МЕНЕДЖМЕНТ (ред. Шкільняк)

Підготовка, ухвалення і реалізація менеджерами ефективних управлін- ських рішень вимагає від них комплексу знань щодо класичних підходів та інноваційного інструментарію управління. Оскільки вектор діяльності мене- джерів охоплює управління як організаційною, так і функціональною скла- довими діяльності організації та повинен враховувати загальні закономір- ності розвитку ринкового середовища, опанування майбутніми фахівцями цієї професійної специфіки доцільно реалізовувати на описовій та аналітич- ній базі діяльності сучасних організацій.

Такий підхід дозволяє набувати фахові компетенції шляхом імплемен- тування отриманих теоретичних знань в управлінські рішення щодо діяль- ності реальних вітчизняних та зарубіжних організацій.

Враховуючи це, опанування майбутніми фахівцями класичного функ- ціонального та процесного підходів до управління з імплементацією новіт- ніх підходів є надзвичайно важливим завданням для формування нової ге- нерації менеджменрів. Наукові та прикладні дослідження з проблематики менеджменту демонструють, що ця тема є достатньо популярною у вітчиз- няній та західній науці. Однак, зважаючи на нові тренди управління су- часними організаціями, вектор спрямування яких переносить акценти на вагомість психологічних аспектів, самоменеджменту та лідерства як пере- думов ефективності внутріорганізаційного управління, видання підручника із враховуванням вищезазначених викликів є беззаперечно актуальним та необхідним.

При підготовці підручника головним завданням авторів було сприяння набуттю студентами фахових компетенцій щодо аналізу типових та склад- них різновекторних управлінських ситуацій й комплексному поєднанню функцій менеджменту для вирішення поточних і стратегічних завдань. З цією метою структура підручника охоплює не лише опорний конспект лек- цій, але й тестові та ситуаційні завдання, максимально адаптовані до реалій функціонування сучасних організацій.

Наведені у кінці кожного розділу контрольні питання націлені на набуття студента- ми навичок та вмінь щодо:

• алгоритмів застосування основних функцій менеджменту;
• проектування організаційної структури управління підприємством;
• пошуку раціональних варіантів мотивування працівників організа- ції;
• використання всієї множини інструментів контролю;
• вибору доцільних підходів до планування власної діяльності та ор- ганізації загалом;
• визначення симптомів, факторів та причин організаційних та функціональних проблем діяльності організації;
• ідентифікації стейкхолдерів впливу на організацію та управління ними;
• управління групами та командами в організації;
• розвитку лідерських якостей;
• підготовки та реалізації управлінських рішень;
• розробки підходів для підвищення ефективності діяльності органі- зації та покращення її суспільного іміджу.

Автори підручника сподіваються, що пропоноване навчальне видання допоможе студентській аудиторії опанувати сучасні підходи менеджменту та застосовувати їх у майбутній професійній діяльності з метою отриман- ня комплексної ефективності тих організацій, де вони будуть реалізовувати свої фахові компетенції. У свою чергу менеджери-практики, ознайомив- шись із новими підходами до управління, зможуть оновити зміст власної управлінської діяльності для забезпечення нових поступів розвитку своїх організацій.

ТЕМА 1. МЕНЕДЖМЕНТ

ЯК СИСТЕМА НАУКОВИХ ЗНАНЬ

• Сутність і основні категорії менеджменту
• Предмет і методи менеджменту
• Основні закони і принципи менеджменту
• Менеджер як основний суб’єкт управління

 Сутність і основні категорії менеджменту

Одним із пріоритетних факторів розвитку організацій в сучасних умо- вах господарювання є управлінська діяльність. Для визначення такої ді- яльності науковцями та практиками широко використовується термін «ме- неджмент».

Термін «менеджмент» походить від англійського слова management, що означає управління, який у цьому контексті часто доповнюється такими до- датковими визначеннями, як вміння і мистецтво управляти, добиватися ці- лей. Італійське слово managgiare означає управління конем, і асоціативно використовується при визначенні будь-яких форм жорстокого керування че- рез оволодіння мистецтвом досягнення цілей. Французький термін manager перекладається як господарювати, зберігати, а з латинської корінь поняття менеджмент означає активну діяльність, владу. Загальним для всіх понять є визначення менеджменту як керівництва, а менеджера – як керівника- професіонала, що працює в організації за наймом, тобто не обов’язково має бути її власником.

Поняття «менеджмент» досить широко трактується у науковій літера- турі з управління. У Оксфордському словнику англійської мови термін «ме- неджмент» визначається як спосіб або манера спілкування з людьми, влада і мистецтво управління, вміння організовувати ефективну роботу апарату управління; адміністративна одиниця. У вітчизняному словнику іноземних слів «менеджмент» перекладається як управління з метою підвищення ефек- тивності виробництва і його прибутковості.

Менеджмент є самостійним видом професійної діяльності, головним за- вданням якого є досягнення організацією поставлених цілей шляхом ефективного використання усіх видів ресурсів за допомогою специфічних функцій і методів управління.

Вітчизняні науковці, як правило, визначають менеджмент як вміння досягати поставленої мети, використовуючи працю, інтелект, мотиви по- ведінки інших людей. Частина зарубіжних вчених розглядають менеджмент як особливий вид діяльності, який перетворює неорганізований натовп у ефективну, цілеспрямовану та продуктивну групу (П. Друкер), ефективне та продуктивне досягнення цілей організації за допомогою планування, ор- ганізації, лідерства (керівника) і контролю над організаційними ресурсами (Р. Дафт).

Менеджмент – явище багатогранне, тому його часто трактують як науку управління, мистецтво управління, функції та процес управління, органи управління, групи людей, котрі управляють організацією.

При визначенні сутності і змісту менеджменту його розглядають як ін- тегрований процес, що формує організацію та управляє нею за допомогою встановлення цілей, розробки способів і методів їх досягнення.

На практиці менеджмент проявляється як:

• сукупність функцій;
• процес управління;
• орган управління;
• певна категорія працівників організації;
• наука і мистецтво.
  1. Менеджмент передбачає виконання функцій, тобто відокремлених видів діяльності, таких як планування, організування, керування, мотиву- вання, контролювання. Ці функції є основними, базовими з яких складаєть- ся управлінська діяльність, вони сприяють досягненню поставлених цілей організації:
     • планування – постановка цілей і розробка шляхів її досягнення;
     • організування – функція управління, яка включає поділ та коопе- рацію праці, в тому числі утворення організаційних структур, деле- гування повноважень, організацію взаємодії;
     • мотивування –налаштування людей на поведінку, яка сприяє ефективному досягненню цілей організації;
     • контролювання – отримання інформації про ситуацію і визначення відхилення ситуації від її бажаного значення.

Менеджмент здійснює і соціальну функцію. Як зазначає гуру менедж- менту Пітер Друкер «…власне менеджмент утворює економічний і соціаль- ний розвиток. Він є результатом. Розвиток – діло, скоріше за все, людської енергії, ніж економічного багатства. Генерування людської енергії та надан- ня їй напрямку є завданням менеджменту».

2. менеджмент як процес, за допомогою якого фахово підготовлені спеціалісти управляють організацією шляхом встановлення цілей та розроб- ки методів та засобів їх досягнення. Будь-яка ситуація, яка виникає в про- цесі управління, вимагає прийняття рішень через вибір альтернативи. При- йняття рішення є завданням менеджерів, які мають відповідні обов’язки, здійснення яких спрямоване на забезпечення ефективних умов функціону- вання організації та отримання бажаних результатів. Процес управління є інформаційним процесом, що включає формування, сприйняття, передачу, обробку і зберігання інформації та реалізується через послідовні дії керівни- ків і виконавців згідно з їх посадовими обов’язками.
3. Менеджмент як орган управління відображає керівництво орга- нізації, яке представляє її господарські інтереси та діє від її імені. Керівни- цтво організацією здійснюється через апарат управління, що складається з окремих ланок і рівнів управління. Як правило, кожна організація має три рівні управління:
   • вищий рівень управління, який уособлює власника або генерального директора та членів правління;
   • середній рівень, який уособлює керівників функціональних підроз- ділів організації;
   • низовий рівень управління, який складають керівники виробничих секторів.
4. Менеджмент є сукупністю працівників організації, які планують, розробляють та здійснюють програму діяльності організації на професійній основі, кваліфіковано і відповідально забезпечують функціонування всіх її підсистем шляхом використання ефективних методів та інструментів сучас- ного менеджменту.
5. Менеджмент як наука та мистецтво полягає у тому, що має са- мостійну систему знань, підходів, законів розвитку, предмет і об’єкт дослі- дження, специфічні проблеми, методи і способи їх вирішення, наявність системних і упорядкованих знань. Основою будь-якої науки є можливість об’єктивно вимірювати явища, які вивчаються на емпіричному рівні. Пред- мет управлінської діяльності часто не піддається кількісному виміру, а тому може вважатися як мистецтво управління, яким досконало володіють люди, які мають до цього талант. Такий підхід дозволяє поєднати науку і мис- тецтво в єдиний процес, що вимагає не тільки постійного доповнення на- укових знань, але і розвитку особистих якостей менеджерів, їх здібностей застосування знань у практичній діяльності, створення умов для найбільш повного розкриття потенціалу працівників.

Оволодіти мистецтвом управління можна за допомогою пізнання прак- тики управління. Деякі підходи до оволодіння мистецтвом управління сфор- мулював менеджер Лі Якокка, зокрема як:

• уміння контактувати з людьми;
• уміння зосередитись та раціонально використовувати свій час;
• уміння визначити пріоритет;
• уміння регулярно ставити запитання своїм провідним працівникам:

«Які ваші плани, пріоритети та надії?», «Що ви збираєтесь зробити для їх досягнення?»;

• уміння підбивати підсумок зробленого і визначати цілі на наступний квартал;
• уміння дотримуватися порядку у письмовому викладені будь-якої ідеї – це перший крок до втілення її в життя;
• уміння приймати своєчасні рішення, їм належить і роль мотиватора;
• уміння налаштувати людей на енергійну діяльність;
• уміння вірити у власну діяльність та наполегливо добиватися мети, долаючи перешкоди, які виникають.

Менеджмент як наука скеровує зусилля на визначення природи управ- лінської праці, встановлення зв’язків між причиною і наслідком, виявлення факторів і умов, при яких діяльність організації стає більш продуктивною.

Поряд з терміном «менеджмент» у літературі широко використовується термін «управління».

Управління – це цілеспрямований вплив на об’єкт з метою зміни його ста- ну та поведінки.

В такому тлумаченні даний термін можна використовувати відносно широкого кола будь-яких об’єктів. Саме це відрізняє поняття управління та менеджмент, оскільки останній стосується організації, а управління може проявляться стосовно будь-якого об’єкту живої та неживої природи.

На практиці поняття «менеджмент» і «управління» традиційно сприйма- ються як синоніми, оскільки вони мають спільну природу, сутність та зміст і реалізуються як єдиний процес постановки цілей і здійснення дій щодо їх досягнення.

Сучасний менеджмент ґрунтується на таких постулатах:

• зовнішнє середовище організації надзвичайно мінливе;
• для ефективного менеджменту необхідне постійне вивчення ринку (попиту, пропозиції, споживання);
• менеджмент повинен використовувати інструменти маркетингу і прогнозування;
• менеджмент повинен базуватися на всебічному аналізі інформації;
• менеджмент повинен орієнтуватися на виробництво продукції з міні- мальними витратами, а її реалізацію – з максимальним прибутком;
• менеджмент повинен враховувати підходи соціології та психології для розкриття особистих якостей працівників, їх здібностей нако- пичувати нові знання і використовувати їх в практичній діяльності.
• Предмет і методи менеджменту

Організація складається з окремих підрозділів, кожен з яких має свої відповідні функції, а відтак потребує застосування специфічних прийомів та методів впливу на нього.

Об’єкт менеджменту – це процес управління різними сферами діяльності організацій.

Функції управління здійснює суб’єкт менеджменту, яким може бути одна людина чи група людей.

Суб’єкт менеджменту – це працівники керуючої і керованої систем органі- зації, з їх професійним та кваліфікаційним рівнем, ступенем виконання повноважень та взаємозв’язками.

Предметом менеджменту є теоретичні основи управлінської діяль- ності (закони, закономірності, принципи, категорії, механізми, моделі), практика управління організаціями (працівниками, колективами працівни- ків, групами, організацією тощо), проектування системи менеджменту (фор- мування взаємодіючих управлінських важелів, які забезпечують управлін- ський вплив керуючої системи організації на керовану).

Це і зумовлює необхідність використання прийомів менеджменту через постановку цілей, збір й оцінку інформації, розробку та реалізацію рішень щодо забезпечення ефективного функціонування і розвитку організації.

Результатом функціонування будь-якої організації є виробництво і ре- алізація товару, роботи або послуги, які задовольняють реальний спожив- чий попит та при цьому автоматично забезпечують отримання прибутку для розвитку організації.

Базовими складовими організації є її технічна та соціальна підсистеми. Технічна система об’єднує споруди, будівлі, обладнання, що в сукуп- ності складають виробничо-технічний комплекс організації, який необ- хідний для виконання конкретних видів господарської діяльності або для вирішення інноваційних завдань. Відповідно до змісту таких завдань від- бувається вибір технологій виробництва, ноу-хау, визначаються конкретні технологічні процеси, їх послідовність, процедури, які забезпечують виробництво продукції, надання послуг або виконання робіт.

Соціальна система об’єднує працівників організації, які мають необ- хідний рівень знань, вмінь та навичок виробляти необхідні товари, надава- ти заплановані послуги чи виконувати певні роботи. Сукупність необхідних знань, вмінь та навичок працівників є основою їх відбору, формування та удосконалення в процесі діяльності організації. Функціонування соціальної системи певним чином упорядковується через розподіл і закріплення персоналу за робочими місцями, встановлення правил внутрішнього розпорядку, режим роботи, форми контролю, механізм відповідальності, регламентацію діяльності.

Соціальна та технічна системи покликані забезпечити єдність і комп- лексний розвиток організації, надати їй конкретної спрямованості та визна- чають її структуру.

На практиці об’єктом менеджменту є окремі виробничі та управлінські процеси, зокрема постачання, виробництво, збут, які реалізуються через комплекс внутрішніх організаційних процесів і систем. Ці процеси виника- ють при поділі і кооперації праці в процесі господарської діяльності орга- нізації через відносини з приводу координації робіт, отримання та обробки інформації, стимулювання ініціативи та мотивації працівників.

Предмет менеджменту проявляється через структурно-функціональну, інформаційно-поведінкову та підсистему саморозвитку організації.

Структурно-функціональна підсистема організації є сукупністю ор- ганів управління, структурних підрозділів та працівників, які виконують певні функції управління та вирішують поставлені завдання. За своєю сут- тю ця підсистема є основою діяльності організації та складає каркас ме- неджменту.

Інформаційно-поведінкова підсистема організації є допоміжною складовою через яку інформаційні канали та зв’язки між структурними під- розділами реалізують цілі організації. Важливість даної підсистеми в даний час різко зростає у зв’язку з необхідністю досягнення синергетичного ефек- ту, який отримують від органічно здійснюваних спільних дій. Існує декілька типів інформаційно-поведінкових підсистем:

• наявність формальної організації діяльності і відносин у системі управ- ління. Діяльність ініціюється розпорядженнями і потребує контролю;
• існують конфліктні ситуації, неспокій у відносинах, відсутність заці- кавленості у підвищенні ефективності функціонування організації; ін- тереси робітників знаходяться за межами організації, низький рівень доступності інформації та введення обмежень в її отриманні;
• наявність зацікавленості у кінцевих результатах функціонування сис- теми управління; прагнення до отримання високих результатів завдя- ки вдосконаленню внутрішніх відносин, розвитку членів організації, підвищенню рівня сумісної трудової діяльності. Для цього типу харак- терні доброзичливість у відносинах, бажання до вирішення конфлік- тних ситуацій, відкритість у висловлюваннях, схильність до співпраці, а також активність і творчість у ставленні до праці;
• органічне поєднання особистих інтересів з бажанням отримати високі кінцеві результати функціонування організації. Характерний високий рівень інформативності на основі високоефективних технічних засо- бів. Все це разом дозволяє системі швидко адаптуватися до нових за- вдань і отримувати подальший розвиток.

Підсистема саморозвитку системи управління характеризується схильністю до самовдосконалення, гнучкості та адаптивності до змін, орі- єнтацією на нововведення, пошук та розробку прогресивних ідей і впрова- дження їх у практику функціонування системи управління. Дана підсистема містить механізм відтворення, закріплення, розповсюдження та практичне втілення цих якостей. Таким чином, підсистема, по-перше, спрямовує сис- тему управління на постійне вдосконалення і розвиток через розробку ефек- тивних стимуляторів, які спонукають до удосконалення; на постійний аналіз наявних і потенційних можливостей, аналіз оточуючого середовища; на ви- явлення нових тенденцій у розвитку систем управління на основі світового досвіду. По-друге, підсистема саморозвитку системи управління забезпечує її розвиток на основі розробки відповідного її напрямку, організації пере- ходу в новий стан на базі розробки програми переходу, розподілу функцій, коригування діяльності на основі аналізу результатів.

У процесі управління використовується безліч різноманітних способів, підходів і прийомів, що дозволяють упорядкувати, спрямувати й ефективно організувати виконання функцій менеджменту, етапів, процедур, операцій, необхідних для прийняття ефективних управлінських рішень. У сукупності вони виступають як методи менеджменту.

Методи менеджменту – це способи здійснення управлінської діяльності, які застосовують для досягнення її цілей.

Методи менеджменту допомагають реалізувати цілі практичного управ- ління, надаючи в його розпорядження систему правил, прийомів, підходів, що скорочують витрати часу й інших ресурсів на цілепокладання і цілереа- лізацію. Використання всієї сукупності методів при вивчені нових проблем управління дозволяє збільшити знання про управління і про закономірності процесів і явищ, які протікають в організації, сприяючи розвитку теорії ме- неджменту.

Основу систем методів, що використовуються в управлінні, становить загальнонаукова методологія, яка передбачає системний, комплексний, процесний, ситуаційний підхід до вирішення проблем, а також застосуван- ня таких методів, як моделювання, експериментування, економіко-матема- тичних і соціальних вимірів, аналізу і синтезу, індукції та дедукції, абстра- гування тощо. Специфіка управління як виду діяльності впливає на форми, масштаби і результативність застосування загальнонаукових методів, які є основною системою методів управління.

1. Системний підхід до менеджменту – це спосіб упорядкування управлінських проблем, завдяки якому здійснюється структурування, ви- значення цілей, встановлення взаємозв’язків між різними елементами.

Система – це цілісна сукупність елементів, кожен з яких впливає на ха- рактеристики іншого та результативність цілого.

Будь-яка організація є системою. Існують два типи систем: закриті і відкриті. Закриті системи мають фіксовані межі, їх діяльність не залежить від оточуючого середовища. Відкриті системи характеризуються взаємоді- єю з зовнішнім середовищем. Ці системи залежать від інформації, ресурсів, які надходять ззовні. Від того, наскільки ефективно така система пристосу- валася до зовнішнього середовища, залежить її функціонування. Тому ме- неджери повинні вивчати, з яких елементів складається організація і за до- помогою теорії систем з’ясовувати взаємозв’язок між окремими елементами організації та середовищем, що її оточує.

2. Ситуаційний підхід досліджує сукупність обставин, які впливають на організацію в даний період. Використовуючи ситуаційний підхід мене- джер може визначити способи, які будуть сприяти досягненню цілей у кон- кретних умовах. Для ефективного використання ситуаційного підходу ме- неджер повинен:
   • знати ефективні заходи професійного управління, розумітися на процесах групової та індивідуальної поведінки, системі аналізу, ме- тодах планування, контролю, кількісних методах прийняття рішень;
   • передбачати наслідки (позитивні і негативні) щодо використання даної методики;
   • вміти правильно визначати найбільш важливі фактори для конкрет- ної ситуації та ймовірний ефект від зміни обставин;
   • вміти пов’язувати конкретні прийоми з конкретними ситуаціями для забезпечення досягнення цілей організації.
3. Процесний підхід розглядає управління як серію безперервних взаємозв’язаних дій, які є самостійними процесами та водночас функціями управління. Таким чином, процес управління передбачає використання сукуп- ності функцій планування, організування, мотивування та контролювання.

За допомогою планування менеджмент забезпечує єдність дій і зусиль по досягненню цілей організації. Плани повинні узгоджуватися з реальністю. Для того, щоб виконувались подібні плани, необхідно структурувати роботу, конкретизувати завдання, здійснювати відбір кадрів, делегувати повнова- ження або право використовувати ресурси. З цією метою використовується функція організування, яка передбачає формування структури організа- ції. Мотивування проявляється як управлінська діяльність, що забезпечує спонукання працівників на якісне виконання роботи. Для забезпечення до- сягнення мети організації використовується функція контролювання.

4. Конкретно-історичний підхід розглядає кожне явище в динаміці. У розвитку будь-якого об’єкта управління можна виділити стадії життєвого циклу: проектування і створення, зростання, зрілість, завершення. Цілі, про- блеми управління на кожній стадії розвитку різні, а тому виникає необхідність вибору з усіх методів таких, які найбільше відповідають об’єктивним умовам та відображають стан об’єкта.

5. Моделювання використовується в процесі управління, де вирішу- ються складні проблеми, що потребують системного підходу. За допомогою моделей вивчають якості та особливості функціонування систем управлін- ня. Широко використовують такі види моделей:
   • вербальні – характеризують об’єкти словами літературної мови;
   • графічні – представляють характеристику об’єкта у вигляді графіч- них залежностей;
   • математичні – дозволяють оцінювати наслідки управлінських рі- шень. Найбільш розповсюджені моделі теорії ігор, теорій черг, управління запасами, лінійного програмування, імітаційні, економі- ко- математичні тощо.

Менеджмент широко застосовує такі прийоми пізнання, як аналіз і син- тез, індукція і дедукція, аналогія , абстрагування і конкретизація.

Аналіз полягає в опосередкованому чи безпосередньому поділі предме- та для більш досконалого його вивчення. При такому виокремленні у відпо- відному порядку частини вивчаються в межах цілого.

Синтез – вивчення предмета в цілому в єдності і водночас у взаємозв’язку.

Індукція – такий метод міркувань, згідно з якими загальний висновок про характеристику сутності формується на підставі вивчення характерис- тик окремих її складових.

Дедукція – дослідження сутності в цілому, з подальшим перенесенням здобутих характеристик і ознак сутності на окремі її складові.

