оплати праці персоналу загалом;

в)   організаційний процес забезпечення та підтримання високоефективної праці кожного працівника і персоналу загалом;

г)   організаційний   процес   відтворення   та    підтримання   соціально- психологічних аспектів розвитку персоналу.

2. Методи впливу керівників на трудову поведінку персоналу – це:

а)   посередницькі, економічні, правові, соціально-психологічні; б)      адміністративні, економічні, правові, соціально-психологічні; в)      адміністративні, економічні, правові, довгострокові;

г)   адміністративні, планові, правові, соціально-психологічні.

3. Об’єктами регулювання трудової діяльності персоналу є:

а) нематеріальні методи мотивації праці, сучасні концепції людських ресурсів, теорії людських ресурсів, теорії людського капіталу;

б) організація й обслуговування найманих працівників, охорона праці, оплата праці, організаційна культура компанії, підтримка з боку профспілки;

в) середовище, організація та обслуговування робочого місця, умови праці, оплата праці, організаційна культура компанії, підтримка з боку керівництва;

г) середовище, організація, робочі місця, умови праці, премії, доплати, надбавки, підтримка з боку керівництва.

4. Методи регулювання трудової діяльності в організації – це:

а) стимулювання,     інформування,    переконання,    адміністративного примусу;

б)   стимулювання, інформування, переконання, кооперації праці;

в) управління, інформування, переконання, адміністративного примусу;

г) стимулювання, атестації працівників, переконання, адміністративного резерву.

5. Регламентування посадових обов’язків персоналу – це:

а) чітке визначення і документальне закріплення переліку обов’язкових для виконання працівником функцій, завдань, прав, відповідальності;

б) чітке визначення і документальне закріплення обов’язкових для виконання працівником функцій, завдань, прав, розміру заробітної плати;

в) чітке визначення і документальне закріплення переліку виконавчих та управлінських функцій для виконання працівником у процесі трудової діяльності;

г) чітке визначення та документальне закріплення переліку обов’язкових для виконання керівником знань, вмінь тощо.

6. Структурний підрозділ організації – це:

а) створений   орган   управління   з    чітко   окресленими   завданнями, функціями, правами та фондом оплати праці;

б) створений орган управління з чіткими нормованими завданнями, фондом страхування і формами стимулювання праці;

в)   створений   орган   управління   з   чітко   окресленими   завданнями, функціями, правами та відповідальністю за конкретну ділянку роботи;

г)   створений профспілковий орган управління на кожному підприємстві.

7. Посадова інструкція – це:

а) організаційно-правовий   документ,    що    регламентує    діяльність посадової особи;

б)   організаційно-правовий документ, що регламентує розмір заробітної плати;

в)   організаційно-правовий  документ,    що    регламентує   розпорядок робочого дня;

г)   організаційно-правовий   документ,    що    регламентує    діяльність трудового колективу.

8. Посадову інструкцію розробляє:

а)   керівник структурного підрозділу; б)      голова профспілки організації;

в)   відділ персоналу;

г)   фахівці з менеджменту.

9. Економічні методи управління персоналом засновані на:

а) розподілі,   регламентуванні   й    використанні   прав,   обов’язків   і відповідальності структурних підрозділів організації та посадових осіб;

б) використанні соціальних потреб й інтересів індивідів і колективів, поведінковій психології людей у сфері спільної праці;

в)   використанні  економічних   інтересів   працівників:   індивідуальних, групових, колективних;

г) використанні   таких   процедур,  як   планування,  облік,   контроль, економічний аналіз, оцінювання персоналу, мотивація та стимулювання.

10. Правила внутрішнього трудового розпорядку – це:

а)   нормативний документ внутрішнього використання;

б)   організаційно-правовий документ діяльності посадової особи;

в)   організаційно-правовий документ діяльності трудового колективу;

г) правила,  яких   слід   дотримуватись,  щоб   забезпечити   стратегічні досягнення.

Список рекомендованої літератури

1. Дяків О. Управління персоналом : навч.-метод. посіб. Островерхов В. – Тернопіль: ТНЕУ, 2018. 288 с.
2. Дяків О. П. Зарубіжний досвід соціального партнерства та можливості його використання у вітчизняній практиці.
3. Економіка праці та соціально-трудові відносини: навч.-метод. посіб. О. П. Дяків, В. М. Островерхов, Н. М. Слівінська. Тернопіль: Екон. думка, 368 с.
4. Колот А. М. Соціально-трудова сфера: стан відносин, нові виклики, тенден- ції розвитку : моногр. Київ: КНЕУ, 2010. 251 с.
5. Кодекс законів про працю України з постатейними матеріалами. Бюл. законодавства і юрид. практики України. № 11. 126 с.
6. Менеджмент персоналу : навч. посіб. за заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петю- ха. Київ: КНЕУ, 2004.
7. Про організації роботодавців : Закон України від 22.06.2012 р. Офіц. сайт Верхов. Ради України.
8. Про зайнятість населення : Закон України від 05.07.2012 р. Офіц. сайт Верхов. Ради України.
9. Про колективні договори і угоди : Закон України від 01.07.1993 р. Офіц. сайт Верхов. Ради України.

Теоретичні питання робочої програми

1. Робочий час як економічна категорія і міра кількості праці.
2. Законодавче регулювання робочого часу та відпусток.
3. Режими праці й відпочинку. Гнучкі режими роботи.
4. Ненормований робочий день.
5. Класифікація витрат робочого часу.
6. Методи аналізу ефективності використання робочого часу.
7. Механізм управління робочим часом.
8. Тайм-менеджмент як спосіб ефективної організації робо- чого часу.

Практичне заняття

Мета: поглибити сутність поняття «управління робочим часом працівників» і робочого часу»; методи аналізу ефективності використання робочого часу.

Ключові слова теми: робочий час, режими праці, режими від- починку, вихідні, святкові дні, тривалість відпусток, табельний облік робочого часу, тайм-менеджмент.

Компетентності, на формування яких спрямовано практичне заняття за темою 13 «Управління робочим часом працівників»

Опанувавши тему студенти будуть знати:

• сутність та значення економічної категорії «робочий час»;
• правове регулювання робочого часу і відпустки;
• організаційний механізм регулювання використання робочого часу в організації;
• сутність та особливості гнучких режимів роботи;
• особливості ненормованої праці.