Аналогія – такий метод мислення, згідно з яким пізнання одного пред- мета здійснюється на підставі його схожості з іншим предметом дослідження. Абстрагування означає відкидання неістотних, випадкових ознак конкретного предмета вивчення і розгляд загальних, істотних його характеристик, застосованих у процесі подальшого дослідження.

Конкретизація – метод протилежностей до абстрагування – визнача- ється як повне пізнання характеристик предмета в усіх його проявах.

При виборі методу необхідно виходити з його практичної придатнос- ті, отриманих результатів, їх достовірності, реальності виконання рішення. Найчастіше використовують комбінацію методів, що відповідають особли- востям завдань, які необхідно вирішити.

• Основні закони і принципи менеджменту

Для формування, функціонування і розвитку організації необхідно дотримуватися базових принципів управління:

• стійкість до змін середовищ функціонування організації, тобто при зміні окремих елементів мікро- і макрооточення організації система управління повинна продовжувати ефективно функціону- вати та виконувати поставлені цілі;
• економічність управління, тобто при виборі способів і методів для здійснення управління водночас необхідно оптимізувати витрати ресурсів;
• поєднання централізації і децентралізації в управлінні, тобто в системі управління повинен бути раціонально сформованим роз- поділ виконання управлінських функцій між структурними еле- ментами організації;
• основний вектор управлінських дій – пріоритет споживача та забез- печення довгострокового розвитку організації.

Принципи менеджменту – це базові правила, основні положення та норми, якими керуються у процесі управління організацією незалежно від її сфер діяльності та організаційно-правових форм господарювання.

Вони базуються на наукових законах розвитку організацій (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Закони розвитку організацій

Закон	Формально-логічний зміст закону
Закон синергії	Для будь-якої організаційної системи є такий набір елемен- тів, за якого її потенціал буде значно більший або меншим аніж потенціал її окремих елементів
Закон розвитку	Регламентує максимально необхідний потенціал на кожному з етапів життєвого циклу будь-якої організаційної системи, з урахуванням транзитивності його впливу на наступному ета- пі розвитку
Закон єдності аналізу та синтезу	Потребує вивчення процесів через взаємозв’язки і взаємоза- лежності та об’єднання проаналізованих елементів у ефек- тивну функціонуючу систему
Закон цілісності та єдності системи управління	Потребує комплексного всебічного аналізу та координації дій всіх ланок управління при прийнятті та реалізації управлін- ських рішень щодо функціонування будь-якої організаційної системи
Закон оптимального співвідношення центра- лізації та децентралізації управління	Визначає оптимальний розподіл повноважень між усіма лан- ками управління
Закон інформаційної на- сиченості	Потребує всебічного використання усіх видів інформації на всіх етапах і стадіях функціонування системи
Закон динамізації	Для підвищення ефективності системи необхідне створення гнучкої структури, яка б швидко реагувала на зміни зовніш- нього середовища
Закон збільшення ступе- ня вепольності	Для висхідного руху будь-якої системи необхідне збільшення ступеня використання ресурсів, числа зв’язків між елемента- ми та збільшення їх кількості

Згідно досліджень низки бізнес-консультантів базовими засадами успішного менеджменту є:

• розробка зрозумілого та реального плану діяльності організації;
• постійне удосконалення проведення як управлінських, так і вироб- ничих операцій та дій;
• створення організаційної культури, що орієнтуватиметься на підви- щення результативності;
• створення гнучкої організаційної та функціональної складової орга- нізації.

Організаційна складова організації включає перелік певних складових елементів, які в сукупності створюють організаційну основу певних процесів та явищ та сукупність усіх правил і норм, які циркулюють всередині органі- зації. Суб’єктний склад організаційної складової включає структурні підроз- діли управління на кожному його рівні та працівників для виконання кожної управлінської або виробничої функцій. Функціональна складова організа- ції включає сукупність виробничих та управлінських процесів та технологій, реалізація яких відбувається через використання функцій управління окре- мими елементами суб’єктного складу організаційної складової.

В основі усіх принципів управління покладено системний підхід, який передбачає розгляд усіх подій, явищ та процесів в їх взаємозв’язку та визна- чення пріоритету роботи менеджера з причинами, а не з їх наслідками.

Отже, на практиці необхідно комплексно враховувати менеджерами організації як симптоми, так і фактори і причини настання проблемних си- туацій. При цьому необхідно пам’ятати, що аналогічно до лікування хворих, лікувати необхідно не симптоми, а усувати фактори та причини їх настан- ня. Менеджери повинні пам’ятати, що симптом появи проблемної ситуації є лише зовнішнім проявом її настання, фактором виникнення – як правило, є певна подія, що зумовлює її настання, а причина – певні події або явища у внутрішньому та зовнішньому середовищах, існування яких зумовлює на- стання або активізує силу впливу факторів проблемних ситуацій (табл. 1.2).

Таблиця 1.2

Приклади взаємозв’язку симптомів, факторів та причин настання проблемних ситуацій в діяльності організацій

Функціональна сфера діяльності організації	Симптом	Фактор	Причина
Виробничо- технологічна	Зниження якості продукції	Порушення техно- логічної дисципліни	Низька кваліфіка- ція персоналу
Збутова	Збільшення залиш- ків готової продукції на складах	Зміна попиту на продукцію	Неефективна робота відділу маркетингу
Постачання	Порушення графіку поставок	Бартеризація роз- рахунків	Погіршення рин- кової кон’юнктури

При умові врахування симптоматики виникнення проблемних ситуацій та коригування в процесі змін саме факторів і причин їх виникнення зна- чно оптимізується час реакції організації на зміни зовнішнього чи внутріш- нього оточень, і, як правило, їх впровадження є менш складним у функціо- нальному і організаційному аспектах.

Таким чином, системний підхід в менеджменті передбачає шість етапів:

• виявлення проблеми;
• аналіз причин;
• планування вирішення;
• виконання плану;
• перевірка результатів;
• впровадження управлінських дій.

При цьому менеджер повинен пам’ятати, що його рішення, яке спрямо- ване на одну підсистему діяльності організації автоматично впливатиме на функціонування інших, а тому важливим принципом управління є проек- тування та прогнозування управлінських впливів як на організаційну, так і на функціональну складові організації. Іншим важливим аспектом є визна- чення пріоритетів і побудови ієрархії цінностей організації, що дасть мож- ливість оптимально розподілити зусилля менеджера в процесі управління.

Секрет успіху ефективного менеджменту узагальнено може відобража- тися у філософії управління, яка покладена в основу діяльності багатьох успішних організацій у світі:

• якість, а не кількість товарів, робіт і послуг, що продукує організа- ція, тобто пріоритет інтенсивних параметрів діяльності менеджера, над інтенсивними;
• інновації не лише у товар, роботу чи послугу, а й в усі виробничі та управлінські процеси організації;
• спрямованість управлінських дій на досягнення лідерства на ринку;
• орієнтація управлінських дій на збільшення як матеріальної так і суспільної цінності організації.

Знання сутності закономірностей і принципів менеджменту організацій дає змогу менеджерам свідомо організувати свою управлінську діяльність та відповідно впливати на роботу підпорядкованих працівників.

• Менеджер як основний суб’єкт управління

Об’єктами управління є різні напрями та підсистеми діяльності органі- зації, вплив на які здійснює менеджер як основний суб’єкт управління.

Менеджер – це працівник організації, який спрямовує роботу інших пра- цівників через реалізацію функцій та інструментів управління та несе відповідальність за її результати.

Діяльність менеджера як основного суб’єкта управління проявляється у його здатності впливати на дії. Іноді менеджери управляють діями без- посередньо через вирішення поточних управлінських ситуацій, управління проектами, вирішення суперечок між працівниками. Якщо менеджер відда- ляється від виконання цих завдань на один крок – це буде управління людь- ми, які виконують ті чи інші дії. Менеджери мотивують їх, займаються побу- довою команди та сприяють створенню позитивної культури. Таким чином, вони досягають того, щоб працівники самостійно та успішно виконували потрібні дії і тим самим підвищували результативність організації. Якщо ж менеджер віддаляється на два кроки – тоді управлятимуть лише інформаці- єю, яка спонукає людей приймати рішення та виконувати певні дії. Це охо- плює процес розробки організаційної структури, управління бюджетами, де- легування завдань. При цьому сьогодні дуже багато менеджерів займаються управлінням інформацією, коли планують збільшити бюджет організації на 10% і змусити працівників виконувати його, або звільнитися. Порадою ряду бізнес-тренерів у цьому напрямку є приділення більшої уваги людям та діям, а при управлінні інформацією – врахування реалій діяльності організації на її більш низьких рівнях функціонування.

Кожен менеджер, як особистість, відрізняється власною індивідуальніс- тю, діловими, соціальними, моральними та психологічними якостями. Таку різноманітність поведінки менеджера узагальнюють у трьох типах: автокра- тичний, демократичний і ліберальний.

Автократичний тип поведінки менеджера відрізняється схильністю до одноособового управління, надмірною централізацією влади, особистим вирішенням абсолютної більшості питань та свідомим обмеженням контак- тів з підлеглими. Менеджер автократичного типу є авторитарним, бюрокра- тичним, не дозволяє критики і не прислуховується до думки працівників. Найбільш часто вживаними функціями управління для нього є контролю- вання та організування. Функція планування ним реалізується єдинона- чально, а організаційні заходи (наради, збори) проводить лише для дотри- мання формальності, оскільки усі рішення у нього підготовлені заздалегідь. Функція мотивування реалізується, насамперед, у зворотньому порядку, тобто вважає, що адміністративні стягнення є найкращим засобом впливу на працівників з метою досягнення ефективності їх роботи.

Демократичний тип менеджера особисто займається тільки пріори- тетними та водночас найскладнішими завданнями, а інші передає надан- ня підлеглим відповідно до їх кваліфікації та посадових обов’язків. При цьому працівники організації як експерти залучаються до таких видів управлін- ської діяльності як визначення цілей діяльності організації, оцінка роботи як організації, так і працівників зокрема, підготовка та прийняття управлін- ських рішень. Менеджер демократичного типу постійно інформує підлеглих про стан справ організації та перспективи її розвитку. Менеджер-демократ орієнтується на можливості підлеглого, його природнє прагнення до реалі- зації інтелектуального і професійного потенціалу. При такому підході функціональна діяльність менеджера оптимально поєднується з мотивуванням працівників та процесом формування спільних організаційних цінностей.

Ліберальний тип менеджера відрізняється певною безініціативністю та небажанням приймати на себе відповідальність за результативність про- цесів управління та їх наслідки. Менеджер-ліберал мало втручається в справи підлеглих і виступає в основному в ролі посередника у взаємовідносинах з ін- шими організаціями чи структурними підрозділами організації. У взаємовід- носинах з підлеглими менеджер-ліберал ставиться до них з повагою, намага- ється допомогти у вирішенні їх професійних або особистих проблем, готовий вислуховувати критику і міркування, але у більшості випадків не у повній мірі реалізує визначені орієнтири власної діяльності. За таких обставин до- сить часто реальне управління в організації здійснює неформальний лідер, оскільки ліберал швидше змінить завдання, ніж буде домагатися виконання від працівника. Таким чином, менеджер-ліберал у повній мірі не використо- вує спектр потенційних управлінських впливів, а орієнтується лише на ство- рення сприятливого соціально-психологічного впливу в організації.

Відомий інтернет-журнал Headhunter визначає наступну типологію ме- неджерів:

• зірка – менеджер цього типу переконаний, що у нього відмінна ко- манда, підлеглі готові йти за ним і у вогонь і у воду. Він цінує те, що більшість із них поділяє його ідеї і створює сприятливу робочу атмосферу;
• батько рідний – менеджер цього типу переконаний, що має дуже теплі стосунки із колективом, усі конфлікти вирішує „по-людськи” і не виносить їх на офіційний рівень;
• комунікатор – менеджер цього типу завжди проти бюрократизму у стосунках із членами команди, намагається зі всіма підтримувати якщо не дружні, то максимально відкриті стосунки. Робочий графік включає час як і для з’ясування робочих питань, так і простому спіл- куванню з працівниками;
• партнер – менеджер цього типу намагається спілкуватися із члена- ми колективу, як із рівними, усі рішення приймаються колегіально, хоча останнє слово й залишається за менеджером;
• професіонал – менеджер цього типу віддає своїй професії значну частину життя і чекає того самого від підлеглих, оскільки вважає, що усі повинні бути компетентними та працездатними, а свої про- блеми працівники повинні залишати за порогом офісу;
• експерт – менеджер цього типу надає певну незалежність своїм під- леглим в прийнятті рішень. До менеджера цього типу вони можуть звернутися лише у винятковому випадку, оскільки експерт вирішує лише стратегічно важливі завдання;
• вимушений менеджер – менеджер цього типу випадково потрапив на керівну посаду, тому він вважає, що краще відповідати лише за себе.

Відома британська рекрутингова фірма Biscuit Recruitment розробила власну типологію менеджерів, яка допомагає працівникам організації ор- ганізувати власну діяльність залежно від особливостей їх керівників. Осно- вними типами менеджерів є:

• менеджер, який контролює все – менеджер цього типу втруча- ється практично у все, що робить його підлеглий, оскільки вважає, що знає краще як, коли, де та чому необхідно здійснювати будь-яку дію. Для підлеглого оптимальним варіантом поведінки буде нама- гання перевершити свого керівника у мікроменеджменті через скла- дання найдетальнішого опису процесу виконання завдання. Пере- конавшись, що працівник тримаєте все під контролем, менеджер навчиться більше довіряти, делегувати повноваження та зменшити лише використання функції контролювання;
• соковитискач – менеджер такого типу при реальній тривалості ви- конання завдання у три дні ставитиме термін у два та часто вимага- тиме виконання водночас низки термінових та часто не пов’язаних між собою завдань. У цьому випадку працівнику необхідно попроси- ти менеджера допомогли розподілити завдання за пріоритетами, що значною мірою послабить відповідальність за невчасне виконання нетермінових та непріоритетних завдань;
• найкращий приятель – як правило цей менеджер нещодавно за- йняв цю посаду, а раніше був звичайним працівником, тому він остерігається, що колишні колеги його недолюблюватимуть. Мене- джери цього типу старанно уникають різних неприємних моментів, зокрема терплять працівників, котрі систематично зривають вико- нання завдань, не роблять зауважень за запізнення чи погано вико- нану роботу. Працівник повинен вимагати формування зворотного зв’язку з менеджером стосовно результатів власної роботи чи внеску в загальний результат;
• геній – такий менеджер постійно намагається принизити значу- щість інших працівників та виокремити власну незамінність. У та- кому випадку працівнику уточнити у менеджера що саме керівни- кові не подобається у його роботі, а також, що слід вчинити, аби відповідати його очікуванням.
• бос-антимотиватор – такий менеджер всім своїм виглядом показує, що працівник завжди каже щось не те, що знижує ініціативність та ба- жання працювати в останнього. Щоб мінімізувати негативний ефект, працівник повинен йти на наради з менеджером з низкою дуже кон- кретних запитань, які б потребували лише відповідей «так» або «ні»;
• людина-«примара» – такий менеджер рідко з’являється на органі- заційні заходи в колективі та не відповідає на електронні повідо- млення. Якщо це відбувається, тому що менеджер об’єктивно дуже зайнятий, працівнику необхідно зібрати всю необхідну інформацію та представити її у стислому форматі, щоб якнайкраще використати обмежений час менеджера.

Узагальнюючи особливості типів поведінки, можна виділити інтеграль- ний тип поведінки «ідеального» менеджера, який полягатиме в дотри- манні наступних характеристик:

1. Чітка позиція по будь-яких питаннях управління.
2. Творчий підхід до вирішення всіх проблем.
3. Відсутність суб’єктивізму в оцінках та рішеннях.
4. Науковість, гнучкість в застосуванні різних методів управління.
5. Врахування думки працівників у вирішенні завдань.
6. Орієнтація на розумний ризик.
7. Стійкість до проявів формалізму.
8. Діловитість.
9. Чутливе та уважне ставлення до людей.
10. Нетерпимість до недоліків.

Узагальнення результатів досліджень у напрямку вивчення особистих рис людини, що дозволяють їй стати ефективними менеджером, дозволя- ють об’єднати їх у наступні групи: фізіологічні, психологічні, інтелектуальні та ділові. До фізіологічних відносять такі характеристики людини, як ріст, вага, статура, стан здоров’я, енергійність тощо. Психологічні, або емоційні якості проявляються на практиці головним чином через характер людини (для лідера важливо бути врівноваженим, але рішучим). Інтелектуальні якос- ті допомагають лідеру приймати правильні рішення. Особисті ділові якості лідера впливають на його здатність виконувати свої функції. Вони набува- ють і вдосконалюються з досвідом і їх цінність для успіху зростає за рівнями організаційної ієрархії (табл. 1.3)

Таблиця 1.3

Якості, притаманні успішним менеджерам

Інтелектуальні здібності	Риси характеру особистості	Набуті навички та вміння
Розум і логіка Розсудливість Проникливість Оригінальність Концептуальність Освіченість Знання справи Розвинуті мовні навички Допитливість і пізнаваль- ність Інтуїція	Ініціативність Гнучкість Пильність Творчість Чесність Особистісна ціліс- ність Сміливість і само- впевненість Врівноваженість	Вміння заручатися підтримкою Вміння кооперуватися Вміння завойовувати популярність і престиж Такт і дипломатичність Вміння брати на себе ризик і відпо- відальність Вміння організовувати Вміння переконувати Вміння змінювати себе Вміння бути надійним Вміння жартувати і розуміти гумор Вміння розбиратися в людях

 

Але з часом стало зрозуміло, що наявність чи відсутність вказаних рис у певної людини не може однозначно свідчити на користь того, що вона обов’язково стане, або не стане ефективними менеджером. Тому подаль- ші дослідження у цьому напрямку втратили свою привабливість – вони не дозволили створити «єдино вірний» образ ефективного менеджера, а отже, закласти основи теорії. Окрім того, через неможливість виміряти ступінь прояву різних лідерських якостей у конкретної особи, не вдалося досягти практичного її застосування – розробити програму індивідуальних змін, яка б дозволяла формувати ці риси у тих, хто готує себе до керівної роботи. Хоча сьогодні провідні бізнес-школи пропонують тренінг-курси управління інди- відуальними змінами, але вони в основному стосуються лише вдосконален- ня ділових якостей і комунікативних навичок.

Для успішної роботи організації дуже важливими є не лише сформовані у ньому стосунки, що забезпечують ефективну взаємодію людей у процесі спільної роботи, але і те, яким чином спрямовується їх діяльність, які фор- ми впливу використовуються для того, щоб спонукати людей до продуктив- ної праці. Ці питання відносяться до компетенції менеджера – людини, яка очолює колектив і використовує надану їй владу для впливу на поведінку людей, що у ньому працюють. Отже, управлінська роль менеджера полягає у тому, що менеджер – це людина, яка відповідає за отримання результатів інших людей.

Питання для обговорення

1. Проаналізуйте різні визначення «менеджменту» та сформулюйте влас- не визначення цього поняття.
2. Охарактеризуйте менеджмент як процес управління.
3. Які елементи формують рівні управління?
4. У чому полягає мистецтво менеджменту?
5. Охарактеризуйте основні відмінності між категоріями «менеджмент» і «управління».

6. Які складові формують предмет менеджменту?
7. Розкрийте змістове наповнення сучасних прийомів менеджменту.
8. Розкрийте формально-логічний зміст основних законів розвитку органі- зації.
9. Охарактеризуйте взаємозв’язок між симптомами, факторами і при- чинами виникнення проблемних ситуацій в діяльності організації.
10. Опишіть етапи реалізації системного підходу в менеджменті.
11. Сформулюйте спільні та відмінні риси різних типів поведінки менеджера.
12. Наведіть приклади стосовно кожного із типів поведінки менеджера, згідно із класифікацією інтернет-журналу Headhunter.
13. Які якості на Ваш погляд є визначальними для успішного менеджера?

 ТЕМА 2. ІСТОРІЯ РОЗВИТКУ

ТА СУЧАСНИЙ СТАН МЕНЕДЖМЕНТУ

• Історія розвитку менеджменту
• Наукові школи менеджменту
• Основні крос-культурні засади менеджменту
• Сучасні тренди розвитку менеджменту
•  Історія розвитку менеджменту

Вивчення історії менеджменту має велике значення тому, що мова йде про образ мислення, ідентифікацію взаємозв’язків між поділами, які відбу- ваються в суспільстві й оцінкою можливості їх прояву в майбутньому. Істо- рична перспектива є середовищем інтерпретації сучасних проблем. Тільки звернення до історії дозволяє виявити справжній зміст того, що відбуваєть- ся, оцінити розвиток ситуації, з’ясувати перспективні напрямки розвитку організації.

Вивчення історії передбачає не тільки хронологічне упорядкування пев- них подій, а й розуміння впливу соціальних, суспільних та економічних сил на діяльність організації у динаміці. Вивчення історії – це навчання страте- гічному мисленню, уміння побачити те, що відбувається, збоку, покращити концептуальні навички менеджерів.

Розвиток менеджменту є частиною загального поступального руху люд- ства та суспільства. Аналіз змісту відомих історичних документів вказує на те, що елементи менеджменту існують з моменту появи homosapiens- лю- дини мислячої. Поява людини, формування суспільних відносин, розвиток цивілізації об’єктивно зумовили створення перших соціальних відносин, що призвело до розмежування окремих функцій (матеріальних, інтелектуаль- них) та став основою формування статусу лідера, визначення його повнова- жень, забезпечення підпорядкованості йому підлеглих. Елементи сучасного менеджменту закладалась протягом тисячоліть світової історії (табл. 2.1).

Початком відліку історії менеджменту стало зародження писемності в стародавньому Шумері в V тисячолітті до н. е. Революційне досягнення в житті людства призвело до виникнення особливого прошарку «жерців-біз- несменів», які успішно здійснювали релігійно-комерційні й торгові операції, вели ділове листування і комерційні розрахунки. Ця перша управлінська ре- волюція носить назву релігійно-комерційна.

Діяльність вавилонського царя Хаммурапі (1792-1750 pp. до н. е.), який видав низку законів управління державою для регулювання суспільних від- носин між різними верствами населення вважається другою управлінською революцією. Ці закони призвели до світського стилю управління, посилення контролю та відповідальності за виконані роботи. Друга управлінська рево- люція носить назву світсько-адміністративна.

 

Таблиця 2.1

Генезис менеджменту

Час і місце	Джерело і автор	Основні положення
ХХІ ст. до н. е. Вавилон	«Кодекс» Хам- мурапі	282 закони про владу, повноваження, реєстрацію, мінімальну оплату праці, контроль виконання.
ХVIII ст. до н. е. Єгипет	«Пропозиція Іпусера»	Положення про владу перших професійних мене- джерів – візира, десятника, сотника тощо
ХІІ ст. до н. е. Китай	«Конституція» Чоу	Виокремлення функції організації, спеціалізації, кооперації, контролю, оцінка ефективності
V ст. до н.е. Греція	«Домосторой» Сократа, Ксе- нофонта	Економіка, господарювання, раціоналізація, попит і накопичення, підкорення господарю. Визначан- ня менеджменту як особливого виду мистецтва
ІІ ст. до н. е. Рим	«землеробство» Катона	Пріоритет робочої сили, інтенсивність праці, за- вдання, нормування , дисципліна
1122 р. Київ	«Повчання» Володимира Мономаха	Вимоги керівництва до підлеглих, професійна під- готовка та відповідальність
1426 р. Генуя – Венеція	«Книга обліку родини» Со- ранцо	Інформаційне забезпечення менеджменту, систе- ма балансів
1513р. Флоренція	«Государ» Макі- авеллі	Державний устрій, забезпечення влади, принцип вертикально інтегрованих структур
1801р. Росія	«Александру І» Д. Стюарта	Обґрунтування адміністративного виокремлення управлінського персоналу організації
1850 р. Англія	«Досвід фа- бричного управління» Р. Оуена	Основи сучасного менеджменту, керівництво пер- соналом, єдиноначальність, адміністрування
1903р. США	«Цеховий менеджмент» Ф. Тейлора	Концепція, принципи, філософія менеджменту, універсальність функціонального керівника
1916р. Франція	«Загальна промислова адміністрація» А. Файоля	Адміністративні основи менеджменту, розпоря- дження, функціональний підхід

 Третя управлінська революція, що відбулася в часи правління Наву- ходоносора (605-562 pp. до н. е.), поєднала державні методи управління і контроль за діяльністю в сфері виробництва та будівництва та носить назву виробничо-будівельна.

У період зародження капіталізму й індустріального прогресу європей- ської цивілізації (XVII-XVIII ст.) виникла четверта управлінська революція, що призвело до зародження професійного управління. Внаслідок промис- лової революції кінця XVIII — початку XIX ст., поряд з емпіричними мето- дами дослідження в управлінні стали впроваджуватися прикладні розробки й експерименти, результати яких допомагали визначати норми виробітку і винагороди, оптимальні терміни роботи устаткування, обсягу випуску про- дукції, удосконалювати організацію виробництва і праці. Під час промис- лової революції було зроблено перші спроби перекласти ідеї управління на папір для узагальнення його принципів, внаслідок чого було закладено необ- хідні умови теорії менеджменту.

П’ята управлінська революція (кінець XIX – початок XX ст.) відома під назвою бюрократичної. Теоретичним підґрунтям даної революції стала концепція «раціональної бюрократії» відомого економіста, соціолога Макса Вебера. В основу даної революції були закладені такі постулати: форму- вання великих ієрархічних структур, поділ управлінської праці, введення норм і стандартів, встановлення посадових обов’язків і відповідальності менеджерів.

Незважаючи на велике значення революційних перетворень, розвиток управління відбувався переважно еволюційним шляхом. Він характеризу- вався безперервністю, що відображав логіку й історію змін, які відбувалися не тільки в економіці, а й в усій системі соціально-економічних відносин людської цивілізації.

У науковій та навчальній літературі представлене широке коло автори- тетних дослідників актуальних ідей і концепцій менеджменту, які справили суттєвий вплив на його історичне позиціонування та сучасне подання.

Питання про природу і принципи справедливого й ефективного управ- ління було предметом роздумів багатьох великих мислителів. А основи ре- алістичного погляду на управління як на процес, що виникає при необхід- ності досягнення цілей в процесі спільної діяльності людей, були закладені ще за часів античності. Так, Сократ, був одним із перших, хто охарактери- зував управління як особливу сферу діяльності та визначив важливість по- ділу і спеціалізації праці, наголошуючи при цьому, що основною причиною бідності суспільства є відсутність кваліфікованого керівництва. Платон до- водив, що діяльність з управлінням є важливим елементом системи жит- тєзабезпечення суспільства. Управління повинно базуватися на розумних і загальних законах. Але в кожній конкретній ситуації для того, щоб знайти правильні рішення, цих законів недостатньо, для цього потрібен особливий вид мистецтва – управління. Інший великий мислитель – Арістотель – в своєму вченні про домогосподарство вказав на необхідність розробки на- уки, яка б навчала організовувати сумісну працю людей, тобто мистецтву управління ними.

Отже, управлінська думка постійно розвивалась, висуваючи все нові ідеї про ефективне управління. При цьому ускладнення процесу управління, підвищення його ролі та значення для зростання ефективності виробництва призвели до необхідності появи наукових шкіл менеджменту.

Наукові школи менеджменту

Погляди на управління змінювалися з розвитком суспільних відносин, зміни парадигми бізнесу та удосконаленні технології виробництва. У зв’язку із виникненням та еволюцією великомасштабного виробництва на почат- ку ХХ століття погляди менеджерів і теоретиків зазнали істотних змін. В організаціях була задіяна велика кількість працівників, впроваджувалось складне устаткування і технології, які ґрунтувались на досягненнях науко- во-технічної думки того часу. В цих умовах необхідними були докорінні змі- ни в управлінні виробництвом, що вимагали від керівників зосередитись на розробці наукових і раціональних принципів управління людьми, матеріала- ми, фінансами та обладнанням. Відтак, в процесі наукових досліджень було сформульовано перші принципові положення, вироблено механізми та ре- комендації щодо управління виробничо-господарською діяльністю та сфор- мовано основні школи управлінської думки: школа наукового управління, класична (адміністративна) школа, школа людських відносин (поведінкова), кількісна школа.

Засновником і основним розробником школи наукового управління є Ф. Тейлор (1856-1915 рр.). В його вченні основна увага приділялась пробле- мам підвищення продуктивності праці завдяки внесенню в процес управ- ління наукового обґрунтування змін. Вихідним моментом для підвищен- ня ефективності праці Ф. Тейлор вважав, що менеджери повинні думати, а робітники – працювати. Такий підхід сприяв поглибленню спеціалізації, появі великої кількості функціональних менеджерів, дозволив успішно ви- рішувати проблеми корпоративної динаміки, стимулювати оптимальне на- вантаження, продуктивність та організацію праці підлеглих. Він розробив і успішно втілив методику поділу праці. Винагороду Ф. Тейлор уявляв не лише як грошовий вираз, а і як певні винагороди працівникам (наприклад, їдальні, дитячі садки, вечірні курси тощо).

Ф. Тейлор визначив керівництво підлеглими як основу організації і роз- глядав його як суспільну науку і як особисте мистецтво. Він сформулював чотири основні принципи наукового управління працею:

• зміна практичних методів праці суто науковими (вивчення траєкто- рії рухів, організація робочих місць тощо);
• навчання працівників (інструктаж, напрацювання навиків та їх за- кріплення);
• налагодження співробітництва;
• чітке розмежування функцій між адміністрацією і працівниками. Крім того, Ф. Тейлор запропонував функціональну структуру управлін-

ня, відповідно до якої контролювати хід роботи, давати вказівки кожному робітнику повинен не один майстер, а декілька – кожен по своїй функції, що значно послаблювало єдиноначальство в організації.

У Ф. Тейлора було багато прихильників та послідовників, які розвива- ли цей напрямок наукових досліджень. Зокрема, суттєвий вклад у теорію і  практику управління внесли: Г. Емерсон, Г. Форд, подружжя Ліліан і Френк Гілбертів.

Г. Емерсон відкрив основні принципи підвищення продуктивності пра- ці: чітко поставлені цілі; здоровий глузд; компетентна консультація; дисци- пліна; справедливе ставлення до персоналу; швидкий, надійний і постійний облік; диспетчеризація; норми і розклад; нормування операцій; письмові стандартні інструкції; винагорода за продуктивність. Ці принципи дозволи- ли значно підвищити продуктивність праці в організаціях.

Основна увага Г. Форда приділялась технічній організації виробництва через масове виробництво, уніфікацію і стандартизацію виробів, вузлів, де- талей, сировини, матеріалів, максимально можливій машинізації трудових процесів; поділ праці на прості операції, що не потребують високої кваліфі- кації; високу організацію підготовки виробництва, розташування обладнан- ня і працівників відповідно до послідовності технологічного процесу, повне використання ресурсів, економія енергії тощо.

Подружжя Ліліан і Френк Гілберти закцентували свою увагу на раціона- лізації праці та оптимізації рухів працівників.

Завдяки школі наукового управління, менеджмент стали визнавати як самостійну галузь наукових досліджень, а методи і підходи, які використо- вували в науці і техніці, можна ефективно використовувати для досягнення цілей організації.

Прагнення визначити загальні характеристики і закономірності роз- витку організацій призвели до виникнення класичної (адміністратив- ної) школи. Засновником школи вважається французький адміністратор і підприємець А. Файоль (1841-1925 рр.). У свої дослідженнях він визначив управління як особливий вид діяльності, який залежить від розміру органі- зації, рівня ієрархії управління та включає в себе такі обов’язкові функції, як планування, організація, контроль, координація та мотивація. А. Файоль визначив 14 принципів управління, від яких залежить успіх організації: по- діл праці, влада, дисципліна, єдність розпорядництва, керівництва, підпо- рядкування індивідуальних інтересів спільним, винагорода, централізація, порядок, справедливе ставлення до персоналу, стабільність персоналу, іні- ціатива, корпоративний дух, скалярний ланцюг. На думку А. Файоля, дані принципи повинні застосовуватися в будь-якій організації, в якій здійсню- ється управління. Саме через ці принципи було розкрито змістовний аспект адміністрування.

Значний внесок у розвиток класичної (адміністративної) школи управ- ління зробили: М. Фоллет, Ч. Бернард та М. Вебер. М. Фоллет розглядала проблему взаємодії етики, влади, лідерства та вплив постановки реальних цілей в організації на кількість конфліктів. Розробки М. Фоллет продовжив Ч. Бернард, найважливішим досягненням якого є розроблення концепції «неформальної організації», яка завжди існує усередині будь-якої організації і створена сформованими соціальними групами, а неформальні відносини необхідно використовувати з метою підвищення ефективності організації.

М. Вебер, якого вважали засновником концепції «раціональної бюрократії», досліджуючи соціальні основи організації, її ієрархію, структуризацію та управління визначив основні характеристики бюрократичної організації: високий ступінь розподілу праці, чітка управлінська ієрархія, численні пра- вила, стандарти та показники оцінки роботи, дух формальної знеособленос- ті (відсутність симпатій та переваги до окремих працівників), підбір кадрів в організації за їх діловими та професійними якостями.

У цілому, період домінування класичного напрямку менеджменту був дуже насиченим. У теорії та практиці управління з’явилися нові поняття, які незабаром стали фундаментальними, підвищились продуктивність організа- цій, поліпшилось стосунки менеджерів і працівників.

Школа людських відносин (поведінкова) зародилась у відповідь на нездатність усвідомлення людського фактору як основної складової ефек- тивності організації. Нові форми управління у 20-30-х рр. ХХ ст. характе- ризувались більш вираженою соціологічною і психологічною складовою. Ця школа вивчала питання соціальної відповідальності перед працівниками, проблеми індивідуальної психології, потреб людини, мотивацію працівни- ків, співвідношення формальних і неформальних організацій, лідерство, роль соціальних, гендерних, етнічних та інших факторів, які впливають на ефективність праці.

Засновником цієї школи став американський соціолог та психолог Е. Мейо (1880-1949 рр.), який шукав способи застосування досягнень пси- хології і соціальних наук до проблем організації праці і практичних методів управління. У результаті проведення Хоуторнського експерименту, він до- вів, що висока продуктивність праці залежить від відносин між людьми в процесі спільної роботи та від соціальної організації робочого місця. При цьому менеджери повинні довіряти працівникам і основну увагу приділяти створенню сприятливих відносин у колективі, що призведе до підвищення продуктивності праці. Е. Мейо довів, що неформальні стосунки в процесі виробництва є вагомою організаційною силою, що здатна як протистояти розпорядженням менеджменту, так і сприяти їх реалізації. Тому неформаль- ні стосунки ні в якому разі не можна ігнорувати, ними слід керувати на основі співпраці між працівниками та адміністрацією. Кожен менеджер по- винен сприяти створенню рівноваги між технічними і соціальними елемен- тами організації, стежити за взаємодією між працівниками задля досягнен- ня загальної мети організації.

До найбільш відомих представників школи людських відносин відносять А. Маслоу і Д. МакГрегора. А. Маслоу побудував ієрархію людських потреб, основу якої становлять фізіологічні потреби, потреби в безпеці, соціальні по- треби, потреби в причетності та самовираженні, самоактуалізації. Він довів, що управління повинне здійснюватися на основі виявлення потреб праців- ників і використання відповідних методів мотивування. Д. МакГрегор вва- жав, що частина менеджерів не вміють ефективно використовувати талант працівників, створювати організаційний клімат, який би сприяв зростанню людини, а без цього віддача навіть підготовлених менеджерів буде неодноз- начною. На основі своїх досліджень він розробив теорії «Х», яка ґрунтувалась на постулатах класичного менеджменту, коли працівники апріорі не заці- кавлені у своїй роботі та «У», ідея якої полягала в ефективному використан- ні внутрішньої мотивації та інтелекту працівників, створенні умов, за яких вони свідомо прагнутимуть до досягнення організаційних цілей, прояву від- повідальності та самоконтролю.

З 50-х рр. ХХ ст. дослідження проблем управління проводилося за різ- ними напрямами: класичним, людських відносин, біхевіористським, кількіс- ним і системним підходами. Така різнобічність розробок відповідала новим потребам післявоєнної економіки, в якій під впливом науково-технічного розвитку почали формуватися ринково-підприємницькі структури, спосте- рігалося швидке зростання середніх і малих організацій, орієнтованих на задоволення попиту населення, що вимагало нових методів управління. Ці обставини призвели до виникнення кількісної школи управління (нова емпірична школа, школа соціальних систем, школа дослідження операцій, нова школа). Новий напрям передбачає широке застосування у прийнят- ті управлінських рішень математичних, статистичних та інших кількісних методів. На їх основі ґрунтувалися завдання управління запасами, розподіл ресурсів, масове обслуговування тощо.

Найчастіше проблеми кількісної школи пов’язують із дослідженням опера- цій (проектуванням та функціонуванням операційних систем), процесами роз- робки та прийняття управлінських рішень, побудовою інформаційних систем. У процесі подальшого розвитку управлінської думки з’явилася нова ем- пірична школа. Її представники – У. Ньюмен, Г. Дейвіс, А. Чандлер, П. Дру- кер вважали, що менеджмент треба будувати на узагальненні досвіду по- передньої роботи з використанням методів економічних наук, психології, соціології, математики. Головним завданням у сфері менеджменту є одер- жання, обробка й аналіз практичних даних і розробка на цій основі реко- мендацій для менеджерів. Вважалось, що ключ до ефективного управління можна знайти в практиці, досвіді.

Поступово ставало зрозуміло, що ефективність праці залежить і від складних групових (соціальних) взаємозв’язків в самій організації. Почалось формування школи соціальних систем. Її представниками є Ч. Бернард, Ф. Селзник, Г. Саймон, Д. Марч, які розглядали соціальну організацію як комплексну організаційну систему з такими складовими, як індивід, фор- мальна і неформальна структури організації, статуси і ролі членів органі- зації, зовнішнє оточення, технічні засоби праці. Значна увага приділялася взаємодії вищевказаним складовим, комунікаційним зв’язкам, мотивації праці, лідерству, стратегічному плануванню, прийняттю рішень.

У цей час широко розповсюджуються теорії дослідження операцій і людей, які представляли підхід до вирішення управлінських проблем, коли будь-яка проблема вирішується із застосуванням відповідних математичних методів і за участю спеціалістів різних професій. До цієї школи належать

Р. Акоф, Р. Ален, С. Бір, Л. Клейп тощо. Представники школи дослідження операцій розробляють теоретично і використовують на практиці методи ма- тематичного програмування; методи, що засновані на теорії ймовірності та математичної статистики. При цьому для розробки рішень рекомендується утворювати спеціальні дослідницькі групи в організації.

Подальший розвиток математики, теорії систем управління, кібернети- ки, комп’ютеризації сприяв формуванню «нової школи» управління. Її засно- вниками були Л. Берталанфі, Д. Форрестер, Р. Калмак та ін. Представники «нової школи» займалися плануванням раціональних розкладів, оптимізацією і розподілом ресурсів організації, прогнозуванням, теорією різних ситуацій.

Основні крос-культурні засади менеджменту

Крос-культурні аспекти у менеджменті проявляються у врахуванні та подальшому застосуванні технологій управління, враховуючи соціальні, культурні особливості умов їх реалізації.

Основні крос-культурні засади менеджменту узагальнюють специ- фіку управління через поєднання національних і регіональних культур та мікрорівень – гендерних, вікових, професійних особливостей.

Практична реалізація менеджменту як процесу управління значною мірою визначається національною приналежністю менеджера як суб’єкта управління.

Так, оскільки образ типового менеджера-американця характеризу- ється такими рисами як жорсткий прагматизм, орієнтація на реальну спра- ву, що приносить користь, прагнення до матеріального достатку та отри- мання прибутку, основною спрямованістю його дій є цільовий динамізм, який проявляється у тому, що американець завжди бачить життєві й ділові цінності, яких хоче досягти, й постійно спрямований на їх досягнення. Ал- горитм дій «мета – дії – досягнення – нова мета» є базовими постулатами дій менеджера-американця. В аспекті коригування своєї поведінки мене- джери-американці використовують принципи тайм-менеджменту, оскільки американці вважають час найважливішим діловим ресурсом. Визначаль- ними особистими рисами типового менеджера-американця є глибокий ін- дивідуалізм і виняткова самостійність у прийнятті та реалізації рішень, а також як і повна готовність нести за них всю необхідну відповідальність. Американці певною мірою чітко орієнтуючись на закони та юридичні нор- ми, в той же час цінують неформальні відносини й роботу на засадах довіри. Відповідно, вони гостріше реагують на ситуації, коли партнер використовує недоброчесні прийоми гри.

Менеджер-англієць ставиться до бізнесу як до гри й спорту, при цьому він, звичайно, турбується про прибутки та успішний стан діяльності органі- зації. Для менеджерів-англійців очевидною є нелюбов до абстрактних про- ектів, оскільки вони скоріше готові думати відразу, швидше почати щось робити й  реально вирішувати виникаючі проблеми. В основі особистих національних рис англійців лежить почуття власної гідності і саме це під- водить до усвідомлення необхідності дотримання етичних норм і загально- прийнятих традиційних правил, навіть якщо ці норми й правила не записа- ні в договорах.

Для типового французького менеджера є характерним інтелектуа- лізм, любов до мистецтва, гармонії та краси цікаво виявились у сфері діло- вого життя. Практика свідчить, що жодна європейська нація не займається побудовою високодосконалих планів, проектів і програм так прискіпливо, як французи. Сам процес пізнання, побудови досконалої логічної схеми, об- робки її деталей – все це стихія, в якій француз почуває себе як у своєму се- редовищі. Однак на практичному етапі реалізації управлінських рішень ха- рактерним є побоювання та нерішучість у процесі реалізації та практичного виконання всього викладеного на папері. Характерною рисою типових ме- неджерів-французів є нелюбов до компромісів, певною мірою схильність до конфліктів та суперечок при вирішенні різних проблем. Будь-який пошук компромісу на думку менеджера-француза є недоцільним, оскільки саме по- чаткове рішення повинно було ефективно вирішити проблему.

Загальним національним стереотипом, характерним для країн Близь- кого і Середнього Сходу є прагнення до створення ситуації неквапливості, дружелюбності та довіри в усіх справах, які веде менеджер з цього регіону. Той факт, що носії східної культури більшою мірою орієнтовані на роботу, аніж на її результати, відповідає саме східному ставленню до принципів ме- неджменту. Час для них уособлює нескінченність, а спроба загнати всі спра- ви в жорсткі часові межі планів і програм є неминучим злом. Створення довіри для цих менеджерів є найважливішим моментом будь-якої справи, яка потребує часу й терпіння, а це не вкладається в жорсткі, розписані за датами, західні схеми менеджменту. В процесі реалізації управлінських дій для цих менеджерів характерним є дуже розвинута гордість і страх «втра- тити обличчя».

Основні риси стереотипу менеджера-японця полягають у надзвичай- но продуктивному поєднанні безмірної працелюбності та терпіння з вну- трішнім прагненням до досконалості. Характерним для менеджера-японця є дисциплінованість, відданість, почуття відповідальності перед колективом, визнання безумовного авторитету колективу, готовність приносити в жерт- ву йому свої власні потреби та інтереси. Оскільки японці – цілеспрямовані люди, які прагнуть себе постійно удосконалювати, вони готові завзято пра- цювати заради власної та колективної мети.

Неабияке значення в управлінській діяльності відіграє гендерна дифе- ренціація. Адже, на практиці по різному складаються стосунки в колективі коли начальник – чоловік, а підлеглі жінки, або коли начальник – жінка, а підлеглі чоловіки. З приводу взаємовідносин першого варіанту, то на сьо- годні – це є звична ситуація і всі класичні підходи в управлінні персоналом орієнтовані в основному саме на такі стосунки. А от коли жінка керівник – ситуація не пересічна особливо для України. Жінки емоційно чутливіші за чоловіків, у них переважає художній тип мислення та сенсорний тип нерво- вої діяльності. Жінки частіше екстраверти, менш схильні до егоїзму і більше здатні до глобального сприйняття ситуації, у них добре розвинена інтуїція, при цьому жінки м’якші, але злопам’ятніші за чоловіків. Жінки – менеджери конкретніші в своїй діяльності та категоричніші у висловлюваннях за чоло- віків – менеджерів. Працювати жінці-менеджеру важче, ніж чоловікові, в основному, через іронічне ставлення та егоїстичні наміри сильної половини. При цьому жінки-менеджери витриваліші до навантажень і не спокушені чисто чоловічими розвагами, тому приділяють значно більше уваги роботі, однак рідше досягають успіхів у кар’єрі.