Опанувавши тему, студенти будуть вміти:

• визначити норму тривалості робочого часу;
• застосовувати законодавство України про працю;
• реалізовувати різні варіанти робочого дня і робочого тижня;
• оцінювати соціально-економічну   ефективність    використання гнучких режимів робочого часу;
• визначати категорії працівників, для яких може встановлюватися ненормований робочий день;
• виявляти втрати робочого часу та їхні причини в організації.

За основними результатами навчання після вивчення теми 13

«Управління робочим часом працівників» будуть сформовані фахові компетенції, які дадуть студентам знання і вміння для виконання численних практичних завдань, а саме вміння:

• проводити аналіз ефективності використання робочого часу.

Короткий виклад основного матеріалу

Управління робочим часом працівників є надзвичайно важливим завданням. Адже за допомогою показників використання робочого часу можна: встановити фактичну трудомісткість робіт, що виконуються; визначити необхідну чисельність працівників на запланований обсяг роботи; виявити недоліки в управлінні підприємством, організації вироб- ництва та праці, тобто визначити резерви для підвищення ефективності управління організацією загалом.

Робочий час є загальною мірою кількості праці.

Робочий час – встановлена законодавством цієї країни тривалість залучення працівника до виконання трудових функцій у технологічному процесі на робочому місці для виробництва конкретної продукції.

Згідно з Кодексом законів про працю України (надалі – Трудовим кодексом), нормальна тривалість робочого часу працівників не може перевищувати 40 год. за тиждень. Підприємства й організації, укладаючи колективний договір, можуть установлювати меншу норму тривалості робочого часу. За шкідливих умов праці передбачається зменшення загальної норми робочого часу, вона не може перевищувати 36 год. на тиждень. Законодавством також установлюється скорочена тривалість робочого часу для працівників віком від 16 до 18 років – 36 год. на тиждень.

Понаднормовим робочим часом вважається час, упродовж якого працівник виконує роботу, обумовлену трудовим договором понад встановлену норму робочого часу, а саме:

• роботи понад встановлену тривалість робочого дня (наприклад, при 8-годинному робочому дні – час понад 8 год. при денному обліку робочого часу). Не є понаднормовою робота понад встановлену для неї тривалість неповного робочого часу, якщо вона не перевищує загально- встановленої тривалості робочого часу на підприємстві, а також робота, яка виконується працівником поза основним робочим часом на умовах сумісництва;
• роботи понад встановлену графіком тривалість зміни;
• роботи понад нормальну кількість робочих годин за обліковий період, якщо на підприємстві застосовується підсумований облік робо- чого часу. При цьому тривалість роботи в один робочий день може становити менше або більше передбаченої за графіком норми робочого часу, але ці відхилення в сумі не перевищують норми робочого часу, встановленої для вибраного облікового періоду (крім ненормованого робочого часу). Підставою для залучення працівників до понаднормових робіт є видання наказу (розпорядження) відповідного роботодавця.

Режим робочого часу – це порядок розподілу норми робочого часу протягом відповідного календарного періоду.

Елементами режиму робочого часу є: час початку та закінчення роботи; тривалість перерв для відпочинку і харчування; тривалість та порядок чергування змін.

Режим робочого часу на підприємстві відображається у колектив- них договорах, правилах внутрішнього трудового розпорядку, графіках змінності або визначається сторонами при укладенні трудового дого- вору.

Найбільш поширеним є п’ятиденний робочий тиждень з двома вихідними днями. Відповідно до загальної норми тривалості робочого тижня 40 год., робочий день може тривати 8 годин щоденно або ж 8 год. 15 хв. щоденно зі скороченням робочого часу на одну годину напере- додні вихідного дня. На тих підприємствах, в установах і організаціях, де  за  характером  виробництва  та  умовами  роботи  запровадження 5-денного робочого тижня є недоцільним, встановлюється 6-денний робочий тиждень з 1 вихідним днем (ст. 52 КЗпП). При 6-денному робо- чому тижні тривалість щоденної роботи не може перевищувати 7 год. при нормі 40 год. та відповідно 6 год. при нормі 36 год. та 4 год. при тижневій нормі 24 год.

Ненормований робочий день – це особливий режим роботи, що встановлюється для певної категорії працівників, які у разі неможливості нормування часу трудового процесу, залучаються до виконання своїх трудових обов’язків за межами нормальної тривалості робочого часу. Термін «ненормований робочий день» характеризує особливий режим робочого дня для окремих категорій працівників. Міра праці цих пра- цівників визначається не тільки тривалістю робочого часу, а й колом обов’язків, покладених на них, та обсягом виконаних робіт (навантажен- ням). Тому окремі працівники можуть за розпорядженням роботодавця та за необхідності епізодично залучатися до виконання своїх трудових функцій за межами нормальної тривалості робочого часу. Якщо працівник з ненормованим робочим днем виконує роботу, яка не пов’язана з його трудовими обов’язками, то ці роботи оплачуються йому за трудовою угодою як виконання окремих завдань [1, с. 210] .

Ненормований робочий день застосовується для керівників, спеціалістів та робітників, а саме: 1) осіб, праця яких не піддається об- ліку в часі; 2) осіб, робочий час яких за характером роботи поділяється на частини невизначеної тривалості (сільське господарство); 3) осіб, які розподіляють робочий час на свій розсуд. Конкретний перелік посад працівників з ненормованим робочим днем встановлюється у колектив- ному договорі чи будь-якому іншому локальному акті, який затверджу- ється роботодавцем за погодженням з профспілковим органом.

На роботах з особливими умовами і характером праці в порядку та у випадках, передбачених законодавством, робочий день може бути поділений на частини з тією умовою, щоб сумарна тривалість роботи не перевищувала максимальної тривалості робочого дня (ст. 60 КЗпП). Гнучкий графік роботи передбачає право працівників самостійно регулювати час початку, закінчення і загальну тривалість робочого дня. Обов’язковою умовою застосування такого режиму робочого часу є повне відпрацювання працівниками встановленої законом сумарної кількості робочих годин протягом облікового періоду – робочого дня, тижня тощо.

За складом робочий час неоднорідний. Перш за все, він поділяється на час роботи та на час перерв у роботі впродовж зміни. Співвідношення цих складових, залежно від особливостей технологічного й трудового процесів, може бути різним, як і їхній склад.

Важливим завданням у поліпшенні організації праці є встановлення раціональних режимів праці та відпочинку. В практиці виробничої діяльності встановлюється змінний, добовий, тижневий й місячний режи- ми праці та відпочинку. (Режим праці й відпочинку регулюється ст. 50–65 і 66–84 КЗпП України). Вони формуються з урахуванням працездатності людини, яка змінюється впродовж доби, що береться до уваги передусім у змінному та добовому режимах.

Змінний режим визначає загальну тривалість робочої зміни, час її початку і закінчення, тривалість обідньої перерви, тривалість праці та частоту регламентованих перерв на відпочинок. Добовий режим праці й відпочинку охоплює кількість змін за добу і час відновлення працездат- ності між змінами. Тижневий режим праці та відпочинку передбачає різні графіки роботи, кількість вихідних днів на тиждень, роботу у вихідні й святкові дні. Графіки роботи передбачають порядок чергування змін.

Місячний режим праці та відпочинку визначає кількість робочих і неробочих днів у цьому місяці, кількість працівників, які йдуть у від- пустку, тривалість основних та додаткових відпусток.

Для збереження здоров’я і забезпечення високої працездатності кожному працівникові надається щорічна відпустка. Законодавство дифе- ренціює її тривалість.

Регламентовані перерви охоплюють перерву на обід та коротко- строкові перерви на відпочинок. Обідня перерва потрібна не тільки для вживання їжі, але й для зняття або зниження втоми, що нагромадилася протягом першої половини робочого дня. Ефективність цієї перерви  залежить від правильного встановлення часу її початку, тривалості та організації. Відповідно до досліджень перерву на обід доцільно вста- новлювати в середині робочого дня або з відхиленням у межах ±30 хв. Тривалість перерви має бути півгодини година, що визначається часом, необхідним для вживання їжі, часткового зняття втоми і відновлення працездатності [1, с. 211].

Короткотривалі перерви на відпочинок призначені для зменшення втоми та для задоволення особистих потреб. Час цих перерв, на відміну від обідньої перерви, є частиною робочого часу й ураховується в нормуванні праці. Вони встановлюються як для всього колективу структурного під- розділу, так і для кожного працівника. Загальна перерва у вигляді вироб- ничої гімнастики, яка триває 10 хв., дає можливість запобігти перевтомі і підвищити працездатність. Перерви на відпочинок і особисті потреби дають змогу працівникам не тільки задовольнити природні потреби, а й підтримати стійку працездатність.

Трудовим законодавством визначений порядок встановлення ре- жиму робочого часу та елементів режиму робочого часу (кількість робо- чих днів на тиждень чи інший період, тривалість і правила чергування змін, час початку та закінчення щоденної роботи (зміни), час і тривалість перерв та щотижневого відпочинку).

У режим робочого часу входить також структура тижня.

Конкретний режим робочого часу для категорій працівників чи окремих працівників встановлюється в організації і фіксується в локаль- них нормативних актах: колективному договорі, правилах внутрішнього трудового розпорядку, графіках змінності, індивідуальних трудових дого- ворах. Режим робочого часу залежить від типу робочого тижня, що застосовується в організації. Необхідно розрізняти режим роботи орга- нізації та режим робочого часу працівників.

Для працівників однієї організації може встановлюватися кілька різних режимів робочого часу. Графіки змінності доводяться до відома працівників звичайно, не пізніше, ніж за місяць до введення їх у дію. Працівник може залучатися до роботи протягом доби тільки на одну зміну. За угодою сторін трудового договору можливе встановлення інди- відуального режиму робочого часу працівника.

Облік робочого часу – це фіксація відомостей про явку працівників на роботу і виконання ними трудових обов’язків протягом встановленої тривалості робочого часу. Облік робочого часу ведеться у табелях вста- новленої форми.

Обліковий період – відрізок часу, в межах якого має бути дотри- мана в середньому тривалість робочого тижня.

Трудове законодавство передбачає такі види обліку робочого часу: поденний, щотижневий, підсумований. Поденний облік робочого часу встановлена законом норма робочого дня, що є обов’язковою для кожного дня роботи. При поденному обліку робочого часу робота понад норму робочого дня визнається надурочною. Щотижневий облік робочого часу – норма робочого часу, що реалізується в межах одного тижня з певною кількістю робочих днів. Підсумований облік робочого часу – тривалість робочого часу за обліковий період, що не перевищує нормального числа робочих годин. При підсумованому обліку робочого часу норма робочого часу забезпечується не за тиждень, а за інший обліковий період (два тижні, місяць, квартал, півроку, рік). Найчастіше застосовується підсумо- ваний помісячний облік робочого часу. Режим робочого часу, заснований на підсумованому обліку, може запроваджуватися там, де за умовами виробництва (роботи) не може бути додержана встановлена для цієї категорії працівників щоденна або щотижнева тривалість робочого часу.

Гнучкі графіки роботи – форма організації робочого часу, за якої працівники зобов’язані перебувати на робочому місці у фіксований час, початок і закінчення роботи можуть змінюватися. Фіксований час – час обов’язкової присутності на роботі всіх працівників підрозділу органі- зації. Така форма організації праці може бути як індивідуальною, так і колективною.

Раціональне використання робочої сили багато в чому залежить від економного й ефективного використання робочого часу. Аналіз викорис- тання робочого часу проводиться за даними статистичної звітності (форма № 3-ПВ «Звіт про використання робочого часу»). В додатку до статис- тичної звітності для більш глибокого вивчення використання робочого часу з метою кращого управління ним використовують матеріали фото- графії та самофотографії робочого дня, хронометражу, вибіркових спос- тережень тощо.

Аналіз використання робочого часу розпочинається з розрахунку планового обсягу робочого часу, що обчислюється шляхом: віднімання з загальної кількості днів числа святкових днів у році, відпусток (основних від додаткових) та втрат робочого часу; розрахунку середнього числа годин роботи одного середньооблікового працівника за рік, місяць.