Незважаючи на кроскультурні відмінності, які потрібно буде враховува- ти менеджеру в процесі управлінської діяльності, ефективно функціонувати та досягати суттєвих результатів у різних культурних середовищах йому до- зволять його наступні професійні якості:

• пізнавальні – культурна обізнаність менеджера стосовно норм, під- ходів й умов існування у різних культурних середовищах;
• метапізнавальні – усвідомлення та знання менеджером суспільних реалій, необхідних для взаємодії з представниками іншого культур- ного чи суспільного походження;
• мотиваційні – здатність менеджера спрямовувати увагу та енергію на культурні відмінності; поведінкові – здатність менеджера демонструвати відповідні вер- бальні та невербальні дії, спілкуючись із людьми іншого культурного походження.

Сучасні тренди розвитку менеджменту

На сьогодні пріоритетними напрямами розвитку сучасного менеджменту

• поєднання ситуаційного та стратегічного управління у діяльності ор- ганізацій;
• постійне коректування цілей організацій як відповідної реакції на зміни зовнішнього та внутрішнього середовищ їх функціонування;
• прагнення до оптимальності розподілу водночас усіх видів ресурсів за всіма напрямками діяльності організацій;
• суттєве підвищення рівня кваліфікації менеджерів в управлінні ор- ганізаціями;
• прагнення до постійного підвищення кваліфікації працівників ор- ганізацій;
• поступове залучення найманих працівників до управління органі- зацією;
• широке використання глобальних інформаційних мереж та різних видів інновацій.

Серед сучасних напрямків модифікації підприємств та структур управ- ління можна виокремити:

• перехід від вузької функціональної спеціалізації управлінської робо- ти до інтеграції в змісті та характері управлінської діяльності;
• дебюрократизація, тобто відмова від формалізації відносин та іє- рархії, відокремлення функціональних та штабних ланок структури управління;
• скорочення кількості ієрархічних рівнів шляхом реорганізації вели- ких централізованих підприємств у декілька невеликих або створен- ня мережі підприємств;
• трансформація організаційних структур підприємств із ієрархічних (пірамідальних) у пласкі, із мінімальною кількістю рівнів управління між керівництвом та безпосередніми виконавцями;
• здійснення децентралізації низки функцій управління, насамперед виробничих і збутових. Для цього в структурі організації створю- ються певні автономні відділення, окремі бізнес-одиниці, що несуть відповідальність за прибутки і збитки;
• підвищення ролі інноваційної діяльності. Для цього в межах великих організацій створюються інноваційні підрозділи, що орієнтуються на виробництво та самостійне просування на ринках нових виробів та технологій, а також підрозділів, що діють на принципах «ризико- ваного фінансування»;
• організація філіальних форм зв’язку між самим підприємством та іншими підприємствами, у тому числі шляхом створення внутрішніх ринків;
• створення автономних груп (команд), діяльність яких спрямована на розв’язання конкретних завдань, постійне підвищення творчої та виробничої віддачі персоналу.

На думку багатьох як вітчизняних, так і зарубіжних вчених розвиток сучасного менеджменту базується на таких постулатах:

• при реалізації організаційної функції – відмова від ієрархічних від- носин чіткого підпорядкування і перехід до партнерства усіх ланок управління;
• при реалізації функції планування – перехід до інноваційного ха- рактеру діяльності та безперервний творчий підхід до всіх питань; гнучкий, та швидкий вільний перехід від однієї діяльності до іншої відповідно до нових вимог середовища функціонування;
• при реалізації функції контролю – прагнення не лише до економіч- ного, а й до соціального ефекту;
• при реалізації функції мотивації – впровадження свободи, рівності та справедливості для усіх категорій працівників.

Сучасний підхід до менеджменту базується на логіці пріоритету досяг- нення розвитку, а не росту організації. Вважається, що ріст – це кількіс- ний показник (філій, складів, працівників), а розвиток – передбачає базову, фундаментальну побудову бізнесу через постійне удосконалення загальної системи управління, підбору і розвитку персоналу, розроблення і впрова- дження інноваційних проектів, оскільки захоплення ринку у разі відсутності динамічності, гнучкості організації не збільшить її прибутків.

Таким чином, на сьогодні запроваджується модель менеджменту, що базована на управлінні бізнес-процесами.

Ідею про те, що діяльність слід розглядати як процес, а згодом його удо- сконалювати, висловив ще на початку ХХ ст. Фредерік Тейлор, коли вперше розробив сучасний промисловий реінжиніринг, однак обмежившись лише сферою ручної праці і промисловими процесами. У середині ХХ ст. досвід японських підприємств засвідчив необхідність управлінської та виробничої дисципліни для реалізації програм постійних удосконалень та комплексно- го управління якістю (TQM – Total Quality Management). Наступним етапом розвитку менеджменту став реінжиніринг бізнес-процесів (BPR – Business Process Reengineering), який пропагували американські вчені Хаммер та Чампі. Реінжиніриг вперше сфокусував застосування механізмів управлін- ня процесами як управління замовленнями та обслуговування клієнтів. В середині 90-х рр. актуальною стала управлінська концепція збалансованої системи показників (BSC – Balanced Scorecard), яку розробили представники гарвардської бізнес-школи. Ця концепція зміщує акценти у процесі оцінки результативності організації на врахування чотирьох основних перспектив: фінансів, клієнтів, внутрішніх бізнес-процесів та потенційних можливостей розвитку і навчання.

Наступною концепцією менеджменту стало планування ресурсів під- приємства (ERP – Enterprise Resource Planning), яке автоматизувало управлін- ня фінансами; планування та управління виробництвом; управління форму- ванням та розподілом запасів; реалізацією та маркетингом; постачанням; проектами; сервісним обслуговуванням, процедурами забезпечення якості продукції.

На початку ХХІ століття набули популярності ще кілька різноманітних систем управління:

• взаємовідносин з клієнтами (CRM – Customer Relationship Management), в яких основний наголос робили на профіль клієнта, його позиціону- вання і досвід;
• раціоналізація діяльності на основі порівнянь (Benchmarking), що че- рез вивчення позитивного та негативного досвіду запровадження різноманітних методик управління в інших організаціях.

Для реалізації окремих видів діяльності організації та функцій управ- ління у сучасному менеджменті часто використовується частковий управ- лінський аутсорсинг, який полягає у залученні консультантів – фахівців у га- лузі менеджменту, які вивчають певні управлінські та виробничі проблеми, синтезують, опрацьовують інформацію та розробляють раціональні рішення щодо ліквідації певних негативних симптомів в діяльності організації, ставлять перед кожним працівником цілі, визначають їх відповідальність за до- сягнення цілей, як особистих, так і всієї організації в цілому.

Кінцевою метою сучасного менеджменту на сучасному етапі стає до- сягнення стрижневих компетенцій організації через оптимальне поєднання усіх видів ресурсів, знань, вмінь, технологій, які відрізняють організацію від її конкурентів в очах споживачів.

Питання для обговорення

1. Що було історичною передумовою становлення сучасного менеджменту?
2. Розкрийте етапи генезису менеджменту через зміст його основних по- ложень.
3. Охарактеризуйте основні ідеї управління, що були сформовані Сокра- том, Арістотелем та Платоном.
4. Сформуйте основні принципи школи наукового управління.
5. У чому полягає сутність школи адміністративного управління?
6. Охарактеризуйте спільні та відмінні риси класичної та поведінкової шкіл управління.
7. Розкрийте особливості створення кількісної школи.
8. Що слугує базисом для досліджень у кількісній школі управління?
9. Охарактеризуйте спільні та відмінні риси менеджерів за національни- ми ознаками.
10. Охарактеризуйте пріоритетні напрями розвитку сучасного менедж- менту.
11. Які системи управління є пріоритетними у сучасному менеджменті?
12. Сформуйте функціональне призначення управлінського аутсорсингу.

 ТЕМА 3. ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ОБ’ЄКТ УПРАВЛІННЯ

• Сутність та види організацій
• Внутрішнє та зовнішнє середовища організації
• Взаємодія організації зі стейкхолдерами
• Адаптація організації до ринкового середовища
•  Сутність та види організацій

Основним елементом будь-якої організації є ресурси, що забезпечують реалізацію потенціалу організації для вирішення поставлених завдань.

Організація – це об’єднання людських, фінансових та матеріальних ресур- сів з метою досягнення поставлених цілей.

Основними процесами організації є отримання ресурсів із зовнішнього середовища, виготовлення продукції та її спрямування кінцевому спожива- чу. Відсутність хоча б одного з елементу цього процесу призводить до лікві- дації організації. Ключова роль у підтримці балансу між цими елементами належить менеджменту, адже він в свою чергу несе безпосередню відпо- відальність за досягнення запланованих результатів діяльності організації, тобто виконання поставлених завдань шляхом ефективного й продуктивно- го використання ресурсів.

Глобальною метою діяльності будь-якої організації є досягнення успіху. Ор- ганізація вважається успішною, якщо досягає поставлених перед собою цілей.

Основними характеристиками організації є:

• наявність чотирьох основних видів ресурсів – людські, фінансові, фізичні (сировина, устаткування тощо) та інформаційні;
• відкритість, яка передбачає, що ресурси, які організація використо- вує для виробництва продукції надходять із зовнішнього середови- ща. В свою чергу продукція, що виробляється організацією також реалізується у зовнішньому середовищі. Отже, організація може іс- нувати лише у взаємодії з середовищем її оточення;
• поділ праці в організації, оскільки якщо навіть два працівники пра- цюють спільно для досягнення єдиної мети, вони повинні чітко роз- поділити роботу між собою.

Основними властивостями організацій є:

• композиційність, яка передбачає можливість побудови організації шляхом цілеспрямованого поєднання її елементів;
• адаптивність, що реалізується шляхом пристосування до наявних ресурсів та умов;
• комбінаторність, що демонструє потенційні можливості розробки та застосування різних варіантів вже застосовуваних в організації її складових елементів;
• селективність, що зумовлює здатність організації до вдосконален- ня через цілеспрямований відбір, формування і реалізацію необхід- них її якостей;
• інгресивність, що передбачає поступове та цілеспрямоване форму- вання організацією нових якостей її складових елементів;
• кон’югованість, що уособлює здатність організації до внутрішнього обміну та об’єднання якостей її складових елементів з метою вну- трішнього вдосконалення та розвитку;
• кореляційність, яка проявляється у зростаючій здатності організа- ції до безпосередньої та опосередкованої активізації взаємозв’язків між її елементами;
• егресивність, що досягається через потенційну можливість реаліза- ції якостей водночас усіх складових елементів організації;
• емерджентність, яка передбачає цілеспрямоване формування та оперативну мобілізацію нових якостей організації;
• обмеженість, що демонструє певні меж прояву властивостей орга- нізації;
• репродуктивність, що відображає потенційну здатність організації до самовідтворення або відтворення її окремих елементів;
• інваріантність, що демонструє здатність організації до реалізації багатоваріантних можливостей щодо її розвитку;
• інтегративність що відображає потенційну здатність будь-якої ор- ганізації до входження у макроорганізацію.

Поділ загальної роботи в організації на її складові частини є горизон- тальним поділом праці, результатом якого є формування окремих підроз- ділів організації (відділів, цехів, виробництв, ділянок тощо). Оскільки робота в організації розподіляється між окремими підрозділами та виконавцями, виникає необхідність координації їх діяльності. Внаслідок цього об’єктивно виникає необхідність у вертикальному поділі праці шляхом координації діяльності підрозділів та окремих виконавців в організації.

Необхідність застосування прийомів та інструментів менеджменту ви- никає внаслідок горизонтального та вертикального поділу праці в організа- ції. Оскільки поділ праці є загальною характеристикою діяльності будь-якої організації.

На практиці організації класифікують за поставленими цілями, наявними ресурсам, видами, масштабами діяльності і специфікою поведінки на ринку.

Існують формальні і неформальні види організацій. Неформальною організацією є добровільне, спонтанне утворення людей, які систематично вступають та взаємодіють між собою і забезпечують власні психологічні та соціальні потреби. Формальні організації створюються цілеспрямовано з метою досягнення поставлених цілей. Вони поділяються на комерційні та некомерційні.

Некомерційна організація – це організація, кінцевою метою якої є отримання прибутку або його розподіл між членами, задоволення нематеріальних потреб або підтримка культурних, соціальних потреб, досягнення наукових або суспільних цілей. Як засвідчує практика їх функціонування, часто некомерційні організації краще справляються з соціальними функці- ями, ніж інституційні органи влади. Прикладами некомерційних організа- цій є етнічні спільноти, громадські товариства, кондомінімуми, юридичні об’єднання.

Некомерційні організації, засновані на добровільному об’єднанні, часто називають «третім сектором» (на відміну від публічного та державного). За- кон «Про громадські об’єднання» пояснює, що громадська організація – це добровільне об’єднання громадян для досягнення поставлених цілей. Членами такого об’єднання можуть бути фізичні особи, юридичні установи. Громад- ські організації мають постійно діючий орган керівництва, який підзвітний вищому органу через проведення нарад, конференцій або загальних зборів.

Комерційні види організацій ставлять перед собою мету накопичення прибутку в результаті продажу товарів або надання послуг.

Основними організаційно-правовими формами вітчизняних орга- нізацій є:

• приватне підприємство, що діє на основі приватної власності гро- мадян чи суб’єкта господарювання;
• підприємство, що діє на основі колективної власності (підпри- ємство колективної власності);
• комунальне підприємство, що діє на основі комунальної власності територіальної громади;
• державне підприємство, що діє на основі державної власності;
• підприємство, засноване на змішаній формі власності (на базі об’єднання майна різних форм власності);
• спільне комунальне підприємство, що діє на договірних засадах спільного фінансування відповідними територіальними громадами – суб’єктами співробітництва.

З точки зору походження капіталу розрізняють національні, іноземні, змішані, багатонаціональні організації. У разі, якщо в статутному капіталі організації іноземна інвестиція становить не менш як десять відсотків, воно визнається організацією з іноземними інвестиціями.

Внутрішнє та зовнішнє середовища організації

Середовище організації – це сукупність однорідних суспільних одиниць, які впливають на результати її діяльності.

Науковці та практики розрізняють внутрішнє та зовнішнє середовища організації.

Внутрішнє середовище організації формується під впливом змін, які безпосередньо впливають на процес господарських та управлінських про- цесів в організації. Менеджмент формує та змінює внутрішнє середовище організації, що є органічним сполученням таких елементів як, ціль, куль- тура, структура, завдання, технологія, ресурси, кадри, внутріорганізаційні процеси.

Ціль – це кінцевий стан або бажаний результат діяльності організації, який формулюється менеджерами та доводиться до відома усіх її членів.

Культура – це набір базових цінностей, переконань та традицій щодо правил функціонування організації.

Усвідомлення культури та цілей організації дозволяє її працівникам ви- робляти спільні узгоджені дії під час реалізації своєї професійної діяльності.

Структура організації – це взаємозв’язок рівнів управління і функціо- нальних підрозділів, організованих у специфічній формі, яка дає змогу ефективно досягати поставлених цілей організації.

Менеджери повинні визначати організаційні розміри підрозділів, їх права та обов’язки, взаємодію та інформаційний зв’язок, тобто здійснювати проектування робіт в організації, на цій основі виокремлювати структурні підрозділи, які ієрархічно пов’язані й знаходяться в постійній взаємодії.

Завдання – це конкретизований вид робіт, який необхідно виконати пев- ним способом та у визначений термін.

Традиційно, завдання організації поділяють на три категорії: робота з людьми, ресурсами, інформацією.

Технологія – це певний спосіб комбінування технічних засобів з метою одержання запланованого кінцевого продукту.

Використання технологій базується на ефективному та раціональному використанні ресурсів та компетенцій працівників через виконання тех- нічних завдань для досягнення бажаного результату. Вирізняють такі типи технологій: технології дрібносерійного та індивідуального виробництва, масового або багатосерійного виробництва, технології безперервного ви- робництва.

Ресурси – це природні, матеріальні, фінансові цінності, які використову- ються організацією для створення товарів, надання послуг, виконання робіт з метою отримання певних результатів.

Кадри – це основний ресурс організації, який створює продукт, формує її культуру та внутрішній клімат. Вищий менеджмент організації формує склад кадрів, встановлює систему відносин між ними, включає їх у госпо- дарський чи управлінський процес спільної роботи, сприяє їх навчанню, просуванню та розвитку позитивних результатів діяльності.

Внутріорганізаційні процеси реалізуються через координацію робіт, прийняття ефективних управлінських рішень та комунікаційні зв’язки між елементами організації.

Функціонування внутрішнього середовища організації складається з пев- них дій, процесів, процедур, наявність яких визначається типом організації, її розміром та видом діяльності. Основні процеси, які відбуваються в органі- зації реалізуються через п’ять груп функціональних процесів, що охоплюють її діяльність: виробництво, маркетинг, фінанси, персонал, НДДКР (табл. 3.1).

Таблиця 3.1.

Характеристика основних функціональних процесів організації

Група	Зміст	Роль менеджменту
Виробни- цтво	Одержання, збереження і розпо- діл засобів виробництва, перетво- рення вхідних ресурсів у кінцевий продукт	Управління розробкою і проектуванням продукту; вибір технологічного проце- су, вибір методу виготовлення продукту; управління запасами; контроль якості
Марке- тинг	Визначення потреб клієнтів і до- сягнення цілей	Вивчення ринку; реклама; ціноутворен- ня; створення системи збуту; розподіл створеної продукції; збут
Фінанси	Управління рухом фінансових ко- штів в організації	Складання бюджету і фінансового плану, формування грошових ресурсів; розподіл коштів; оцінка фінансового потенціалу
Персонал	Використання потенціалу праців- ників для досягнення цілей орга- нізації	Підбір і розміщення кадрів; навчання та розвиток кадрів; створення умов на робочому місці; підтримка відносин із профспілками
НДДКР	Пошук нових видів продукції та послуг, забезпечення прогресив- них перетворень у сфері вироб- ництва, підвищення конкуренто- спроможності	Створення та реалізація інноваційних проектів

Не існує жодної організації, яка б не взаємодіяла із зовнішнім середови- щем та потребувала б ресурсів для забезпечення свого існування. При цьому кожна організація повинна віддавати у зовнішнє середовище товари або послуги як компенсацію за своє існування. Останнім часом у зв’язку з по- силенням конкуренції, а також різким прискоренням змін у навколишньо- му середовищі всі організації змушенні приділяти основну увагу взаємодії з оточенням і виробляти адаптивні навички.

Зовнішнє середовище включає ті елементи, які знаходяться за меж- ами організації і суттєво на неї впливають. Зовнішнє середовище організації може бути представлено у вигляді двох сфер.

Перша сфера – це загальне зовнішнє середовище організації, яке є середовищем непрямого впливу та відображає стан суспільства, його еко- номічне, природнє середовище й безпосередньо не пов’язане з конкретною організацією. Основними змінними загального зовнішнього середовища ор- ганізації є:

• міжнародні фактори – це події, що відбуваються за межами краї- ни і впливають на всі аспекти зовнішнього середовища через появу нових конкурентів, покупців, постачальників, які формують нові со- ціальні, технологічні й економічні тенденції. Тому кожна організація повинна враховувати міжнародні тенденції, зокрема конкуренцію з виробниками інших країн, суперництво із зарубіжними організація- ми на локальному ринку;
• технологічні фактори – це наукові й технологічні нововведення в окремій галузі і економічній системі в цілому. Це процес розвитку науки й техніки, що зумовлює глибокі перетворення в усіх сферах суспільного життя;
• соціально-культурні фактори – це норми, звичаї, цінності, рівень культури в країні, стан соціального забезпечення, соціальна стабіль- ність;
• економічні фактори – це чинники формування загальноекономічної ситуації в країні чи регіоні, в якому працює організація, які відобра- жаються через купівельну спроможність населення, рівень безробіт- тя, процентні ставки, тенденції злиття чи поглинання організацій;
• законодавчі (політичні) фактори – це чинна нормативно-правова база, а також політична ситуація, яка впливає на існуючий держав- ний устрій та розвиток суспільства загалом.

Друга сфера – це безпосереднє ділове оточення організації, яке є серед- овищем прямої дії, що формують суб’єкти, котрі безпосередньо пов’язані чи впливають на діяльність конкретної організації та реалізацію її повсякден- них господарських процесів та управлінських функцій. До елементів серед- овища прямої дії відносяться:

• споживачі, які споживають товари, роботи чи послуги організації та визначають її успіх на ринку;
• конкуренти, які функціонують у спільній галузі чи сфері бізнесу та пропонують свої товари або послуги тим самим групам споживачів;
• постачальники, які забезпечують надходження сировини, матеріа- лів та інших видів ресурсів, що необхідні для виробництва продук- ції. Ефективна співпраця з постачальниками дозволяє домогтися іс- тотної економії, підвищення якості товарів і послуг та прискорити вихід на ринок нових продуктів;
• інфраструктура – це фінансові інституції, транспортні сполучення, зв’язок, засоби масової інформації, які впливають на швидкість та якість розрахунків, перевезень, отримання необхідної інформації;
• профспілкові організації, які здійснюють контроль за дотриман- ням трудового законодавства, контролюють виконання колектив- них договорів;
• інвестори – це фізичні і юридичні особи, які здійснюють прямі ка- піталовкладення у розвиток організації. Через інвесторів (акціоне- рів, фінансові установи, усіх бажаючих) надані організації грошові кошти є одним з джерел фінансування розвитку організації.

Зовнішні фактори не залежать від зміни факторів внутрішнього середови- ща, тоді як під впливом зовнішнього середовища формується внутрішнє серед- овище. Отже, фактори зовнішнього середовища функціонування організації, які доцільно розглядати в контексті його адаптивності, характеризуються:

• об’єктивністю виникнення і впливу, тобто вони виникають незалеж- но від виду діяльності організації і впливають на нього;
• взаємозалежністю факторів, через силу впливу, з якою змінність од- ного фактору впливає на інші фактори;
• складністю та кількістю факторів;
• динамічністю, тобто швидкістю змінності середовища;
• невизначеністю через відносну обмеженість інформації про серед- овище впливу.
• Взаємодія організації зі стейкхолдерами

У процесі управлінської діяльності для забезпечення ефективності влас- ної діяльності та організації загалом менеджер повинен враховувати інтер- еси стейкхолдерів.

Стейкхолдер – це особа або група осіб, яка має власний інтерес у будь- яких рішеннях або діях організації.

За міжнародним стандартом соціальної відповідальності ISO 26000, стейкхолдерами для організації виступають:

• групи людей, які власними діями або бездіяльністю впливають на діяльність організації;
• заінтересовані сторони в діяльності організації (партнери, співробіт- ники, клієнти, громадськість, громадські організації, громади, дер- жавні органи);
• усі, хто має певне відношення до продукції або діяльності організації. Між стейкхолдерами може виникнути конфлікт інтересів, який потрібно збалансовувати:

• власник і споживач: прибуток і послуги (конфлікт через години від- криття);
• акціонер і працівник: прибуток і висока заробітна плата;
• власник і менеджмент: конфлікт між власністю і контролем;
• роботодавець і працівник: працівники вважають, що тяжко працю- ють, що відображається на прибутках роботодавців, а роботодавці очікують більшої ефективності за менші кошти.

З метою недопущення конфлікту інтересів або мінімізації його негатив- ного впливу менеджер повинен проводити аналіз стейкхолдерів.

Аналіз стейкхолдерів – це процес, за допомогою якого можна визначити та оцінити важливість впливу стейкхолдерів на діяльність організації.

Основні завдання аналізу стейкхолдерів:

• визначити групи людей та організації, що впливають на діяльність організації,
• зрозуміти точку зору цих груп,
• допомогти кожній групі зрозуміти погляди на ситуацію інших груп заінтересованих сторін,
• визначити спільне бачення результатів діяльності організації, що відповідатимуть якомога більшій кількості побажань стейкхолдерів,
• розробити стратегії для отримання підтримки діяльності та усунення перешкод на шляху успішного впровадження політики організації.

У процесі аналізу стейкхолдерів організації використовують матрицю стейкхолдерів (табл. 3.2).

Таблиця 3.2

Форма для заповнення матриці стейкхолдерів

Група стейкхолдерів	Інтереси стейкхолдерів	Оцінка впливу	Потенційні стратегії для формуван- ня діалогу та усунення перешкод

 

Алгоритм заповнення матриці стейкхолдерів включає 5 етапів:

Етап 1. Потрібно визначити людей, організації, на які впливатиме ді- яльність організації загалом або її окремі проекти.

Етап 2. Потрібно визначити специфічні інтереси, які може мати кожна група стейкхолдерів (вигоди або шкода для стейкхолдерів).

Етап 3. Потрібно визначити, наскільки важливі інтереси стейкхолдерів і наскільки сильний їх вплив, при цьому потрібно врахувати:

• роль, яку мають відігравати стейкхолдери для успішної діяльності організації,
• силу впливу негативного ставлення стейкхолдерів до діяльності ор- ганізації.

Етап 4. Визначення ризиків і прогнозів щодо стейкхолдерів, бо успіх ді- яльності організації значною мірою залежить від прогнозів зроблених щодо різних груп стейкхолдерів.

Етап 5. Необхідно дати відповіді на рід запитань:

• яку саме інформацію потрібно надати різним групам стейкхолдерів,
• наскільки є важливим залучення стейкхолдерів до процесів при- йняття рішень в організації,
• чи є певні групи осіб, які можуть вплинути на стейкхолдерів для під- тримки діяльності або окремих ініціатив організації.

Часто для забезпечення ефективної взаємодії організації зі своїми стейкхолдерами менеджери складають карту стейкхолдерів.

Карта стейкхолдерів – це спосіб наочного відображення характеру від- носин зі стейкхолдерами.

Для того, щоб побудувати карту стейкхолдерів менеджеру необхідно встановити пріоритети, використовуючи такі критерії:

• значення впливу організації з погляду її стейкхолдерів;
• важливість та вимоги групи стейкхолдерів для діяльності організації;
• ризик отримання неповної інформації про групу стейкхолдерів;
• можливість доступу до нових ідей групи стейкхолдерів.

Рівень інтересу Низький високий

Стейкхолдери поділяються на 4 групи: групу А уособлюють стейкхолдери з низькою заінтересованістю, низь- ким впливом, тому організація може не витрачати зусиль на цю групу, вони не становлять жодної загрози;

групу В уособлюють стейкхолдери із високою заінтересованістю, і низь- ким впливом, тому менеджери організації повинні лише інформувати цих стейкхолдерів щодо загального вектору дій організації;

групу С уособлюють стейкхолдери з низькою заінтересованістю і висо- ким впливом. Ця група стейкхолдерів через практичну відсутність зацікав- лення до діяльності організації, вряд чи викличе значні проблеми;

групу Д уособлюють стейкхолдери з високою заінтересованістю і висо- ким впливом. Організація повинна задовольнити вимоги цієї групи, оскіль- ки існує висока ймовірність того, що ця група стейкхолдерів може викорис- товувати владу впливати на діяльність організації.

Для забезпечення ефективної взаємодії організації зі своїми стейкхол- дерами менеджер повинен будувати діалог зі стейкхолдерами, який має такі характеристики:

• знаходження кращих рішень для вирішення складних проблем шля- хом включення пропозицій різних груп стейкхолдерів;
• об’єднання різних різних груп стейкхолдерів та їх поглядів на певну проблему й усунення конфлікту інтересів;
• розподіл відповідальності, коли кожна сторона розглядає одна одну як партнера;
• запобігання розбіжностей в отриманні інформації різними групами стейкхолдерів.

Індикаторами необхідності побудови діалогу зі стейкхолдерами для ме- неджера мають стати:

• збільшення негативних відгуків про організацію та її продукцію у медіа;
• збільшення кількості скарг з боку стейкхолдерів;
• конкуренти, які вже проводять діалог зі стейкхолдерами;
• наявність політичних або соціальних загроз для діяльності організа- ції.

Причини необхідності посилення діалогу зі стейкхолдерами полягають у тому, щоб:

• краще розуміти наслідки своєї діяльності, поліпшити свої послуги та продукти;
• сформулювати свої цінності, місію, стратегію, зобов’язання та план дій;
• сприяти отриманню схвалень регулятора;
• зробити процеси звітування та моніторингу прозорішими;
• краще керувати ризиками та репутацією;
• активно покращувати відносини;
• створювати соціальний капітал у громадах та завойовувати більшу довіру;
• об’єднувати ресурси (знання, людські, грошові, технологічні) для ви- рішення проблем та досягнення цілей, які не можуть бути досягнуті однією організацією;
• відкривати нові стратегічні можливості, розвивати інновації;
• краще контактувати та встановлювати більш довірчі відносини між компанією та її партнерами.

Ситуації недоцільності діалогу зі стейкхолдерами:

• брак часу, коли є дедлайн для прийняття рішення;
• у разі, коли організація не погоджується з результатами;
• якщо важливе для організації рішення вже прийнято.

Принципами стратегічного діалогу зі стейкхолдерами є ефективність, гнучкість, відкритість, законність, навчання, участь, чесність, підзвітність, та прозорість. Основними видами діалогу зі стейкхолдерами є: один на один, робочі групи, круглі столи та конференції.

Адаптація організації до ринкового середовища

Управління сучасними організаціями базується на концепції їх розвитку як відкритої соціально-економічної системи та виокремлює підхід, згідно з яким вся внутрішня будова системи управління організацією є відповіддю на різноманітні за своєю природою впливи з боку зовнішнього і внутріш- нього його середовищ. Характерною особливістю функціонування сучасних організацій є необхідність їх пристосування до мінливості їх середовища функціонування, що зумовлена невизначеністю і нестабільністю поведінки споживачів, постачальників, конкурентів, органів державної влади і місце- вого самоврядування.

Для успішного функціонування в умовах високого рівня непередбачу- ваності середовища система управління організацією повинна адаптуватись до змін та мати в своєму арсеналі не меншу кількість різноманітних засобів, реакцій і умінь передбачення подій, ніж можлива кількість негативних змін, які можуть виникати у внутрішньому і зовнішньому середовищі.

Сьогодні виникає проблема вдосконалення механізму адаптації органі- зації до змін у зовнішньому середовищі та своєчасного реагування на них. Розроблення та впровадження ефективної системи адаптації до змін зо- внішнього середовища сприяє його стабільному функціонуванню на ринку, що забезпечить певну перевагу над конкурентами.

Адаптація організації – це складний і неперервний процес пристосування її діяльності до змін зовнішнього середовища з метою повної реалізації місії та цілей в динамічних умовах ринкової конкуренції.

Вона є об’єктивною необхідністю для успішного функціонування орга- нізації в ринкових умовах господарювання.

На початковому етапі становлення ринкових відносин адаптація перед- бачала такі складові: зміну форми власності; самостійний вихід на зовнішній ринок; прагнення максимізувати прибутки; виробництво конкурентоспро- можної продукції, що досягається шляхом зменшення видатків; закриттям збиткових виробництв; скороченням персоналу. З часом цей підхід до ро- зуміння адаптації еволюціонував та почав враховувати соціальні наслідки. Наприклад, при різкому спаді виробництва адаптація передбачала вижи- вання виробництва, збереження основних технологій, але не враховувала перспектив економічного та соціального стану організацій.

В теорії менеджменту дії організацій, що адаптуються, поділяються на активні та пасивні. Активна адаптація передбачає діяльність організації, яка спрямована на зміну зовнішнього середовища з метою покращення умов функціонування та пошук іншого більш сприятливого середовища через зміну регулювання процесів у підсистемах організації. Це реалізується через форму- вання плану дій у нових умовах функціонування, використовуючи сильні сто- рони та переваги організації відповідно до можливостей, що є у зовнішньому середовищі. Активна адаптація організації передбачає використання іннова- ційних технологій у різних функціональних сферах діяльності організації.

Пасивна адаптація передбачає активну діяльність для забезпечення потенційних якісних характеристик організації у мінливому середовищі. Пасивна адаптація передбачає накопичення інформації про зміни зовніш- нього середовища у часі та прогнозування його розвитку та спрямована на формування виробничих резервів організацій, які можуть бути швидко ви- користані для забезпечення ефективного функціонування організації.

Адаптація організації до ринкового середовища реалізується шляхом формування адаптаційних процесів, які передбачають цілеспрямовану ко- ординацію організаційних, виробничих та управлінських відносин в органі- зації з метою їх пристосування до мінливих умов функціонування. Реалізація адаптаційних процесів – це сукупність правил, засобів та інструментів, що використовуються для пристосування внутрішнього середовища організа- ції до змін його зовнішнього середовища. Адаптаційні процеси дозволяють узгодити цілі організації та інтереси стейкхолдерів, розробити й реалізувати моделі та методи розвитку різних складових підсистем організації, які забез- печують її ефективне функціонування в мінливих ринкових умовах.

Процес адаптації організації до ринкового середовища часто недостат- ньо повно оцінюється її менеджерами, а тому здійснюється неефективно, про що свідчать численні банкрутства організацій, основними причинами некерованість процесом адаптації, не контрольованість дій менеджерів сто- совно реалізації цілей діяльності, недооцінка ролі особистості працівника як визначального фактору адаптаційного потенціалу, невідповідність орга- нізаційно-економічного та мотиваційного механізмів управління потребам ефективного функціонування та розвитку.

Адаптивність є однією з властивостей організації як складної організаційно- виробничої системи і кожного її елемента. Ця властивість реалізується як процес з відповідною послідовністю етапів, дій, операцій в системі управління орга- нізацією, які забезпечують пристосування внутрішнього середовища до зміни умов зовнішнього середовища. Одним із пріоритетних активних інструментів адаптаційної властивості організації є працівник з його особистими, інтелекту- альними та професійними характеристиками. Пасивними інструментами впли- ву на адаптаційні властивості є матеріальні компоненти процесу виробництва, транспортування, складування, збут, а також ієрархічні та інтеграційні зв’язки, нормативні документи та інформація, регламенти, процедури тощо.

Зміна зовнішнього середовища під впливом попиту споживачів та ін- ших факторів визначає необхідність зміни цілей і параметрів функціону- вання організації, складових її внутрішнього середовища. Можливості зміни цілей і параметрів організації визначаються її адаптаційним потенціалом та кожного підрозділу зокрема. Величина та рівень використання адапта- ційного потенціалу визначаються особливостями взаємодії матеріальних, людських та інших видів ресурсів та факторів внутрішнього середовища, мотиваційною складовою і тими умовами, які вони створюють для взаємодії зовнішнього та внутрішнього середовищ організації.

Процес адаптації організації до ринкового середовища забезпечують власні або залучені ресурси, технології, які створюються і впроваджуються для забезпечення цілеспрямованого розвитку організації. Однак, продуку- вання нових ідей, виробів, технологій, знань, які змінюють можливості вну- трішнього середовища, вимагають залучення значних фінансових ресурсів для навчання персоналу, отримання нової інформації, купівлі ліцензій.

Комплексним функціональним механізмом адаптації організації до ринкового середовища є: реструктуризація, реінжиніринг та хеджування. Реструктуризація діяльності організації обумовлюється необхідністю адаптації внутрішнього середовища організації до якісно нових умов зо- внішнього середовища і їх життєдіяльності. При виборі варіанту реструкту- ризації менеджери повинні здійснити аналіз економічного стану організації, який визначає напрям її реалізації та масштаби її проведення. Визначення можливості організації щодо фінансування варіанту реструктуризації впли- ває на постановку короткострокових цілей і є передумовою забезпечення ефективності її діяльності в майбутньому.

У процесі забезпечення адаптації програма реструктуризації органі- зації містить цілі та напрями реструктуризації; порядок та критерії при- йняття рішень про її реалізацію; способи реструктуризації; кошти, необхідні для її проведення та механізм фінансування; терміни реструктуризації; за- ходи щодо її стимулювання та ті, що забезпечують соціальний захист пра- цівників організації під час її проведення.

Залежно від мети діяльності та стану розвитку, організації самостійно обирають той чи інший вид реструктуризації як варіант глибоких перетво- рень виробничих та управлінських процесів, що обумовлюються необхідніс- тю технологічного оновлення виробничого процесу і його пристосуванням до мінливості зовнішнього та внутрішнього середовищ.

Практичним проявом реструктуризації як комплексного механізму адаптації є реорганізація виробництва, яка здійснюється через ліквіда- цію неефективних ланок та перерозподілу управлінських функцій, заміни застарілих засобів виробництва, впровадження технологічних нововведень, випуску сучасної продукції, яка відповідає потребам ринку.

Одним із комплексних механізмів адаптації організації є реінжиніринг, який передбачає перебудову бізнес-процесів для зменшення собівартості продукції, підвищення якості продукції, зростання ефективності виробни- чої, фінансової, маркетингової діяльності. Основними видами реінжинірин- гу є разові поліпшення, тотальне моделювання, комплексне впорядкування діяльності (табл. 3.3).

Активною формою зменшення ризиків та адаптивності організації є хе- джування як сукупність інструментів забезпечення чітких договірних умов у взаємовідносинах партнерів впродовж певного періоду з метою їх стра- хування від негативних змін у кон’юнктурі ринку в майбутньому. У цьому випадку адаптація проявляється у змісті окремих положень договорів, що коригують умови їх виконання залежно від зміни ситуації на ринку.

 

Таблиця 3.3

Основні види реінжинірингу

Вид реінжинірингу	Застосування в процесі адаптації організації до ринкового середовища
Разові поліп- шення	Одноразова зміна для підвищення адаптаційних властивостей організа- ції виробничих та управлінських процесів в межах окремих структур- них підрозділів у вигляді ланцюжків послідовно виконуваних операцій
Тотальне моде- лювання	Пристосування більшої частини наскрізних бізнес-процесів організа- ції з метою забезпечення їх адаптивності, оптимізації, регламентації та наступної їх автоматизації
Комплексне впорядкування діяльності	Регламентація діяльності структурних підрозділів організації через на- лагодження взаємодії між підрозділами за принципом «клієнт-поста- чальник» з метою впровадження адаптивного процесного управління

 

Ефективне управління процесом адаптації організацій до змін зовніш- нього середовища базується на сукупності методів синергетики, яка збіль- шує енергію взаємодії складових внутрішнього середовища. Це потребує відповідного структурного забезпечення управління процесом адаптації, перегляду методів встановлення цілей та критеріїв ефективності, розробки нових підходів до оцінки діяльності та розподілу ресурсів, регулювання вза- ємодії персоналу і відповідного мотиваційного механізму.

Питання для обговорення

1. Охарактеризуйте основні елементи та процеси організації.
2. Що є глобальною метою діяльності будь-якої організації?
3. Розкрийте зміст основних властивостей організації.
4. З якою метою здійснюється горизонтальний та вертикальний поділ праці в організації.
5. Сформулюйте перелік спільних та відмінних рис формальних та не- формальних організацій.
6. Охарактеризуйте специфіку функціонування громадських організацій.
7. Охарактеризуйте основні організаційно-правові форми організацій.
8. Розкрийте зміст основних елементів внутрішнього середовища організації.
9. Охарактеризуйте основні функціональні процеси організації.
10. Розкрийте зміст та вплив основних елементів зовнішнього середовища організації.
11. Охарактеризуйте основні групи конфлікту інтересів стейкхолдерів ор- ганізації.
12. Опишіть загальний алгоритм побудови матриці стейкхолдерів.
13. Поясніть основне функціональне застосування карти стейкхолдерів.
14. Перерахуйте основні причини необхідності посилення діалогу зі стейк- холдерами.
15. Що є передумовою необхідності адаптації організації ?
16. У чому полягають спільні і відмінні риси активної і пасивної форм адап- тації?

 

 

ТЕМА 4. ПЛАНУВАННЯ В МЕНЕДЖМЕНТІ

• Суть, принципи та види планування
• Цільове планування діяльності організації
• Етапи розробки стратегічних планів діяльності організації
• Планування роботи менеджера
•  Суть, принципи та види планування

Термін «планування» походить від латинського слова planus, що озна- чає рівний, і в управлінській діяльності означає розробку задуму певної діяльності, роботи з визначенням її цілей, змісту, обсягу, послідовності, тер- мінів і методів виконання. Часто термін план трактується як задум, що пе- редбачає розвиток.

Планування – загальна функція управління, що є процесом визначення дій, які повинні бути виконані у майбутньому, використовуючи необхідні ресурси для досягнення мети організації.

Це вибір найкращої альтернативи поточного та перспективного розви- тку об’єкту управління, яка повинна відповідати його інтересам, можливос- тям, ресурсам, бути розрахованою на певний період часу і визначати осіб, які відповідають за виконання плану. Планування повинно бути гнучким і здатним до адаптації, постійних змін зовнішнього середовища і самого об’єкту управління.

Об’єктом планової роботи може бути будь-яка діяльність, яка спрямо- вана на досягнення цілей організації. Здійснюючи свою діяльність, кожна організація зобов’язана мати чітке уявлення про потреби в матеріальних, фінансових, трудових та інформаційних ресурсах, знати джерела їх отри- мання, вміти розраховувати ефективність використання засобів вироб- ництва, володіти інформацією про стан цільових ринків, становище кон- курентів і про власні можливості та перспективи. Таке цілеспрямоване й ефективне управління організацією з боку менеджерів ґрунтується на пла- нуванні.

Зміст процесу планування полягає у пошуку відповідей на три ключо- вих запитання: де організація знаходиться у даний момент? Чого організа- ція прагне досягти? Як саме організація досягне бажаного стану?

Планування передбачає визначення майбутнього стану організації, кон- кретизації її цілей, шляхів і засобів їх досягнення, термінів і послідовності їх реалізації. На сьогодні основне завдання планування діяльності організації полягає у забезпеченні довгострокової конкурентоспроможності та стійкості організації на ринку. Процес планування дозволяє запропонувати почат- ковий варіант рішення, отримати коригуючий зворотний зв’язок і надати орієнтири для менеджерів, які здатні забезпечити досягнення встановлених результатів. Відомий вчений Пітер Друкер зазначив: «Планування не гово- рить нам, що ми робитимемо завтра. Воно говорить нам, як ми повинні ді- яти сьогодні, щоб упоратись із невизначеністю майбутнього, як ми можемо краще підготуватись до розв’язання проблем, що виникають».

Головними причинами планування є забезпечення орієнтирів, посла- блення наслідків змін, мінімізація відходів, ресурсів і запровадження стан- дартів для спрощення контролювання .

Планування забезпечує координацію зусиль і є орієнтиром як для мене- джерів, так і для працівників. Коли працівники розуміють, куди організація рухається і що мають зробити для досягнення її цілей, вони координують власну та групову діяльність. З іншого боку, відсутність планування може спричинити протилежні тенденції діяльності різних структурних елементів організації, що заважатиме її ефективному рухові до досягнення мети.

Спонукаючи менеджерів дивитися вперед, передбачати зміни, врахо- вувати їх наслідки та реагувати належним чином, планування зменшує не- визначеність та допомагає з’ясувати послідовність і наслідки дій, до яких мають вдатися менеджери, щоб відреагувати на зміни. Отже, планування – це саме те, чого потребують менеджери в хаотичному та мінливому серед- овищі функціонування організації.

Крім того, планування зменшує дублювання функцій, допомагає вияви- ти потенційну можливість перевитрат і надлишок ресурсів.

Планування конкретизує цілі та впроваджує стандарти, що полегшують реалізацію функції контролювання. Якщо працівники організації не впев- нені у меті власної діяльності, то вони не спроможні визначити факт її до- сягнення, оскільки цілі і мета розробляються у процесі планування. Отже, за відсутності планування не може бути ефективного контролювання.

Планування базується на низці принципів, що встановлюють загальні правила проектування і реалізації цієї функції управлінської діяльності.

Принцип послідовності планів (стратегічних, поточних, тактичних і оперативних) передбачає, що склад поточних планів повинен повторювати основні розділи стратегічних планів, але з більшою кількістю показників.

Принцип системності означає узгодження всіх планів, які розробля- ються в організації. Реальне втілення цей принцип знаходить на етапі скла- дання планів. Стратегічні плани містять показники, що характеризують можливість організації, тактичні плани – засоби реалізації цих можливостей, оперативні плани – правила використання можливостей.

Принцип систематичності планування демонструє процес система- тичної розробки стратегії, відповідної зміни тактичних планів і постійне ко- регування оперативних планів. Він пов’язаний зі складністю відповідного виду діяльності та необхідністю забезпечення зворотного зв’язку.

Принцип соціальної орієнтації планів передбачає вирішення, поряд з технічними й економічними проблемами, проблем забезпечення економіч- ності, ергономічності, безпеки товарів, що випускаються, а також соціаль- ного розвитку колективу.

Принцип економічної обґрунтованості планів є базовим принципом планування і реалізується через вибір варіанту планових показників після проведення системного аналізу, прогнозування, оптимізації тощо.