Наступним кроком проведення аналізу є співвіднесення планового обсягу робочого часу з фактичним, реальним фондом робочого часу, величина якого залежить від чисельності працівників, тривалості робочого періоду в днях, тривалості робочого дня, кількості відпрацьованих лю- дино-годин. Порівняння планових (розрахункових) показників з фактич- ним виявляє втрати робочого часу в абсолютних одиницях і відсотках.

У процесі аналізу ефективності використання робочого часу доціль- но скласти таблицю, яка містить дані про:

• середньооблікову кількість працівників (осіб);
• кількість відпрацьованих днів (осіб / год.);
• середню кількість днів роботи одного працівника (год.);
• неявки на роботу (днів), у тому числі з причин: чергові відпустки, навчальні відпустки, хвороби, інші неявки, дозволені законом та неявки з дозволу адміністрації, прогули;
• середньоспискову тривалість робочого дня (год.);
• середню кількість годин роботи одного працівника (год.);
• кількість відпрацьованих робітниками (людино-год.).

Всі ці показники розраховуються як відхилення запланованих та фактичних величин у відсотках.

Вивчення структури календарного фонду часу працівників в орга- нізації загалом та за окремими категоріями і групами працівників зокрема здійснюється на практиці шляхом складання балансу робочого часу. Залежно від конкретних умов праці в організації номенклатура статей балансу робочого часу може варіюватися. Тому з метою забезпечення можливостей зіставлення даних щодо окремих підрозділів великих фірм структуру календарного фонду робочого часу доцільно подавати у дещо збільшеному вигляді, виділяючи у складі календарного фонду табельний фонд, максимально можливий фонд робочих людино-днів та у його складі явочний фонд і неявки.

Фотографією робочого часу називається метод вимірювання всіх без винятку його витрат впродовж певного періоду праці (частини робочої зміни, дня й ін.). Фотографія проводиться з метою визначення фактичних показників робочого часу, причин невиконання чинних норм, подолання недоліків в організації праці та виробництва, скорочення втрат часу, а також для розробки збільшених нормативів підготовчо-закінчувального часу й ін. Залежно від об’єкта дослідження прийнято розрізняти індиві- дуальну і групову фотографію робочого часу, а також самофотографію.

Тайм-менеджмент – це технологія організації робочого часу та можливість ефективного використання останнього. Управління робочим часом дає змогу значно підвищити ефективність роботи як за рахунок інвентаризації робочого часу, так і за рахунок планування самої роботи. Якщо людина навчиться планувати свій час, то у неї буде можливість навчитися знаходити час для важливих справ, розставляти пріоритети, чітко формулювати цілі, ставити завдання, розробляти конкретні плани на день, тиждень, місяць, рік.

Питання для обговорення

4. У чому  полягає  сутність   робочого  часу   як   універсальної  міри кількості праці?
5. Які Ви знаєте нормативно-правові акти у сфері регулювання робочого часу?
6. Для яких категорій працівників установлюється скорочена тривалість робочого часу?
7. Яка тривалість щоденної роботи за п’ятиденного та шестиденного робочих тижнів?
8. Які обмеження в роботі має працівник у нічний час, напередодні святкових, неробочих і вихідних днів?
9. Яким чином регулюється тривалість відпусток?
10. Охарактеризуйте гнучкі режими праці.
11. Як аналізують ефективність використання робочого часу?

Групові завдання

1. За результатами тайм-менеджменту робочого дня менеджера з персо- налу скласти фактичний баланс робочого часу, порівняти його з нормативним.
2. Скласти графік змінності для бригад, які працюють у безперервному режимі шість днів на тиждень, за умови, що кожна зміна триває 6 год., а вихідний надається за ковзним графіком.
3. Визначити найбільші поглиначі часу менеджера. Запропонувати захо- ди щодо усунення непродуктивних втрат робочого часу.

Індивідуальні науково-дослідні завдання

1. Дослідити законодавчу і нормативно-правову базу з проблем регулю- вання робочого часу.
2. Обґрунтуйте необхідність застосування гнучких режимів праці.

Практичне завдання 1

1. Менеджер з персоналу працює у компанії «Магніт» за 8-годинним робочим днем. Коло обов’язків визначено у посадовій інструкції (додаток Б). За результатами фотографії робочого дня виконавця складіть фактичний баланс робочого часу та порівняйте його з нормативним. Запропонуйте заходи щодо усунення непродуктивних втрат робочого часу.

Практичне завдання 2

Ви працюєте менеджером з персоналу в компанії «Магніт». Проведіть особистий тайм-менеджмент (дайте відповідь на такі питання).

Ситуаційне завдання

У штаті видавництва «Смолоскип» зайнято 48 працівників. Основні професії й посади:

• редактори;
• коректори;
• художники;
• оператори комп’ютерного набору;
• фахівці виробничого відділу;
• бухгалтер;
• комірник;
• двірник;
• прибиральниці;
• працівники охорони;
• водій автомобіля.

Видавництво очолює директор, він має одного заступника і секретаря.

Воно орендує офісні приміщення площею 350 м². Однак санепідемстанція забороняє подальшу експлуатацію будівлі через її аварійний стан.

Директор видавництва уклав контракт про оренду приміщень у новому бізнес-центрі, але вони мають меншу загальну площу – лише 120 м².

Завдання. Запропонуйте й обґрунтуйте заходи, які дадуть змогу зберегти видавництво, не зменшуючи обсяги його діяльності.

Примітка. Складено на основі [7, С. 495].

Кросворд до теми «Управління робочим часом працівників»

Завдання для самостійної роботи з теми 13 «Управління робочим часом працівників»

Тестові завдання

1. Робочий час – це:

а)    тривалість  участі   людини   в   організованому трудовому  процесі, впродовж якого вона повинна виконувати свої обов’язки;

б)    формулювання принципів діяльності для своїх підлеглих і для всієї організації;

в)    тривалість участі машин в організованому процесі, протягом якого виконуються роботи;

г)    сукупність методів та норм роботи з персоналом.

2. Робочий час поділяється на:

а)    на час виконання виробничого завдання та час виконання інших видів робіт;

б)    організацію ефективності виробничого та невиробничого завдань; в)       час цільового використання робочої сили;

г)    елементи, принципи, цикли, кооперацію.