Принцип узгодженості плану з параметрами зовнішнього середови- ща системи менеджменту забезпечується аналізом динаміки факторів зо- внішнього середовища і дослідженням впливу цих факторів на планові по- казники.

Принцип варіативності плану пов’язаний з розробкою альтернатив- них варіантів досягнення мети і вибору оптимального варіанта, що забез- печує досягнення цілей організації з найменшими витратами на її розробку і реалізацію.

Принцип збалансованості плану забезпечується узгодженістю показ- ників за ієрархією, балансом надходження і розподілу ресурсів, потреб у ресурсах з можливостями організації.

Використовувати на практиці всі названі принципи планування дуже складно, тому їх кількість визначається особливостями товарів і послуг, що надає організація, її становищем і стійкістю на ринку.

На практиці використовують значну кількість видів планування. Най- частіше плани характеризується з позиції їх широти (стратегічної, які сто- суються всієї організації і визначають її загальні цілі й тактичної, що ви- значають деталі способу досягнення загальних цілей), специфічності (директивні, які передбачають чітко окреслені цілі та специфічні, що визна- чають окремі напрямки діяльності організації) й частоти використання (одноразове, яке використовується для задоволення потреб специфічної або унікальної ситуації та регулярне, що забезпечує основні напрями багатора- зових дій організації).

За термінами реалізації плани поділяють на коротко- (до 1 року), се- редньо- (3-5 років) і довгострокові (10-20 років).

За методами і технологіями розрізняють ітеративне, нормативне та індикативне планування. Ітеративне (покрокове) планування передбачає постійне оновлення плану при діяльності, яка орієнтується на процеси, що відбуваються в організації, і визначає можливості, що мають бути врахо- вані. Нормативне планування вимагає чіткої класифікації сфер застосу- вання, процедур вимірювання показників, визначення їх значущості. Інди- кативне планування передбачає процес формування системи параметрів через вибір ключових показників, що визначають стан об’єкта. Індикатор має спрямований, векторний характер, обмежує мінімальні та максимальні значення показників.

За функціями плани бувають: виробничі (виробництво продукції), ко- мерційні (збут продукції, матеріально-технічне забезпечення), інвестиційні, плани з праці та заробітної плати, плани соціальної підтримки тощо.

За рівнями управління виділяють плани організацій, цехів, підрозді- лів, дільниць, бригад, індивідуальні плани робіт.

Залежно від змісту, мети і завдань у складі функції планування розрізняють стратегічне, тактичне та оперативне планування. Стратегіч- не планування пов’язане з визначенням стратегії діяльності організації як комплексного плану її перспективного розвитку. В процесі здійснення стра- тегічного планування відбувається розподіл ресурсів, адаптація до зовніш- нього середовища, внутрішня координація, усвідомлення організаційних цілей. Тактичне планування охоплює невеликі терміни і є більш деталізо- ваним. Відповідно до кожного напрямку діяльності організації визначається обсяг робіт та терміни їх виконання, результатом чого є розробка тактичних дій і загальної господарської політики організації. Оперативне планування є короткостроковим, має вузьку сферу застосування. В процесі оперативно- го планування розробляються процедури і правила.

Кожен вид планування має відповідні цілі, які відображають його роль в процесі управління.

Цільове планування діяльності організації

На практиці одним з найбільш використовуваним методом є цільове планування, в основі якого лежить орієнтація діяльності організації на до- сягнення поставлених цілей. Будь-який метод планування спрямований на досягнення конкретних цілей, однак, на відміну від традиційного підходу, в основі процесу цільового планування знаходиться визначення і постановка цілей, а лише потім визначаються шляхи їх досягнення.

Сутність цільового планування полягає у відборі основних цілей со- ціального, економічного і науково-технічного розвитку, розробленні взаємопов’язаних заходів щодо їх досягнення в визначені терміни при зба- лансованому забезпеченні ресурсами з урахуванням ефективного їх вико- ристання. Цільове планування побудовано за логічною схемою «цілі – шляхи – способи – засоби». Насамперед визначаються цілі, які повинні бути досяг- нуті організацією, потім окреслюються шляхи їх реалізації, а згодом деталі- зуються способи і засоби. У кінцевому підсумку, поставивши перед собою цілі, менеджер розробляє програму дій щодо їх досягнення. Особливістю ці- льового планування є не просто прогнозування майбутніх станів організації, а складання конкретної програми досягнення бажаних результатів. Тобто цільове планування дозволяє не тільки спостерігати ситуацію, але й впли- вати на її наслідки. При цільовому плануванні менеджер, насамперед, пла- нує не діяльність організації загалом, її складових елементів і організаційної структури, а специфіку управління елементами програми та програмними діями.

Ключовим поняттям цільового планування є програма, яка включає комплекс заходів щодо реалізації стратегій. У свою чергу, система стратегій і цілей, що досягаються з їх допомогою, розглядається як комплексний план. Таким чином, забезпечується подвійність цільового планування, а саме об’єднання планування та фактичного впливу на економічні показники.

Основою управління організацією є програма організації, в якій сфор- мульовані її цілі та комплекс заходів щодо їх досягнення. Оскільки умови зовнішнього середовища постійно змінюються, то програму передбачається періодично корегувати до поточного стану ринку. При цьому короткостро- кові програми розвитку є конкретизацією і продовженням цільової програ- ми організації.

Проведення заходів щодо зміни цілей організації та програми дій є за- вданням менеджера організації або керівника вищої ланки.

Як свідчить практика діяльності організацій, застосування цільового планування дозволяє підвищити точність прогнозів і наблизити планові по- казники до фактичних, що значною мірою сприяє успішному розвитку ор- ганізації.

Одним з найбільш розповсюджених у практичному застосуванні спосо- бів встановлення цілей є концепція управління за цілями MBO – management by objectives. Її суть полягає в тому, що менеджмент як цілісна система управ- ління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і завдань, що стоять перед організацією. Цілі і завдання менеджменту не тільки доводяться, але й узгоджуються з менеджерами всіх рівнів, які спрямовують свої зусилля, ресурси та енергію на їх досягнення. При цьому формування і встановлення системи цілей і роботи з ними розглядається як головне завдання діяльності менеджера. Основними принципами МВО є:

• каскадний розподіл організаційних цілей і завдань;
• виокремлення конкретного завдання для кожного виконавця;
• участь працівників у процесі прийняття рішень;
• визначення часових періодів для завдань;
• оцінювання продуктивності та забезпечення зворотного зв’язку.

Отже, управління за цілями – це метод планування, який передбачає визначення цілей для кожного відділу, проекту і працівника з метою спосте- реження за подальшими результатами діяльності організації.

Термін «управління за цілями» вперше був введений Пітером Друкером. Згідно його бачення, кожен менеджер в організації, від найвищого до най- нижчого рівня, повинен мати чіткі цілі, що забезпечують підтримку цілей менеджерів, які знаходяться на більш високому рівні. Такий процес допо- магає менеджеру отримати чітке уявлення про те, що очікує від нього орга- нізація, про цілі її діяльності та конкретні цілі топ-менеджменту.

Отже, управління за цілями полягає в узгодженому процесі визначення цілей, вибору напряму дій і прийнятті рішень. Важливою частиною управ- ління за цілями є вимір і порівняння поточної ефективності діяльності пра- цівників між собою і з набором встановлених стандартів. У випадку, коли працівники залучаються в процес постановки цілей і визначення напрямку дій, необхідних для їх досягнення, вони стають більш мотивовані для вико- нання своїх обов’язків.

На початку певного періоду часу підрозділам і працівникам організації встановлюються цілі, від досягнення яких, зокрема, може залежати частина їх оплати праці. Такі цілі повинні відповідати умовам SMART, тобто бути:

• конкретними (англ. specific) для організації або її підрозділу;
• вимірними (англ. measurable);
• досяжними (англ. achievable);
• обґрунтованими і послідовними (англ. relevant);
• з чіткими термінами виконання (англ. time-based).

Процес цільового планування в організації проходить поетапно. При цьому виокремлюють такі етапи.

4. Розроблення спільних цілей.
5. Визначення конкретних, деталізованих цілей на короткий термін (2, 5, 10 років).
6. Визначення шляхів і засобів їх досягнення.
7. Контроль за досягненням поставлених цілей шляхом зіставлення пла- нових показників з фактичними.

У відповідності до концепції МВО загальноорганізаційні цілі поділяють на більш конкретизовані цілі для окремих структурних одиниць організа- ції, які, у свою чергу, трансформуються в цілі окремих груп і підрозділів, а потім розбиваються на цілі діяльності окремих виконавців. При цьому цілі діяльності кожного виконавця повинні сприяти досягненню цілей його ке- рівника. Внаслідок цього утворюється каскад цілей організації. Якщо кож- ний виконавець досягає поставлених цілей, тоді своїх цілей досягає і група працівників, і структурний підрозділ організації, і організація в цілому.

Процес МВО складається з взаємопов’язаних етапів, кожний з яких, у свою чергу, включає здійснення певних кроків (табл. 4.1).

Згідно поглядів Д. МакГрегора існує чотири взаємозалежні етапи про- цесу управління за цілями:

• розроблення чітких, коротких формулювань цілей;
• розроблення реалістичних планів їх досягнення;
• систематичний контроль, вимірювання та оцінювання роботи і резуль- татів;
• коригувальні заходи для досягнення запланованих результатів.

Таблиця 4.1

Процес управління за цілями

Етапи процесу управління	Кроки по кожному етапу
1. Встановлення цілей	1.1.  Формування довгострокових цілей, стратегії організації 1.2.  Розробка конкретних загальноорганізаційних цілей 1.3.  Визначення дивізіональних та групових цілей 1.4.  Визначення індивідуальних цілей
2. Планування дій	2.1.  Ідентифікація дій (завдань) для досягнення цілей 2.2.  Встановлення взаємозв’язків між цими діями 2.3.   Делегування повноважень та визначення відповідальності за виконання дій 2.4.  Визначення часу, необхідного для виконання дій 2.5.  Визначення ресурсів, необхідних для виконання дій
3. Самоконтроль	3.1. Систематичне відстеження та оцінка ходу досягнення цілей са- мими робітниками без зовнішнього втручання
4. Періодична звітність	4.1.  Оцінювання прогресу досягнення цілей керівником 4.2.  Оцінювання досягнення загальної мети та посилення впливу

Основними перевагами концепції управління за цілями є підвищення ефективності роботи за рахунок того, що кожен менеджер має чітке уявлен- ня про власні цілі, так і про цілі організації в цілому. При цьому посилюється мотивація до роботи як результат особистої участі всіх менеджерів у вста- новленні та узгодженні цілей. Тому кожний менеджер почуває особисту за- цікавленість в їх досягненні. Важливе значення має можливість досягнення кінцевого результату через конкретні дії, які обмежені часовими рамками що, в кінцевому підсумку забезпечують прогнозований кінцевий результат. Як правило, при реалізації цієї концепції покращуються взаємовідносини між керівниками і підлеглими, удосконалюється система контролю та оці- нювання роботи кожного працівника організації.

У той же час за роки використання концепції управління за цілями проявилися певні обмеження щодо її ефективного застосування. Концепція управління за цілями не приносить успіху за умови недосконалої організації виробництва та управління, коли застосовують правило «спускати» цілі звер- ху, не узгоджуючи їх з менеджерами інших рівнів. Її важко використовува- ти, якщо відсутня особиста мотивація працівників, недостатньо інформації для прийняття відповідних рішень та недосконала організація контролю.

Система управління за цілями отримала широке застосування в прак- тиці діяльності вітчизняних та зарубіжних організацій, оскільки вона забез- печує високі результати досягнення запланованих показників. У результаті узгодження цілей на всіх рівнях управління посилюється мотивація до робо- ти і зацікавленість у досягненні цілей і завдань.

Поряд з системою управління за цілями останнім часом починає все шир- ше використовуватися підхід до встановлення цілей організації через менедж- мент-аудит. Він передбачає дослідження всіх аспектів роботи організації та її підрозділів з метою розроблення рекомендацій зі зміни практики менеджменту і виявлення сфер діяльності, в яких є потенційні можливості подальшого скоро- чення витрат. Здійснення аудиту проводиться за допомогою переліку питань, відповіді на які дають необхідний матеріал для глибокого та детального аналі- зу стану організації. Менеджмент-аудит дозволяє менеджерам встановлювати нові пріоритети при постановці цілей і розробці планів роботи організації.

Етапи розробки стратегічних планів діяльності організації

У сучасних умовах конкуренції і швидко мінливої ситуації кожна ор- ганізація повинна не тільки реагувати на зміни, що відбуваються, але і сві- домо керувати ними на основі обґрунтованої процедури їх передбачення, реагування, пристосування до цілей організації, до зовнішніх умов. Тому і виникла необхідність принципово нового підходу до управління – стратегіч- ного управління через розробку стратегічних планів діяльності.

Стратегічне управління – це управління організацією, що базується на її ресурсному потенціалі, орієнтує її виробничу діяльність на запити спо- живачів, здійснює гнучке регулювання на зміни, що дозволяє досягти кон- курентних переваг, а в сукупності – мети в довгостроковій перспективі.

Для стратегічного управління характерний погляд з майбутнього в сьо- годення і можливість реагувати на зміни в зовнішньому оточенні для того, щоб досягти бажаних цілей у майбутньому.

Стратегічне управління не є універсальним методом, який можна ви- користовувати в будь-яких ситуаціях для вирішення низки завдань. Це пов’язано з тим, що стратегічне управління:

• не може точно описати майбутнє, а дає тільки якісні рекомендації до того, яку позицію зайняти на ринку, яку мати організаційну культу- ру, в які ділові групи входити;
• не може бути зведене до набору чітко визначених процедур і схем, його можна уявити як філософію чи ідеологію бізнесу і менеджменту;
• вимагає значних витрат часу і зусиль для реалізації управлінського процесу.

Терміни «стратегічне управління» та «стратегічне планування» часто сприймають як синоніми. Однак стратегічне управління є ширшим понят- тям, оскільки включає стратегічного планування, реалізацію обраної стра- тегії та стратегічний контроль. При цьому стратегічне планування є цен- тральною частиною стратегічного управління.

Стратегічне планування – це процес формування місії і цілей організації, вибору специфічних стратегій для визначення обсягу ресурсів і їх розподі- лу з метою забезпечення ефективної роботи організації в майбутньому.

Процес стратегічного планування вимагає наявності формальних і не- формальних процедур, що допомагають залучити до стратегічного процесу широке коло менеджерів та різних груп фахівців.

Першим етапом стратегічного планування є оцінювання менеджерами поточного становища організації, аналіз її місії, цілей розвитку та вироблен- ня стратегії. Для того щоб ідентифікувати фактори, що впливають на стано- вище організації, проводять аналіз зовнішнього і внутрішнього середовищ, у результаті якого може виникнути необхідність корегування місії, цілей, стратегії на різних організаційних рівнях. Види стратегій є набором правил якими керується організація при прийнятті управлінських рішень у різних сферах діяльності організації. Стратегія корпоративного рівня визначає за- гальні цілі організації в цілому, фокусується на питаннях взаємодії із зовніш- нім середовищем і відповідає на запитання: яку діяльністю варто здійсню- вати? Стратегія на рівні підрозділів визначає прийоми і методи покращення їх конкретних позицій на ринках. Стратегія функціонального рівня включає прийняття рішень в галузі фінансів, маркетингу, виробництва, інновацій, управління персоналом. Три рівні стратегічного управління взаємозалежні. Ефективність їх інтеграції багато в чому визначає успіх організації в цілому.

Базовими типами стратегій є:

• стратегія обмеженого зростання – стратегія більшості організацій, коли планування цілей проводиться від досягнутого з урахуванням ін- фляції;
• стратегія зростання, яка застосовується в галузях, що швидко роз- виваються, з швидкозмінюваною технологією;
• стратегія скорочення, що реалізується через ліквідацію, відсікання зайвого, скорочення і переорієнтацію, застосовується при економічно- му спаді і для порятунку організації та використовується, коли потен- ційні можливості організації різко погіршуються;
• комбінація стратегій, яка поєднує три вищезазначені та використо- вується великими організаціями, що активно функціонують водночас у різних галузях.

Кожна з цих стратегій має безліч альтернативних варіантів. Наприклад, стратегія зростання може здійснюватися шляхом набуття іншої форми (зо- внішнє зростання) або шляхом значного розширення асортименту продукції (внутрішнє зростання). Базові стратегії є варіантами загальної стратегії і в процесі діяльності організації наповнюються конкретним змістом.

Другим етапом стратегічного планування є ідентифікація сильних і слабких сторін організації, а також можливостей та загроз, що впливають на неї. Він реалізується за допомогою ситуаційного аналізу (SWOT-аналізу). SWOT-аналіз – це аналіз зовнішнього і внутрішнього середовищ організації, який досліджує сильні сторони (Strength) – позитивні внутрішні характерис- тики організації, що можуть бути використані для досягнення цілей, слабкі сторони (Weakness) – внутрішні характеристики, що негативно впливають чи організовують діяльність її внутрішнього середовища, а також можли- вості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації. Інформацію про сильні та слабкі сторони організації менеджери отримують з бюджетів, звітів про прибутки і збитки, опитувань працівників. Інформа- цію про зовнішні можливості та загрози – від покупців, постачальників, бан- кірів, консультантів, звітів державних органів, спеціалізованих фірм тощо.

Для проведення цього аналізу будують матрицю SWOT (рис. 4.2.).

 

	Можливості:	Загрози:
	1.	1.
	2.	2.
	3.	3.
	……	…..
Сильні сторони:
1.	Поле «Сильні сторони у	Поле «Сильні сторони у
2.	поєднанні з ринковими	поєднанні із зовнішніми
3.	можливостями»	загрозами»
…….
Слабкі сторони:
1.	Поле «Слабкі сторони у	Поле «Слабкі сторони у
2.	поєднанні з можливостями»	поєднанні із загрозами»
3.
…….

Матриця SWOT – це методичний інструментарій для встановлення взаємозв’язків між найвпливовішими слабкими і сильними сторонами орга- нізації, загрозами і можливостями зовнішнього середовища.

У результаті SWOT-аналізу шляхом систематизації матеріалів щодо впливу зовнішніх і внутрішніх факторів уточнюється місія організації, кон- кретизуються цілі. При цьому основним завданням менеджера є формуван- ня і вибір оптимальної стратегії.

Третім етапом стратегічного планування є оцінка стратегічних альтер- натив за допомогою матриці можливостей по товарах і ринках, яка дає уявлення про концепцію загальної стратегії

Кожний квадрант матриці визначає певну стратегію дій:

квадрант 1 демонструє спрямованість організації на існуючі ринки шляхом маркетингових досліджень, впровадження конкурентоспроможних цін, активної реклами, інтенсифікації, просування товарів;

квадрант 2 показує спрямованість на утворення нових ринків для тра- диційної продукції шляхом проникнення на нові географічні ринки або в нові сегменти ринку, інтенсифікації реклами;

квадрант 3 означає спрямованість дій організації на розробку нових продуктів для вже освоєних ринків за умови, коли продукція популярна у споживача і організація розробляє новий продукт або модифікує старі това- ри поліпшеної якості;

квадрант 4 використовується з метою не допущення залежності від одного продукту або одного асортиментного набору продуктів, тому перед- бачає розробку абсолютно нових товарів та вихід на нові ринки.

Після того як стратегії сформульовані, здійснюється аналіз альтерна- тивних варіантів з метою обрання оптимального. Стратегічний вибір пови- нен відповідати концепції розвитку організації і враховувати такі фактори, як ризик, досвід минулих стратегій, вплив власників акцій, фактор часу.

Крім того для оцінки стратегічних альтернатив розвитку організації ви- користовують матрицю, розроблену Бостонською консультаційною групою (БКГ)

Оцінка обраної стратегії здійснюється переважно шляхом аналізу тих основних факторів, що визначають можливості реалізації стратегії і досяг- нення цілей організації. Подальша оцінка відбувається за такими напрям- ками:

• оцінка відповідності обраної стратегії вимогам і стану оточення: чи пов’язана стратегія з вимогами основних суб’єктів, чи враховані фак- тори ринку і розвитку життєвого циклу продукту, чи з’являються нові конкурентні переваги тощо;
• оцінка відповідності обраної стратегії потенціалу і потенційним мож- ливостям організації, яка дозволяє поєднати обрану стратегію з мож- ливостями персоналу та існуючою організаційною структурою;
• оцінка виправданості ризику, що дозволяє встановити негативні на- слідки і можливий результат.

Завершальною стадією стратегічного планування є вироблення страте- гії розвитку організації.

Планування роботи менеджера

Окрім планування діяльності організації важливим є планування діяль- ності роботи менеджера як працівника організації, який відповідає за фор- мування і реалізацію загальної стратегії розвитку організації.

При розробці планів роботи менеджера першим етапом є постановка цілей, що означає погляд у майбутнє, концентрацію його сил та активності на тому, що повинно бути досягнуто.

Процес постановки цілей роботи менеджера включає три фази:

• перша фаза – визначення мети (чого я хочу?);
• друга фаза – ситуаційний аналіз (що я можу?);
• третя фаза – формулювання мети (до чого я конкретно прагну?)

Основними принципами визначення і постановки цілей є їх ясність та реалістичність, для чого менеджеру необхідно встановлювати:

• конкретний кінцевий результат;
• чіткий часовий інтервал;
• підцілі та окремі завдання.

Передумовою для розробки і втілення планів роботи менеджера є си- туаційний аналіз, який дозволяє виявити його сильні і слабкі сторони та визначити, які особисті та професійні якості він повинен розвивати чи удо- сконалювати. Основними етапами ситуаційного аналізу є складання особис- того балансу успіхів і невдач, виявлення власних сильних і слабких сторін, конкретизація цілей із засобами їх досягнення.

Для складання балансу особистих успіхів менеджеру необхідно визна- чити, які здібності та знання зумовили досягнення його професійних та осо- бистих успіхів, наприклад:

• спеціальні знання, тобто знання менеджменту, економіки, технології виробництва, тайм-менеджменту;
• особисті якості, тобто фізичні дані, уміння опановувати себе у кри- тичних ситуаціях, логічне мислення, комунікабельність, уміння слу- хати, інтуїція, гнучкість;
• вольові якості, тобто уміння переконувати, розподіляти обов’язки, уміння стимулювати і мотивувати працю окремих людей і колективу.

У цьому аспекті важливим є визначення пріоритетів щодо черговості вирішення поставлених завдань. Для більшості менеджерів основні пробле- ми полягають у тому, що вони намагаються відразу виконати занадто вели- кий обсяг роботи, або розпорошують свої зусилля на окремі, часто несуттєві справи. З метою уникнення вищезазначених проблем менеджери повинні перевіряти значимість майбутніх професійних завдань, на основі цього складати щоденний список завдань та дотримуватися його виконання.

Визначення значимості виконання завдань полягає у визначенні їх прі- оритетності, тобто прийнятті рішення про те, яким із завдань варто відда- ти першорядне, другорядне значення. Найвідомішим підходом для цього є принцип Паретто, який описується співвідношенням 80:20. Стосовно ви- значення пріоритетності виконання завдань принцип Паретто обумовлює, що 80 % кінцевих результатів досягається тільки за 20 % витраченого часу, тоді як інші 20 % менш важливих завдань поглинають 80 % робочого часу. Отже, завдання менеджера полягає в тому, щоб знайти ті 20 % справ, що забезпечать 80 % успіху.

Для цього існують методи встановлення пріоритетів. Насамперед усі функціональні завдання менеджера аналізують відповідно до їх частки в підсумковому результаті, а потім розподіляють по категоріях А, Б, В, що означають три групи завдань відповідно до їх значимості з погляду досяг- нення професійних і особистих цілей. Найважливіші завдання категорії А складають приблизно 15 % кількості всіх професійних справ, якими зайня- тий менеджер, а їх значимість щодо внеску в досягнення мети складає 65 %. На важливі завдання категорії Б припадає в середньому 20 % загальної кіль- кості, а також 20 % значимості задач і справ керівника. Менш важливі і несуттєві задачі категорії В складають 65 % від загальної кількості завдань і мають приблизно 15 % ваги у загальній значимості усіх справ, що повинен виконати менеджер. Отже, завдання категорії А менеджер повинен вико- нувати в першу чергу, щоб забезпечити більшу частину загального ефекту.

Аналіз професійних завдань менеджера методом АБВ можна здійсню- вати в такий спосіб:

• скласти список усіх майбутніх у відповідному періоді часу (місяць, день) завдань;
• систематизувати завдання за їх важливістю, встановити черговість справ відповідно до їх значення для професійної діяльності мене- джера;
• розподілити завдання відповідно до категорій А, Б, В.

При цьому варто врахувати, що справи категорії А не підлягають деле- гуванню; Б – можуть бути передоручені для виконання іншим працівникам організації; В – у будь-якому випадку повинні бути делеговані.

Таким чином, менеджеру необхідно розробляти часовий план, щоб час від- повідав наступній значимості завдання: 65 % запланованого часу – завдання А, 20 % запланованого часу – завдання Б, 15 % запланованого часу – завдання В. Для правильного визначення завдань категорії А менеджер може поставити собі низку запитань:

• завдяки виконанню яких завдань я найбільшою мірою наближаюся до виконання моїх головних цілей дня, тижня, місяця чи року?
• чи можу я за рахунок виконання одного завдання вирішити відразу декілька інших?
• завдяки виконанню яких завдань я можу внести максимальний вклад у досягнення загальних цілей моєї організації?
• невиконання яких завдань може мати максимально негативні на- слідки?

Існує також метод прискореного аналізу пріоритетності завдань, роз- роблений американцем Дуайтом Ейзенхауером, який використовується в тих випадках, коли треба швидко прийняти рішення щодо того та визна- чити, яким професійним завданням потрібно віддати перевагу. Відповідно до цього методу, пріоритети встановлюються за такими критеріями як тер- міновість і важливість справ.

Залежно від ступеня терміновості і важливості завдань, розрізняють 4 варіанти їх виконання:

• термінові і важливі справи за які варто прийматися негайно і самому їх виконувати;
• важливі, але менш термінові завдання, які менеджеру треба намагати- ся цілком або частково делегувати працівникам;
• термінові, але менш важливі справи повинні бути в будь-якому ви- падку делеговані, оскільки для їх виконання не потрібно яких-небудь особливих професійних якостей;
• при першочерговому виконанні менш термінових і менш важливих справ у менеджера відбувається перевантаження та стрес, тому від таких несуттєвих і нетермінових справ йому варто утримуватися.

При плануванні роботи менеджера важливим є складання особисто- го негативного балансу, де вказується, відповідно найбільші невдачі, а також ті здібності, яких бракує для успішної кар’єри та можливі варіанти їх подолання. Для виявлення сильних і слабких сторін треба згрупувати пе- реваги і недоліки і виділити 2-3 найважливіші сильні і слабкі сторони. На практиці це є дієвою передумовою для планування подальших заходів для досягнення цілей.

Менеджеру періодично потрібно аналізувати і переглядати цілі профе- сійної кар’єри через відповідь на низку питань:

• якого рівня доходу і посади я хочу домогтися?
• якими будуть ймовірні тенденції галузі в якій я працюю в наступні 10-20 років?
• чи хотів би я, щоб мене пам’ятали в майбутньому, і якщо так, то за що? Процес постановки цілей може завершуватися складанням особистого плану життя і кар’єри, у якому будуть визначені найважливіші особисті цілі і цілі кар’єри менеджера, а також проміжні цілі для досягнення головних життєвих цілей і терміни їх виконання. У цьому напрямку необхідно вста- новлювати конкретні короткострокові цілі, погоджені з довгостроковими цілями роботи менеджера.

Використання вищезазначених підходів до планування власної роботи допомагає менеджеру виконувати термінову роботу своєчасно, економити свій час та не допускати, щоб найважливіші справи перетворювались на термінові.

Питання для обговорення

1. У чому полягає основне завдання планування діяльності організації?
2. Охарактеризуйте принципи проектування і реалізації функції плану- вання.
3. Згрупуйте основні класифікаційні ознаки планів діяльності організації.
4. Опишіть структурно-логічну схему цільового планування діяльності організації.
5. Охарактеризуйте основні етапи процесу цільового планування.
6. Охарактеризуйте особливості управління за цілями як новітньої кон- цепції планування.

•  Охарактеризуйте основні етапи та їх функціональний зміст процесу управління за цілями.

7. Опишіть сферу застосування та інструменти реалізації менеджмент- аудиту.
8. Сформуйте основні обмеження щодо застосування стратегічного управління в діяльності організації.
9. Охарактеризуйте зміст базових стратегій розвитку організацій.
10. Охарактеризуйте логіку проведення SWOT-аналізу.
11. Опишіть доцільні дії організації згідно матриці можливостей по това- рах і ринках.
12. Сформуйте основні принципи визначення і постановки цілей роботи ме- неджера.
13. Розкрийте суть застосування принципу Паретто для визначення зна- чимості виконання професійних завдань менеджера.
14. Опишіть спосіб встановлення пріоритетів діяльності менеджера за ме- тодом АБВ.
15. Розкрийте логіку застосування методу прискореного аналізу пріори- тетності за Д. Ейзенхауером.

 ТЕМА 5. ОРГАНІЗУВАННЯ В МЕНЕДЖМЕНТІ

• Сутність організаційної діяльності
• Види та типи організаційних структур
• Проектування організаційних структур управління
• Процес реалізації організаційних змін

 Сутність організаційної діяльності

Необхідність функції організування пов’язана із розподілом та коопера- цією праці людини.

Організування – це вид управлінської діяльності, що спрямований на фор- мування або упорядкування структури управління, відносин і процесів в керованій і керуючій підсистемах організації, що дає змогу досягати по- ставлених цілей її розвитку.

 Реалізація функції організування здійснюється в процесі організаційної діяльності.

Організаційна діяльність – функція управління, спрямована на встановлен- ня постійних зв’язків і тимчасових взаємин між структурними підрозділа- ми організації, а також на визначення порядку та умов її функціонування.

Розрізняють два аспекти організування:

• створення всередині організації системи повноважень, які пов’язують вище керівництво з низовими рівнями працівників, надаючи керівни- кам можливості розподілу та координації завдань;
• розподіл організації на підрозділи відповідно до поставлених керівни- цтвом цілей та сформульованих стратегій.

У менеджменті організаційна діяльність представлена в усіх процесах, де задіяна праця людини. Підлягає організуванню як колективна праця, так й індивідуальна праця людини. Менеджер займається організуванням пра- ці інших людей ще до моменту їхньої діяльності. Він вирішує завдання, що спрямовані на розподілення комплексної роботи між певними виконавця- ми, роз’яснює зміст і сутність індивідуальних завдань, кінцевого результату колективу, забезпечує ефективні відносини між виконавцями.

Потреба в організуванні виникає за умови, коли бажаного результату можна досягнути колективом виконавців або ж діяльність менеджера пе- редбачає складність виконуваних робіт. При цьому така діяльність характе- ризуються певними рисами:

а) мета або бажаний результат досягається колективними діями пов’язаними із здійсненням планування, обліку, аналізу та контролю. Тобто функція організування забезпечує спільну роботу менеджерів і працівників, які виконують вищезгадані функції, а тому здійснення такої діяльності потребує організування;

б) у процесі досягнення цілей з метою підвищення керованості згідно з принципом ієрархічності менеджер передає певну частину робіт на нижчі рівні. Отже, ці види діяльності повинні координуватися керів- ником;

в) проблеми, які розв’язує менеджер, є значними, що потребує певної підготовки. Тому, підготовча діяльність по відношенню до проблем ке- рівника розглядається як організація його роботи. Тобто, робота само- го менеджера повинна бути правильно організована.

Отже, організування окреслюється як процес, здійснюваний менедже- рами і спрямований на розподіл спільної діяльності серед виконавців, вста- новлення між ними причинних відносин діяльності, що призводить до ефек- ту синергії (додаткового корисного результату).

Організаційна діяльність здійснюється постійно і пов’язана з оператив- ними процесами управління. Переважна частина організаційних завдань зводиться до підготовки і введення управлінських рішень в дію, погодження спільної діяльності людей, організованих у групи, а також розподілу та деле- гування повноважень у структурі апарату управління.

Повноваження, в свою чергу, розглядаються як обмежене право вико- ристовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля її працівників на виконання визначених завдань. Розрізняють такі повноваження:

• лінійні – повноваження, які передаються безпосередньо від началь- ника до підлеглого та далі до інших підлеглих;
• функціональні – повноваження, що дозволяють суб’єкту управлін- ня запропонувати або заборонити певні дії об’єкта (керованої під- системи) в межах своєї компетенції і дають право контролю за окре- мими видами діяльності інших підрозділів.
• штабні (апаратні, адміністративні) – повноваження, що переда- ються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних менеджерів і пов’язані з експертизою, підготовкою рекомендацій.

Основними складовими організаційного процесу є:

• поділ праці;
• департаменталізація;
• делегування повноважень;
• створення механізмів координації;
• скалярний процес.

Першою складовою організаційної діяльності є поділ праці, який здійснюється через спеціалізацію робіт. Менеджер, наймаючи працівни- ка для виконання певної роботи, прагне до максимального використання його знань і вмінь. Для цього він повинен не лише окреслити функціональ- ну сферу діяльності, а визначити конкретні завдання, при вирішенні яких працівник зможе проявити свої знання якнайкраще. Його повноваження визначаються цілим комплексом взаємопов’язаних завдань. Розподіляти по- вноваження серед виконавців простіше, коли завдання управління деталь- но спеціалізовані.

Департаменталізація здійснюється шляхом розподілу повноважень та є другою складовою організаційної діяльності. Розподіл повноважень пов’язаний з терміном «структуризація» і передбачає групування завдань управління відповідно до певної логіки. Структуризація завдань управління є підставою для створення посади в структурі апарату управління. Посада визначає статус менеджера в ієрархії управління. Тобто, розподіл повно- важень розглядається як групування обов’язків, відповідальності і прав, виокремлення на їх основі посади, яку буде займати менеджер або інший фахівець, що володіє відповідними знаннями та вміннями. Структуризація повноважень може відбуватися за такими ознаками: функціональний; про- дуктовий; споживчий; регіональний. Структуризація повноважень здійсню- ється в рамках структури апарату управління. При цьому структуризація завдань управління за вказаними ознаками називається департаменталіза- ція. Така структуризація проявляється в організаційній структурі управлін- ня. Департаменталізація означає структуризацію завдань управління (не повноваження) в межах певної функціональної області діяльності організації і виокремлення спеціалізованих департаментів, тобто служб, відділів, груп.

Делегування повноважень є третьою складовою організаційної діяль- ності. Для того, щоб звільнити себе від другорядних обов’язків, менеджер передає підлеглим частину своїх повноважень, які закріплені саме за його посадою. Процес передачі повноважень від менеджера до одного або декіль- кох підлеглих називається делегуванням. Повноваження делегуються поса- ді, а не менеджеру, який займає її в даний момент. Особливістю делегування повноваження є те, що передачі підлягають лише обов’язки і права, від- повідальність не делегується. При цьому менеджер продовжує бути відпо- відальним за свої повноваження, не зважаючи на сам факт їх делегування підлеглим.

Делегування завдань варто здійснювати з таких причин:

• підвищується оперативність прийняття управлінських рішень та по- кращується їх якість, оскільки такі рішення приймаються фахівця- ми, які мають відповідний досвід та володіють актуальною інформа- цією про стан проблеми;
• у підлеглих розвивається ініціатива, підприємницький хист, бажан- ня працювати самостійно, формуються навички творчого (нестан- дартного) підходу до розв’язання проблем;
• менеджер звільняє себе від виконання шаблонних та другорядних робочих завдань;
• розширюється кількість функцій та завдань, які виконує організація. Процес координації є четвертою складовою організаційної діяльності. Координація – це процес організації спільної діяльності менеджерів та ін- ших груп працівників, що займають різні посади. Необхідність координації визначається тим, що значна частина робіт має комплексний характер і ви- конується спільно групою менеджерів. У таких групах необхідно розподіляти роботи між менеджерами і координувати (пов’язувати) їх дії. Координаційна діяльність необхідна також при виконанні процесів, в яких беруть участь різні групи менеджерів, що належать до різних функціональних областей діяльності. Розрізняють такі форми координації: пряма, послідовна і зво- ротна. Пряма форма координації існує на найнижчому рівні структури апарату управління. Групи менеджерів нижнього рівня взаємодіють слабо, оскільки їх діяльність скоординована на стадії розподілу повноважень. При послідовній формі координації результат роботи групи менеджерів однієї функціональної області є вхідною інформацією для менеджерів, що нале- жать іншій функціональної області в послідовному порядку. При цьому ре- зультат роботи наступної групи менеджерів не впливає на діяльність попе- редньої групи. Зворотна форма координації виникає тоді, коли діяльність між різними групами здійснюється в обох напрямах.

П’ятим видом організаційної діяльності є скалярний процес, який є сукупністю дій для організування багатоступінчастої лінії зв’язку вищої по- садової особи з безпосереднім виконавцем. Скалярний процес забезпечує взаєморозуміння менеджера і підлеглого при їх спілкуванні з допомогою ін- формації, що передається «зверху вниз» або ж «знизу наверх». Даний процес як вид організаційної діяльності менеджера використовується при організа- ції комунікацій в системі управління.

Практичним результатом виконання організаційної функції є:

• затвердження структури виробництва, структури органів управління, схеми взаємозв’язків між підрозділами;
• регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлення прав і обов’язків органів управління та посадових осіб;
• затвердження положень, інструкцій;
• підбір кадрів і формування штатів працівників у керуючій та керова- ній системах.
• Види та типи організаційних структур

На практиці функція організування реалізується як процес створення структури організації через визначення видів діяльності, їх групування, де- легування повноважень та інформаційний зв’язок.

Поняття «організаційна структура управління» вперше було вжито ан- глійськими вченими-біхевіористами Г. Старкером та Т. Бернсом.

Організаційна структура управління є однією з основних складових сис- теми менеджменту і тісно пов’язана із цілями, функціями, процесом управ- ління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. У рамках цієї структури проходить увесь управлінський процес (рух потоків інформа- ції й прийняття управлінських рішень) і в ньому беруть участь менеджери всіх рівнів.

Структура управління – це впорядкована сукупність стійко взаємоза- лежних елементів, що забезпечують функціонування й розвиток органі- зації як єдиного цілого.

 Організаційна структура управління – це форма поділу й кооперації управлінської діяльності, що спрямована на вирішення поставлених за- вдань і досягнення визначених цілей.

Структура управління передбачає оптимальний розподіл функціональ- них обов’язків, прав і відповідальності, порядку й форм взаємодії між вхід- ними до її складу органами управління й працівниками. Завдяки органі- заційній структурі менеджер одержує потрібну інформацію для ухвалення управлінських рішень та доводить свої розпорядження до відповідних під- розділів організації.

Організаційну структуру можна представити у вигляді схеми, на якій відображаються всі її підрозділи із вказівкою ієрархічних зв’язків між ними. Організаційна структура дає загальне представлення про місце розташуван- ня кожної людини в діяльності організації і особливості її підпорядкованості. На всіх рівнях управління значну увагу приділяють вибору типу або комбінації видів структур. Згідно поглядів П. Друкера такого поняття, як «єдино правильна організаційна структура», не існує. Розрізняють певні види структур, кожний з яких має свої переваги і недоліки. Організацій- ні структури управління підприємством можна класифікувати за різними ознаками .

Організаційна структура є інструментом, застосування якого дає змогу підвищити продуктивність спільної праці працівників. За таких умов будь- яка організаційна структура може використовуватися для вирішення за- вдань у певних умовах і в певний час.

Організаційні структури розвивалися еволюційним шляхом від найпро- стіших до надскладних не заперечуючи переваг попереднього типу і макси- мально розвиваючи його до якісно нового рівня. Виокремлюють такі періо- ди еволюції організаційних структур управління:

• доіндустріальна епоха (жорстка ієрархія, централізовані, механіс- тичні організаційні структури);
• індустріальна епоха з початку ХХ ст. (децентралізовані й м’які диві- зіональні й адаптивні організаційні структури);
• постіндустріальна епоха з кінця ХХ ст. (гнучкі й плоскі організацій- ні структури, різноманітність форм інтеграції й дезінтеграції орга- нізацій).

Розрізняють три типи організаційних структур управління підприєм- ством: вертикальний, горизонтальний, мережевий (табл. 5.1).

Організаційні структури управління підприємством

За тривалістю функціонування в структурі:

• тимчасова;
• постійна.

За рівнем інтегрування структури:

• частково інтегрована;
• високоінтегрована.

 За етапом життєвого циклу структури управління:

• на етапі створення;
• на етапі реструктуризації;
• на етапі ліквідації.

За частотою організаційних змін у структурі:

• постійно змінна;
• нечасто змінна;
• незмінна.

 За способом побудови:

• лінійна;
• функціональна;
• комбінована.

За рівнем централізації:

• централізована;
• децентралізована;
• комбінована.

 За масштабом охоплення підприємством ринку:

• орієнтована на внутрішній ринок;
• орієнтована на зовнішній ринок;
• орієнтована на внутрішній і зовнішній ринок.

За особливістю господарської діяльності підприємства:

• територіальна;
• продуктова;
• збутова;
• інноваційна.

 За рівнем ефективності в структурі:

• ефективна;
• неефективна.

За рівнем пристосування до змін середовища функціонування підприємства:

• гнучка;
• негнучка.

 Вертикальний (ієрархічний, бюрократичний) тип організаційної структури управління орієнтований на внутрішні ієрархічні процеси, його по- будовано відповідно до принципів управління, сформульованих ще на почат- ку ХХ ст. М. Вебером та А. Файолем. До нього належать: лінійна, лінійно-штаб- на, лінійно-функціональна та дивізійна організаційні структури управління.

Наступним етапом еволюції організаційних структур управління під- приємством стала поява горизонтального типу, який ще називають ор- ганічним та адаптивним до змін у зовнішньому середовищі. Базовим прин- ципом побудови такого типу організаційних структур є не вдосконалення діяльності окремих підрозділів, а поліпшення їх взаємодії з метою реаліза- ції певного проекту або ефективного вирішення певної проблеми, для яких критичним є часовий ресурс у прив’язці до запитів клієнта.

Таблиця 5.1

Переваги та недоліки основних видів організаційних структур управління (ОСУ)

Вид ОСУ	Переваги	Недоліки
Лінійна	Чіткість і простота взаємодії. Надійний контроль та дисципліна. Оперативність прийняття та виконан- ня управлінських рішень. Невисокі непрямі витрати	Потреба у керівниках універсальної квалі- фікації. Обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів. Перевантаження вищого керівництва. Можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату
Лінійно- штабна	Підвищення якості управлінських рішень. Прискорення реагування на оператив- ні та організаційні проблеми	Зниження швидкості стратегічного реагу- вання. Ризик необґрунтованого збільшення штабно- го апарату
Лінійно- функціональна	Виникає можливість управління вели- кою кількістю виконавців. Зменшується кількість рівнів управ- ління. Підвищується інформаційна оператив- ність прийняття рішень. Розвантажується вище керівництво	Порушення принципу єдиноначальності. Складність взаємодії лінійних і функціональних керівників. Ускладнення процедур контролю. Втрата гнучкості реагування на зміни в зовнішньому середовищі. Опір будь-яким змінам у діяльності підпри- ємства
Дивізійна	Операційна самостійність підрозділів. Підвищення швидкості й якості опера- тивних рішень. Конкуренція між дивізіонами підпри- ємства	Збільшення вертикалі управління. Збільшення витрат на утримання управлін- ського апарату. Можливі розбіжності в цілях дивізіонів та загальними цілями розвитку підприємства. Неефективне використання ресурсів в умо- вах їх централізованого розподілу
Матрична	Досягнення більшої гнучкості, коорди- нації робіт та швидшого реагування на зміни зовнішнього середовища. Залучення менеджерів всіх рівнів і фахівців у сферу активної творчої ді- яльності з реалізації проектів. Скорочення навантаження на мене- джерів вищого рівня управління. Посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект загалом, так і за його елементи	Складність для практичної реалізації – необхідна тривала підготовка працівників і відповідна організаційна культура. Нечіткий розподіл прав і відповідальності внаслідок нечіткого визначення владних повноважень. Конфлікти між функціональними керівника- ми та керівниками проектів. Ускладненість контролю. Надмірні накладні витрати. Неефективність у кризових ситуаціях
Проектна	Максимальна орієнтація на клієнта. Високий ступінь гнучкості та швидко- сті реагування на запити ринку. Ефективне використання персоналу з огляду на його професійність. Можливість залучення найкращих ре- сурсів, у першу чергу людських. Високий ступінь спеціалізації та фоку- сування	Сильна залежність від клієнтів. Обмежена сфера застосування. Ризик відсутності проектів. Нестабільність у роботі з персоналом у кон- тексті його завантаженості. Партнерів по мережі. Високий ступінь вимогливості до інформа- ційної мережі
Мережева	Найбільш гнучке пристосування до середовища. Розвиток разом із середовищем і кож- ним окремим учасником мережі. Найнижчі непрямі витрати на утри- мання	Ускладнена координація функцій між учас- никами мережі. Високий ризик діяльності. Втрата основними особами влади та контр- олю над ресурсами. Високий ступінь залежності

 

Однією з найскладніших структур адаптивного типу є матрична структура, яка виникла як реакція на необхідність проведення швидких технологічних змін при максимально ефективному використанні високок- валіфікованої робочої сили.