3. Загальна тривалість робочого часу визначається:

а)    рівнем   розвитку  виробництва,  психофізіологічними  і   фізичними можливостями людини;

б)    інноваційним розвитком працівника, виконанням посадових обов’язків;

в)    рівнем організації виробництва, виробничими процесами; г)      розвитком обладнання та встановлення робочого часу.

4. Норма тривалості робочого часу – це:

а)    законодавчо  встановлена  максимальна  тривалість  робочого  часу одного працівника на тиждень;

б)    законодавчо встановлена мінімальна тривалість робочого часу одного працівника на тиждень;

в)    встановлена    роботодавцем   тривалість    робочого   часу    одного працівника на місяць;

г)    встановлена   норма  продуктивності  праці   одного  працівника  на одному робочому місці.

5. Законодавчо робочий час врегульовується:

а)    Кодексом законів про працю України;

б)    Законом України «Про зайнятість населення»; в)       Законом України «Про оплату праці»;

г)    Податковим кодексом України.

6. Ефективність затрат робочого часу визначається:

а)    порівнянням фактичних витрат робочого часу з обґрунтованою мірою праці;

б)    порівнянням кількості робочого часу з обґрунтованою якістю праці;

в)    порівнянням фактичної продуктивності праці з обґрунтованою техно- логією;

г)    порівнянням вартості робочої сили з обґрунтованою якістю праці.

7. Як здійснюється на підприємстві облік робочого часу?

а)    табельний облік використання робочого часу; б)       хронометражний облік робочого часу;

в)    комп’ютерний облік робочого часу; г)       графічний облік робочого часу.

8. Ефективність використання робочого часу слід аналізувати за :

а)    формами статистичної звітності № 3-ПВ «Звіт про використання робочого часу»;

б)    формами табеля обліку використання робочого часу; в)       графіком робочого дня, тижня, місяця, року;

г)    формами статистичної звітності № 2-ПВ «Звіт про використання фонду заробітної плати».

9. Режими праці та відпочинку поділяються на:

а)    змінний, добовий, тижневий і річний;

б)    годинний, змінний, добовий, тижневий та річний; в)       змінний, добовий, квартальний і річний;

г)    вихідний, добовий, тижневий та місячний.

10. Тайм-менеджмент дає можливість для працівника:

а)    краще спланувати співвідношення часу роботи і відпустки; б)       більш чітко та правильно визначити пріоритети в роботі;

в)    дослідити  зміст   і   черговість  наявних  витрат  робочого  часу  на відпочинок;

г)    скласти фактичний баланс робочого часу та виявити втрати під час відпустки.

Список рекомендованої літератури

1. Дяків О., Островерхов В. Управління персоналом : навч.-метод. посіб. Тернопіль, 2018. 288 с.
2. Економіка праці та соціально-трудові відносини : навч.-методич. посіб. Є. П. Качан, О. П. Дяків, В. М. Островерхов та ін. / за ред. Є. П. Качана. Київ : Знання, 2008. 407 с.
3. Кодекс законів про працю (остання редакція) від 22.05. 2008 : Офіц. сайт Верхов. Ради України.
4. Крушельницька О. В., Мельничук Д. П. Організація праці : навч. посіб. / Крушельницька О. В. Житомир: ЖДТУ, 2007. 355 с.
5. Про охорону праці : Закон України від 14.10.1992 : Офіц. сайт Верховної Ради України.
6. Ротань В. Г., Зуб І. В., Сонін О. Є. Науково-практичний коментар до зако- нодавства України про працю. 11-е вид., допов. та перероб. Київ: Алтера : КНТ : ЦУЛ :, 2010. 584 с.
7. Данюк В. М., Колот А. М., Суков Г. С. та ін. Управління персоналом : підруч. / за заг. та наук. ред. к. е. н., проф. В. М. Данюка. Київ : КНЕУ; Краматорськ : НКМЗ, 2013. 666 с.

Теоретичні питання робочої програми

1. Соціальне партнерство як засіб узгодження інтересів робо- тодавця і працівників.
2. Соціальні партнери   в   організації:   роботодавець,   наймані працівники та їх об’єднання, спільність і розбіжність їх інтересів.
3. Колективний договір як головний засіб зміцнення соціального партнерства.
4. Сторони та предмет колективного договору.
5. Зміст колективного договору.
6. Порядок підготовки й укладання колективного договору.
7. Контроль за виконанням колективного договору.
8. Зарубіжний досвід соціального партнерства.

Практичне заняття

Мета: узагальнити суть поняття «соціальне партнерство»; визначити соціальних партнерів в організації; встановити порядок укладення колек- тивного договору.

Ключові слова теми: соціальне партнерство, роботодавець, найма- ний працівник, профспілки, колективний договір

Компетентності, на формування яких спрямовано практичне заняття за темою 14 «Соціальне партнерство в організації»

Опанувавши тему, студенти будуть знати:

• сутність поняття соціальне партнерство;
• спільність інтересів найманих працівників та роботодавців;
• сторони колективного договору;
• зміст колективного договору;
• регламент контрольних заходів у колективному договорі.

Опанувавши тему, студенти будуть вміти:

• визначати інтереси роботодавців і найманих працівників;
• аналізувати основні розділи колективного договору;
• розробляти колективний договір;
• здійснювати контроль за виконанням колективного договору.

За основними результатами навчання після вивчення теми 14

«Соціальне партнерство в організації» будуть сформовані фахові ком- петенції, які дадуть студентам знання та вміння для виконання численних практичних завдань, а саме вміння:

• проводити підготовку та укладення колективного договору;
• здійснювати контроль за дотриманням умов колективного дого- вору суб’єктами соціально-трудових відносин.

Короткий виклад основного матеріалу теми

Соціальне партнерство – це такий тип і система відносин між працедавцями та найманими працівниками, при яких у межах соціального миру відбувається узгодження їхніх найважливіших соціально-трудових інтересів.

Головною функцією системи соціального партнерства є недопу- щення руйнівних страйків і створення умов для динамічного розвитку виробництва і забезпечення належного рівня доходів найманих праців- ників.

Основою соціального партнерства є принцип співробітництва між роботодавцями і найманими працівниками, який реалізується у веденні переговорів, укладенні колективних договорів, узгодженні проектів нор- мативно-правових актів, наданні консультацій при прийнятті рішень між суб’єктами соціального партнерства на всіх рівнях (національному, регіональному, галузевому та місцевому рівнях).

До сфери соціального партнерства належать питання: узгодження питань щодо забезпечення зайнятості; створення додаткових робочих місць; застосування найманої праці з дотриманням вимог техніки без- пеки і вимог охорони здоров’я, питання оплати праці, прав працівників на своєчасне отримання заробітної плати; забезпечення нормального режиму праці та відпочинку; забезпечення права працівників на участь в управлінні працею на підприємстві.

Реалізація механізмів соціального партнерства виявляється крізь призму функцій: складові соціального і людського капіталу, рівень роз- витку корпоративного управління, ступінь інтегрованості та розвитку суспільства. Показником високої корпоративної культури є формування між власниками контрольного пакета й іншими учасниками корпора- тивного управління відносин соціального партнерства, що означає рівне ставлення до всіх акціонерів цієї корпорації [13, с. 58].

Суб’єктами соціального партнерства в Україні є наймані працівники та їхні об’єднання – профспілки, роботодавці й їхні об’єднання, держава (органи державної влади).

Практика формування ринкових відносин у зарубіжних країнах свід- чить, що ступінь розвитку системи соціального партнерства залежить від двох основних чинників: ступеня демократизації управління виробницт- вом; рівня життя більшості населення і ступеня диференціації доходів. Чим більша диференціація прибутків найбагатших та найбідніших верств населення, тим більша небезпека перерозподілу власності й зміни влади. (В більшості країн Європи різниця у прибутках найбідніших і найбагат- ших сімей не перевищуює 1: 7–9 разів).

Соціальне партнерство має стати: по-перше, елементом формування соціально відповідальної політики, яка визначатиме рівні форми відповідальності за невиконання умов домовленостей (наприклад, звільнення з посади, відшкодування матеріальних збитків); по-друге, принципом організації відносин власності, що за згодою з партнерами визначатиме рівні умови створення ринку праці, капіталу, засобів виробництва через узгодження політики податків, цін та ін. Соціальне партнерство, яке ґрунтуватиметься на відповідній законодавчій базі, чітко визначених принципах і збалансованості інтересів усіх суб’єктів партнерства, значно сприятиме економічному розвитку держави та досягненню соціальної злагоди у суспільстві.

Провідними складовими системи соціально-трудових відносин є їх сторони і суб’єкти. І сторонами, і суб’єктами соціально-трудових відно- син називають найманих працівників, роботодавців та державу. Відмін- ність між цими поняттями полягає в тому, що сторони соціально-трудових відносин є носіями первинного права у цих відносинах, а суб’єкти можуть володіти як первинними, так і делегованими первинними носіями права- ми.

Вчені в галузі соціально-трудових відносин виділяють чотири основні групи суб’єктів соціально-трудових відносин. Перша група – це первинні носії прав та інтересів (наймані працівники, роботодавці, держава, місцеве самоврядування). Друга група – це представницькі орга- нізації й їхні органи, які є носіями делегованих повноважень (об’єднання роботодавців, професійні спілки, органи влади та управління). Третя група – це органи, через які реалізується соціальний діалог (Національна рада соціального партнерства, інші постійні або тимчасові органи в галузях, регіонах, на підприємствах чи в організаціях). Четверта група – це органи, призначені мінімізувати наслідки можливих конфліктів, попереджувати загострення соціально-трудових відносин (примирні, посередницькі структури, незалежні експерти, арбітри тощо), а також навчальні, інфор- маційні, консультативні та інші формування.

Найманий працівник – це громадянин, який уклав трудову угоду (як правило, у письмовій формі) з роботодавцем, керівником підприємства (організації) або уповноваженим ним органом, згідно з якою працівник зобов’язується виконувати роботу, обговорену в угоді, відповідно до ви- мог внутрішнього розпорядку, а власник підприємства (організації) або уповноважений ним орган зобов’язується виплачувати працівникові заро- бітну плату та забезпечувати умови праці, необхідні для виконання робо- ти, передбачені законодавством про працю, колективним договором і угодою сторін.

Роботодавець як суб’єкт соціально-трудових відносин – це людина, яка працює самостійно та постійно наймає для здійснення трудового про- цесу одного або кількох працівників.

Роботодавець – це власник підприємства, установи, організації неза- лежно від форми власності, виду діяльності, галузевої належності або уповноважений ним орган (керівник) чи фізична особа, яка відповідно до законодавства використовує найману працю.

Роль держави у соціально-трудових відносинах полягає в тому, що найчастіше вона виконує законотворчу функцію, формує й удосконалює на основі або з урахуванням конвенцій і рекомендацій МОП, інших міжнародних трудових норм, відповідно до національних умов та прак- тики національне законодавство і правила здійснення соціального парт- нерства між державними органами, організаціями роботодавців та най- маними працівниками. Вона ратифікує міжнародні трудові норми, захи- щає права всіх категорій працівників. Держава може виступати ініціато- ром, регулятором, арбітром, посередником у процесі проведення соціаль- ного діалогу та колективних переговорів.

Однією з передумов забезпечення соціальної злагоди в суспільстві, вкрай необхідної для сталого економічного розвитку, є наявність сильних і незалежних профспілок.

Відповідно до Закону України «Про професійні спілки, їх права та гарантії діяльності», професійна спілка (профспілка) – це добровільна неприбуткова громадська організація, що об’єднує громадян, пов’язаних спільними інтересами за родом їх професійної (трудової) діяльності (нав- чання).

Профспілки – це соціальний інститут, громадська організація, ство- рена для вираження і захисту соціальних прав найманих працівників на демократичних засадах. Метою їхньої діяльності є поліпшення соціально- економічної ситуації в Україні, а отже – становища працівників, зміцнен- ня громадянського миру та демократії. Основним же способом вирішення проблем у суспільстві профспілки вважають конструктивний соціальний діалог, а не класову боротьбу, узгодження інтересів найманих працівни- ків, держави і роботодавців шляхом домовленостей, а не руйнівної кон- фронтації.

У системі трипартизму українські профспілки мають найбільший історичний досвід діяльності й традиції та в організаційно-правовому відношенні є найбільш сформованою стороною. Інші ж два суб’єкти – Кабінет Міністрів України й організації роботодавців – є продуктом новітньої історії України зі ще незавершеним процесом формування і правового визначення.

У таких основоположних міжнародних правових актах, як Декла- рація прав людини (ст. 23), Пакт про економічні, соціальні і культурні права (ст. 7) та Конституція України (ст. 36), вказано, що основною метою об’єднання громадян у професійні спілки є захист саме своїх трудових і соціально-економічних прав та інтересів, а не колективний розподіл благ.

Так, згідно зі ст. 36 Конституції, громадяни мають право на участь у профспілках з метою захисту своїх трудових і соціально-економічних прав та інтересів. Профспілки об’єднують громадян, пов’язаних спільни- ми інтересами за родом професійної діяльності, та утворюються без попереднього дозволу на основі вільного вибору їхніх членів.

Зокрема, стаття 44 Конституції України гарантує право громадян на страйк. Його реалізацію забезпечує Закон України «Про порядок вирі- шення колективних трудових спорів (конфліктів)».

Ще одне з основоположних прав профспілок, що має застосування практично в усіх країнах світу, – право на ведення колективних перего- ворів й укладення колективних договорів та угод – гарантують Закон України «Про колективні договори і угоди» та ратифіковані Україною Конвенції МОП № 98 і 154.

Колективний договір, угоду укладають на основі законодавства, прийнятих сторонами зобов’язань з метою регулювання виробничих, трудових та соціально-економічних відносин й узгодження інтересів пра- цівників і роботодавців.

Колективний договір укладають у організаціях незалежно від форм власності та господарювання, які використовують найману працю і мають право юридичної особи.

Колективний договір можна укладати в структурних підрозділах організації у межах компетенції цих підрозділів.

Угоду укладають на національному, галузевому і територіальному рівнях на двосторонній або тристоронній основі:

• на національному рівні – генеральна угода;
• на галузевому рівні – галузеві (міжгалузеві) угоди;
• на територіальному рівні – територіальні угоди.

Колективний договір укладають між роботодавцем, з одного боку, та одним або кількома профспілковими органами, з іншого боку, а за відсутності таких органів – представниками працівників, яких обрав і уповноважив трудовий колектив.

За наявності на підприємстві кількох профспілок чи їх об’єднань або інших уповноважених трудовими колективами на представництво органів вони мають сформувати спільний представницький орган для переговорів і укладення колективного договору.

У разі недосягнення згоди щодо колективного договору в спільному представницькому органі загальні збори (конференція) трудового колек- тиву приймають найприйнятніший проект колективного договору і дору- чають профспілці або іншому уповноваженому трудовим колективом органу, який розробив проект, на його основі провести переговори й укласти затверджений на загальних зборах (конференції) колективний договір від імені трудового колективу з роботодавцем. За недосягнення згоди у спільному представницькому органі угоду вважають укладеною, якщо її підписали представники профспілок чи їх об’єднань, до яких належить більшість найманих працівників держави, галузі, території.

Умови колективних договорів і угод, укладених відповідно до зако- нодавства, є обов’язковими для організацій, на які вони поширюються, та сторін, які їх уклали. Умови колективних договорів або угод, що погір- шують порівняно з чинним законодавством становище працівників, є недійсними, і заборонено вводити їх до договорів і угод.

У колективному договорі встановлюють взаємні зобов’язання сторін щодо регулювання виробничих, трудових, соціально-економічних відно- син, зокрема:

• зміни в організації виробництва і праці;
• забезпечення продуктивної зайнятості;
• нормування та оплати праці, встановлення форми, системи, розмірів заробітної плати й інших видів трудових виплат (доплат, над- бавок, премій та ін.);
• встановлення гарантій, компенсацій, пільг;
• участі трудового колективу у формуванні, розподілі й викорис- танні прибутку підприємства (якщо це передбачено статутом);
• режиму роботи, тривалості робочого часу і відпочинку;
• умов та охорони праці;
• забезпечення належного житлово-побутового, культурного, ме- дичного обслуговування, організації оздоровлення і відпочинку праців- ників;
• гарантій діяльності профспілкової чи інших представницьких організацій працівників;
• умов регулювання фондів оплати праці та встановлення між- кваліфікаційних (міжпосадових) співвідношень в оплаті праці;
• забезпечення рівних прав і можливостей жінок та чоловіків;
• заборона дискримінації.

Колективний договір може передбачати додаткові, порівняно з чинним законодавством і угодами гарантії, соціально-побутові пільги.

Моделі соціального партнерства у різних країнах відрізняються організаційним механізмом, нормами і правилами регулювання соціально- трудових відносин, ступенем централізації процедури й участі держави в соціальному діалозі. Однак загальним для всіх є те, що більшість питань, які виникають у соціально-трудовій сфері, вирішується на базовому рівні.

Найбільш конкретний і досконалий механізм участі працівників у прийнятті рішень, які стосуються їх життєвих інтересів, діє у Німеччині. У зв’язку з цим корисним є висвітлення практики соціального партнерства у цій країні, де процеси співучасті набули широкого розвитку та постійно розвиваються, випереджаючи на певних історичних поворотах практику інших європейських країн.

Система соціально-трудових відносин Німеччини, інтенсивне фор- мування якої здійснювалося у повоєнний період (50–60 рр. XX ст.) і триває й нині, за висновками фахівців Міжнародної організації праці, є найбільш збалансованою з погляду узгодження інтересів роботодавців та найманих працівників і оцінюється як найбільш прогресивна у світовій практиці.

Незважаючи на те, що на межі двох тисячоліть ця система переживає певну кризу та відбувається її модернізація, усе ж вона залишається взірцем побудови і функціонування системи соціально-трудових відносин. Найхарактернішою особливістю досвіду ФРН є розгалужена законо- давча регламентація соціально-трудових відносин, яка відіграє стабілізу- ючу роль у процесі узгодження інтересів сторін та суб’єктів соціального діалогу.

Наголосимо, що законодавством цієї країни зафіксована тарифна автономія, тобто право суб’єктів ринку праці незалежно від держави визначати умови праці і формувати змістові характеристики відносин у соціально-трудовій сфері.

Німецькі фахівці в галузі соціально-трудових відносин постійно наголошують на тому, що застосування принципів тарифної автономії в більшості випадків є фактором оптимізації інтересів сторін відносин у сфері праці, виходячи з того, що угоди сприяють:

а) регулюванню ринку праці та підвищенню ефективності зайнятості;

б) соціалізації розподільчих відносин; в) досягненню соціального миру;

г) інституціональному закріпленню вільного, соціального, конку- рентного порядку в економіці й у суспільстві загалом.

Тарифні угоди, що діють у ФРН, за своїми змістовими характе- ристиками спеціалізовані, оскільки вони містять взаємні домовленості сторін соціального діалогу лише з певного кола питань, що є предметом соціально-трудових відносин.

В останні роки у ФРН активно обговорюється питання щодо перспектив застосування тарифних угод і напрямків їх удосконалення. Деякі фахівці вбачають у тарифних угодах одну з причин негнучкості ринку праці та погіршення співвідношення між попитом і пропозицією робочої сили. Звертається увага на те, що підвищення заробітної плати відповідно до умов тарифних угод часто не супроводжується зростанням продуктивності праці та навіть сприяє посиленню інфляційних процесів. Водночас чимало німецьких фахівців слушно зазначають, що саму тарифну автономію неможливо оцінювати винятково з погляду економіки, і що не слід нехтувати соціальними наслідками партнерства у сфері праці та засадничими принципами соціального ринкового господарства.

По-своєму цікавим є досвід регулювання соціально-трудових відно- син у Франції. Для цієї країни характерна суттєва роль держави в регу- люванні трудових відносин.

Центральною ланкою регламентації соціально-трудових відносин слугують Кодекс про працю і колективні договори між профспілками, міністерствами, підприємствами та конкретними працівниками.

Кодексом про працю, який приймає парламент, встановлюються основні соціальні гарантії працівників: мінімальний рівень заробітної пла- ти, умови призначення допомоги по безробіттю, розмір пенсії й необ- хідний трудовий стаж для її одержання, тривалість оплачуваної відпустки, принципи найму на роботу, деякі інші питання соціального характеру.

Важлива роль у регулюванні трудових відносин відводиться угодам галузевих профспілок з міністерствами (національні договори), якими встановлюються єдині для галузей тарифні системи з доволі широким діапазоном оплати в межах кожного розряду, а також інші галузеві соці- альні гарантії.

Ринкове господарство у Швеції відрізняється добре налагодженим підприємництвом, високим рівнем членства працівників у профспілках, співробітництвом підприємців і профспілок та високою організованістю трудових відносин. Основними суб’єктами системи соціального парт- нерства є організації підприємців та профспілки.

До числа найбільших організацій підприємців належить Об’єднання підприємців Швеції, яке містить майже 43 тис. компаній, організованих у 35 підприємницьких асоціацій, а також Організація підприємців банківсь- ких інститутів і Об’єднання газетних підприємців [2].

У Швеції прийнято вважати, що організації підприємців та проф- спілковий рух настільки сильні, що самі можуть досягти угод у галузі праці без втручання уряду. Незважаючи на це, підприємці й профспілки дедалі частіше звертаються за консультаціями до уряду під час прове- дення колективних переговорів.

У Швеції діє виважена система запобігання трудовим конфліктам. За умови невдалих попередніх переговорів страйк може бути оголошений офіційно не раніше ніж за тиждень після попередження. Якщо трудова угода вже діє, то не можна провадити страйк через конфлікти, які підпа- дають під чинний договір. Для вирішення конфліктів, що виникають у межах чинних колективних договорів, у Швеції ще в 1928 р. створено спеціальний Трудовий суд. Із семи членів суду по два призначаються організаціями підприємців та працівників і три – урядом.

В Японії на національному рівні щорічно укладається угода з основних питань соціальної політики. Розробку погодженої політики соціально-трудових відносин здійснюють спеціальна асоціація підприєм- ців та національний профцентр. Названими партнерами щорічно розроб- ляються рекомендації щодо оптимального зростання заробітної плати з огляду на збільшення обсягів виробництва. Рекомендації обговорюються окремо підприємцями і профспілками у всіх регіонах, вони беруться за основу при укладанні колективних договорів на рівні підприємств.

Питання для обговорення

1. Розкрийте сутність поняття «соціальне партнерство». Назвіть соціальних партнерів в організації.
2. У чому зміст інтересів роботодавця і працівників? Чому не завжди вдається узгодити інтереси роботодавця та працівників? Назвіть причини. Наведіть приклади.
3. Які функції й завдання громадських організацій в Україні? Яку роль виконують профспілкові організації у представництві інтересів найманих працівників?
4. Чи потрібна попередня згода профспілкового органу на розірвання трудового договору з ініціативи власника із працівником, який не є членом профспілки, що діє в організації?
5. Дайте характеристику змісту, порядку укладання та реєстрації колективного договору.
6. Який термін чинності колективного договору і хто здійснює контроль за його виконанням?

Групові завдання

Трудове законодавство встановлює категорії пунктів, що можуть бути предметом переговорів при укладанні колективного договору: примусові, добровільні та незаконні. Продумати, які саме пункти містить кожна категорія, і заповнити таблицю.

Таблиця 1

Категорії пунктів при укладанні колективного договору

Індивідуальні науково-дослідні завдання

1. Нормативно-правова база соціального партнерства в Україні.
2. Закордонні моделі соціального партнерства та можливість їхнього застосування на вітчизняних підприємствах.

Творчі завдання

1. Порівняйте системи соціального партнерства США й Японії.
2. Проаналізуйте ефективність діяльності вітчизняних профспілок.
3. Створіть ідеальну модель соціальної політики держави, в основі якої лежить система соціального партнерства.
4. У додатках Д і Е подано зразок колективного договору [складено на основі: 5, с. 270–272, 273–279]. Використовуючи колективний договір ПраТ

«Галичанка ОК», проведіть аналіз його призначення, структури та змісту; охарактеризуйте переваги і недоліки та встановіть відповідальність за його невиконання. Розкрийте функції, що виконує колективний договір.

Кросворд до теми «Соціальне партнерство в організації»

Завдання для самостійної роботи з теми 14 « Соціальне партнерство в організації»