Різновидом горизонтального типу є проектні структури, в яких мене- джер проекту наділяється всіма необхідними повноваженнями для поста- новки завдань за пріоритетами, використання ресурсів та управління робо- тою осіб, які працюють у проекті.

Мережевий тип організаційних структур з’явився в практичній ді- яльності підприємств наприкінці 90-х рр. ХХ ст. і є гнучким щодо запи- тів зовнішнього середовища та проявляється як сукупність самостійних або спеціалізованих структурних одиниць організації, які пов’язані між собою системою договірних відносин, діяльність яких координується ринковими механізмами. Замість того, щоб утримувати всередині організації всі ре- сурси, необхідні для виробництва певної продукції (товарів, робіт, послуг), мережеві організаційні структури використовують активи кількох організа- ції, які розташовані в різних точках ланцюга створення споживчої цінності. Розрізняють стабільні, динамічні та внутрішні види мережевих організацій- них структур управління.

Сучасний етап розвитку економіки ставить нові вимоги до організацій- них структур управління, серед яких: підвищення ролі стратегічного плану- вання; посилення функцій, пов’язаних з маркетингом; здійснення системи оцінки керівних кадрів; впровадження автоматизації завдань управління; скорочення кількості управлінських ланок; економічність. Тому для сучасної організації доцільною є організаційна структура управління з використан- ням концепції стратегічних господарських одиниць

В основу цієї організаційної структури управління лежить ідея технології управління за допомогою бізнес-одиниць (BUM – Business Unit Management). Цей підхід передбачає децентралізацію управління та диверсифікацію ді- яльності організації. Особливістю цієї організаційної структури є виокрем- лення в складі організації стратегічних господарських підрозділів і додання окремим виробничим і функціональним підрозділам статусу центрів при- бутку. Фінансова структура поділяє організацію не за функціями, а за цен- трами фінансового рахунку. Це дозволяє контролювати джерела виникнен- ня доходів та витрат і максимально визначити фінансовий стан організації. Дані підрозділи являють собою напрям або групу напрямів наукової, виробничо-господарської діяльності із чітко вираженою спеціалізацією, сво- їми конкурентами, ринками. Кожний самостійний підрозділ повинен мати свою власну мету, порівняно незалежну від інших. На практиці використання цієї моделі дозволяє:

• створити сучасну організаційну структуру управління, що адекват- но й оперативно реагує на зміни в зовнішньому середовищі;
• реалізувати системи стратегічного управління, що сприяє ефектив- ної діяльності організації в довгостроковій перспективі;
• звільнити керівництво від повсякденної рутинної роботи, пов’язаної з оперативним керуванням;
• підвищити оперативність прийнятих рішень;
• залучити до підприємницької діяльності усі підрозділи, здатних роз- ширити номенклатуру продукції й послуг, підвищити гнучкість і конкурентоспроможність.

Отже, сучасний розвиток організаційних структур характеризується широким делегуванням повноважень структурним підрозділам нижчого рівня та заміною адміністративних методів управління економічними ме- тодами.

Проектування організаційних структур управління

Виходячи з розробленої стратегії, місії та встановлених цілей менедже- ри вищої ланки управління здійснюють побудову організації за допомогою організаційного проектування.

Організаційне проектування – це процес знаходження відповідності між ключовими елементами організації (структура, працівники, завдання, рішення, заохочень, культура) та її стратегією.

Розрізняють два підходи до проектування організації: бюрократичний (механістичний) та біхевіористичний (органічний).

При використанні бюрократичного підходу структура організації спирається на систему формальної влади. При цьому бюрократична організація характеризується такими рисами: наявність чіткого розподілу рівнів та посад; основою організації є логічна схема розвитку, яка забезпечує єд- ність у виконанні завдань; організація має усталену ієрархію посад; мене- джери дотримуються певної дистанції щодо підлеглих; прийняття на роботу та кар’єра в організації спираються на фахову підготовку.

Біхевіористичний підхід характеризується помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією, гнучкістю структури вла- ди та невеликою кількістю рівнів ієрархії. Такий підхід дає змогу організації краще взаємодіяти з новим оточенням, швидше адаптуватися до змін.

Виокремлюють три основні етапи в побудові будь-якої організації: І. Розподіл організації по горизонталі на широкі блоки відповідно до найважливіших напрямів діяльності щодо реалізації стратегії. Прийняття рішень про те, які види діяльності мають виконувати лінійні підрозділи, а які – штабні.

ІІ. Встановлення співвідношення між повноваженнями різних посад. При цьому менеджер визначає послідовність команд, за потреби здійснює подальший поділ на менші організаційні підрозділи з метою ефективнішого використання спеціалізації та запобігання перевантаженню керівництва.

ІІІ. Визначення посадових обов’язків як сукупності певних завдань і до- ручення їх виконання конкретним особам, які несуть відповідальність за їх ефективне використання.

У результаті організаційного проектування формується організаційна структура управління, яка характеризує її будову та внутрішню форму сис- теми, зв’язок елементів, що забезпечують функціонування й розвиток орга- нізації як єдиного цілого.

Отже, рішення про проектування організаційної структури управління приймається за умови створення організації з «нуля» або ж неефективності діючої структури.

Основними вимогами при проектуванні організаційної структури управління є:

• оптимальність – мінімальна необхідна кількість зв’язків між органа- ми управління;
• оперативність, гнучкість – здатність швидко реагувати на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищах;
• надійність – гарантія достовірності передачі інформації, безперебій- ного функціонування;
• простота, економічність – мінімальні витрати на управління, від- сутність дублювання та паралелізму в роботі;
• спеціалізація – зосередженість окремих працівників на виконанні за- даних функцій управління.

Базовими передумовами формування організаційних структур управ- ління є:

• організаційна структура управління відображає цілі й задачі органі- зації, а, отже, підпорядкована виробництву і його потребам.
• оптимальний поділ праці між органами управління й окремими пра- цівниками забезпечує творчий характер роботи, нормальне наван- таження, належну спеціалізацію.
• визначення повноважень і відповідальності кожного працівника й органу управління із установленням системи вертикальних і гори- зонтальних зв’язків між ними.
• підтримка відповідності між функціями й обов’язками, з одного боку, і повноваженнями й відповідальністю з іншого. Його порушен- ня спричинює дисфункцію системи управління в цілому.
• організаційна структура управління є адекватною в соціально- культурному середовищі організації, що суттєво впливає на рішен- ня щодо рівня централізації й деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, ступеня самостійності й масштабів контролю ме- неджерів.

У процесі проектування організаційних структур управління викорис- товують такі методи:

• метод аналогій (використання досвіду проектування структур управління в аналогічних організаціях);
• моделювання (розподіл повноважень і відповідальності, їх оптимі- зація за допомогою ЕОМ);
• експертний метод (вивчення рекомендацій та пропозицій експер- тів і досвідчених управлінців-практиків);
• метод структуризації цілей (вироблення системи цілей організації та подальший аналіз організаційних структур з погляду їх відповід- ності системі цілей);
• організаційне нормування (регламентування).

Чинниками, які можуть ситуаційно впливати на процес проектування організаційних структур управління є:

• місія та цілі організації, які визначають можливі контури і параме- три організаційної структури;
• вибір менеджментом організації стратегії для досягнення її цілей;
• кон’юнктура зовнішнього середовища;
• фази життєвого циклу організації;
• рівень розвитку ІТ в організації;
• бізнес-процеси організації;
• технологія робіт всередині організації;
• поведінка працівників.

Для прийняття рішень щодо вибору форми організаційної структури теоретики та практики менеджменту рекомендують використовувати ма- трицю відповідності (табл. 5.2), яка відображає можливу та найбільш ра- ціональну відповідність форми організаційної структури для різних типів організацій.

 

Таблиця 5.2

Матриця відповідності «тип організації – тип організаційної структури»

Структура	Тип
	Малі	Середні	Великі	Іннова- ційні	Багато про- дуктові	Тимчасові
Лінійно- функціональна	*	*	*
Лінійно – штабна		*	*
Дивізіональна			*		*
Матрична				*
Проектна						*
Організаційно – фі- нансова структура			*	*	*
Мережеві			*	*	*
Змішані			*	*	*	*

При проектуванні організаційної структури важливим є визначення нор- ми керованості, тобто допустимої кількості виконавців, які підпорядковують- ся одному керівникові. Оптимальними вважаються такі норми керованості: для менеджера вищого рівня – 3-6 осіб; для менеджера середньої ланки – 7-15 осіб; для нижчого рівня – 20-35 виконавців. Практика доводить, що за умови перевищення навантаження менеджера в 1,5 рази рекомендованої норми з об’єктивних причин, ефективність його праці підвищиться з уведенням по- сади заступника й переданням йому частини повноважень і відповідальності.

Процес реалізації організаційних змін

Будь-яка організація знаходиться в процесі безперервних змін, як реак- ції на виклики зовнішнього та внутрішнього середовищ. З метою пристосу- вання організації до цих викликів зовнішнього та внутрішнього середовищ менеджери або розробляють алгоритми запланованих удосконалень або за- стосовують оперативні заходи пристосування до нових вимог стейкхолде- рів. Комплекс цих заходів охоплює організаційні зміни.

Організаційні зміни – це будь-які перетворення в організаційній або функ- ціональній складовій організації, які найчастіше приводять до зміни ці- лей діяльності, організаційної структури управління, техніки, техноло- гічних процесів, конструкцій продукції, поведінки працівників у різних функціональних сферах її діяльності.

Відомий американський економіст Ч. І. Бернард зазначає, що перед ре- алізацією організаційних перетворень менеджеру доцільно:

• робити зважений вибір управлінських важелів з метою забезпечен- ня необхідного впливу на підлеглих, які будуть причетні до змін;
• враховувати структуру та обсяги витрат, які зумовлюються змінами, та можливості їх окупності;
• брати до уваги фактор часу;
• спрямовувати зміни в напрямку підвищення комплексної ефектив- ності діяльності організації.

Планування організаційних змін охоплює аналітичну і прогностичну ді- яльність менеджерів організації та включає врахування особливостей на- ступних параметрів організації:

• виробнича та управлінська структура;
• існуючі операційні та управлінські технології;
• елементи організаційної культури.

Організаційні зміни бувають запланованими і незапланованими. За- плановані організаційні зміни є передбачуваними та здійснюються в межах еволюційного розвитку організації у точно визначені терміни. Незапланова- ні організаційні зміни є реакцією на фактори і причини проблемних ситуа- цій та виклики зовнішнього середовища.

Організаційні зміни можуть бути разовими або багатоетапними, що обумовлюється масштабом їх охоплення, часом запланованої реалізації, по- тенційною внутрішньої гнучкістю організації.

Відомий австрійський вчений І. Шумпетер виокремив п’ять типових пе- редумов, які зумовлюють потребу в організаційних змінах:

• використання нової техніки, нових технологічних процесів або нового ринкового забезпечення виробництва;
• впровадження продукції з новими властивостями;
• використання нової сировини;
• зміни в організації виробництва та його матеріально-технічного забез- печення;
• поява нових ринків збуту.

На думку американських науковців Д. Бодді і Р. Пейтон, організаційні зміни охоплюють такі елементи організації: цілі, технологію, бізнес-процеси, людей, культуру, структуру, владу. При цьому вони вважають, якщо у про- цесі організаційних змін зазнає змін один із цих елементів, автоматично його трансформація впливає на стан інших елементів.

Основними передумовами успішної реалізації організаційних змін є розуміння менеджерами наступних постулатів:

• проведення організаційних змін за своєю суттю є процесом, що ха- рактеризується невпевненістю, тому він рідко проходить планово;
• не існує точних алгоритмів проведення організаційних змін, оскіль- ки це процес пристосування до швидко змінюваних непередбачува- них ситуаціях;
• необхідно сприймати необхідність організаційних змін в організації, а не тікати від них;
• проведення організаційних змін потребує ресурсів;
• зміни в організаційній системі не можуть реалізовуватися самі по собі, а повинні впроваджуватися та контролюватися централізовано групою різнофункціональних спеціалістів;
• успішні зміни є системним, а не сегментарним процесом, а тому зна- чна увага менеджерів повинна приділятися системі взаємозв’язків між елементами організації.

Управління організаційними змінами є суто функцією менеджменту, а тому технологія управління ними реалізується через загальні функції ме- неджменту, охоплюючи такі етапи:

• планування організаційних змін;
• організування учасників організаційних змін;
• мотивування учасників організаційних змін;
• контролювання результатів організаційних змін;
• регулювання відхилень, виявлених у процесі організаційних змін.

Більшість провідних компаній світу для забезпечення ефективного управління організаційними змінами активно використовують науково об- ґрунтовані моделі, стандарти, механізми.

Однією з найпоширеніших є планова модель процесу організацій- них змін, розроблена американським науковцем Грейнером, яка обумовлює важливу передумову організаційних змін – залучення всіх працівників до цього процесу.

Згідно алгоритму цієї моделі вважається, що на першому етапі мене- джери повинні усвідомити необхідність змін і бути готовим до їх проведення. На другому етапі менеджери проводять чіткий аналіз проблем організації, для цього часто залучаються зовнішні консультанти. На третьому етапі відбувається деталізація і поглиблення розуміння існуючих проблем. Важли- во ефективно використовувати працівників організації, забезпечити високу ступінь їх участі в діагностиці і наступному прийнятті рішень. На четверто- му етапі відшуковуються нові, не застарілі рішення, оскільки завжди існує спокуса застосувати старе рішення до нових проблем. На п’ятому етапі за допомогою експериментів виявляються можливі негативні наслідки змін і проводиться відповідне коригування. На шостому етапі менеджери моти- вують працівників, щоб вони сприйняли проведені зміни.

Згідно з моделлю Грейнера існує три способи розподілу влади між різни- ми рівнями організації при здійсненні організаційних змін:

• поділ повноважень – передбачає спільну участь менеджерів і підлеглих у визначенні необхідних змін, виробленні альтернативних підходів;
• однобічні дії – базується на використанні одноосібної влади для за- безпечення змін;
• делегування повноважень – вищий менеджмент організації пере- дає підлеглим інформацію про необхідність змін, а потім делегує по- вноваження для здійснення коригувальних дій.

Для успішних організаційних змін сучасні успішні організації врахо- вують закономірності власної інерції як сукупність зовнішніх і внутрішніх сил, що заважають адаптивності, набуття властивості змінюватися і зумов- люють організацію змінювати умови функціонування, а не саму себе. Інер- ція не є тотожною опору змінам, однак, ті ж сили, що викликають інерцію, сприяють виникненню опору.

Усвідомлення існування інерції розвитку організації дозволяє реально оцінювати ймовірність успіху змін. При цьому враховується, що сила інерції змінюється залежно від:

• стадії життєвого циклу, оскільки новостворені організації є більш мобільними, на стадії зрілості організації збільшується її інерція, а рівень банкрутства організації залежно від її тривалості існування зменшується в геометричній прогресії;
• розміру, оскільки інерція збільшується разом з її розміром, кількість спроб змін в невеликих організаціях є більшою, однак великі орга- нізації мають більшу здатність протистояти факторам зовнішнього середовища.

Також сучасні тенденції організаційних змін демонструють, що:

• невеликі за масштабами діяльності організації мають більшу ймовір- ність легких організаційних змін, однак більшу ймовірність внаслі- док цього зазнати банкрутства;
• невеликі за розміром організації є більш чутливими до кон’юнктурних коливань на ринку;
• великі організації мають меншу інерцію до змін, а значна швидкість адаптації малих підприємств не завжди сприяє їх стійкості;
• оскільки успіх реалізації організаційних змін значною мірою зале- жить від залучених у цей процес ресурсів, великі організації, що ма- ють їх у достатній кількості матимуть більшу потенційну можливість успішних змін.

Усі моделі організаційних змін обумовлюють, що потребу у змінах мож- на створювати шляхом підготовки умов до змін або працівників до сприй- няття їх необхідності.

При реалізації організаційних змін використовують модель Курта Ле- віна, відповідно до якої організаційні зміни відбуваються в три етапи: роз- морожування; проведення зміни; заморожування.

На першому етапі «розморожування» реалізуються заходи, що дозво- ляють створити умови для успішного проведення організаційних змін і в той же час послабити ті сили, які тримають організацію в існуючому стані. На цьому етапі передбачається створення мотивації для змін через дискомфорт працівників, а потім забезпечення бачення перспективи через їх інформу- вання про те, в якому напрямку буде змінюватися організація.

На другому етапі «проведення змін» відбувається перехід від існуючого стану організації до бажаного, здійснюється процес розвитку нової поведінки працівників та організації загалом. Проведення організаційних змін є етапом, під час якого вивчається нова практика діяльності організації, а тому мене- джери повинні надавати працівникам допомогу в освоєнні нових способів дій.

Третій етап «заморожування» передбачає створення таких механіз- мів, які гарантують в подальшому ефективну діяльність організації та інте- грацію нових зразків поведінки суб’єктів та об’єктів управління в їх повсяк- денну діяльність.

Серед сучасних моделей організаційних змін популярними є теорія Е і теорія О, розроблена М. Біром і Н. Норіа, кожна з яких визначає відповідну ідеологію змін. Теорія Е виходить з переваги фінансових цілей організації над іншими і відповідно до неї, сприяючи індивідуальному навчанню, ор- ганізація визнає відповідальність самого працівника за його особистісний і професійний розвиток, але приймає на себе відповідальність за створення такого середовища, у якому усі можуть процвітати. Теорія О передбачає, що у міру прояву працівниками, що володіють високою самооцінкою, своєї креативності, будуть усе сильніше змінюватися контури самої організації. Організація залишається живим організмом доти, поки її працівники про- довжують адаптуватися до нових умов, удосконалювати способи своєї робо- ти та характер взаємин один з одним.

На думку Майка Бейтлера відсутність реалізації планів організаційних змін викликана тим, що менеджмент організації не знаходить часу розгля- нути 7 елементів успішних організаційних перетворень.

1. Залучати людей, які будуть впливати на зміни і тих, хто може по- страждати від змін. При цьому саме працівники можуть передбачити багато із потенціальних проблем, з якими організація може стикнутися при спробі здійснити зміни.
2. Узгодження змін з потребами організації. При цьому менеджеру необ- хідно продемонструвати потенційний успіх організації від реалізації змін;
3. Управляти змінами повинен лідер. Цей працівник не обов’язково по- винен представляти топ-менеджмент організації, основною передумо- вою є його прихильність до необхідності проведення змін.
4. Створити команду змін, оскільки незалежно від сили впливу лідера на колектив, для організацій, особливо великих, необхідно залучення різнофункціональних спеціалістів. У кожному із підрозділів організації можна обирати працівника, який буде відповідальним за реалізацію організаційних змін, при цьому стимулювати роботу потрібно у всій команді.
5. Забезпечити навчання нових навичок, цінностей і поведінки, оскільки страх працівниками втрати компетенції зумовлює їх опір.
6. Залучити зовнішню допомогу, оскільки консалтингові агентства та вузькопрофільні фахівці можуть надати нові ідеї та попередити про майбутні помилки
7. Винагороджувати нові моделі поведінки працівників. У цьому випад- ку ефективними мотиваторами є визнання, слава, додаткові повно- важення. При виборі конкретних мотивацій необхідно враховувати прагнення працівника, а не керівництва.

 

Питання для обговорення

1. У чому полягає необхідність організування управлінської діяльності?
2. Що є передумовою застосування функції організовування?
3. Обґрунтуйте взаємозв’язок між лінійними, функціональними та штаб- ними повноваженнями.
4. Розкрийте зміст та цільове спрямування основних складових організа- ційного процесу.
5. Які елементи формують організаційну структуру управління?
6. Визначте основні переваги і недоліки основних видів організаційних структур управління.
7. Охарактеризуйте особливості організаційної структури на основі кон- цепції стратегічних господарських одиниць.
8. У чому полягає відмінність між бюрократичними і біхевіористичними підходами до проектування організацій?
9. Розкрийте формально-логічний зміст основних вимог проектування ор- ганізаційних структур.
10. Охарактеризуйте основні методи проектування організаційних струк- тур управління.
11. Визначте основні наслідки змін при здійсненні організаційних перетво- рень.
12. У чому полягає логіка організаційних перетворень згідно планової моделі Грейнера?
13. Диференціюйте силу інерції залежно від особливостей функціонування організації.
14. Охарактеризуйте основні етапи застосування моделі організаційних перетворень К. Левіна.

 ТЕМА 6. КОНТРОЛЮВАННЯ В МЕНЕДЖМЕНТІ

• Сутність, принципи і цілі контролювання.
• Види контролю в діяльності організації.
• Процес реалізації функції контролювання.
• Індикатори необхідності контролювання діяльності організації.

 Сутність, принципи і цілі контролювання

Обов’язковою функцією, яка спрямовується для діагностики результа- тів господарської або управлінської діяльності є контролювання.

Контролювання – це функція управління, яка реалізується з метою за- безпечення досягнення організацією поставлених цілей через система- тичне відстеження процесу виконання поставлених завдань з одночас- ним коригуванням цієї роботи.

Основними причинами необхідності контролювання господарської та управлінської діяльності є:

4. Забезпечення реалізації визначеної місії організації. Менеджери починають здійснювати функцію контролювання з моменту формулювання цілей і завдань та створення організації. Контролювання є важливим для успішного функціонування організації, бо при його відсутності починається хаос і неможливо забезпечити узгоджену діяльність працівників. Цілі, плани і структура організації визначають напрям її діяльності, розподіляючи зу- силля і направляючи виконання робіт. Отже, контролювання є невід’ємним елементом організації.
5. Невизначеність. На практиці плани і організаційні структури є лише баченням майбутнього вищим менеджментом організації. При цьому, мінливість середовища функціонування організації може перешкодити їх реалізації. Зміни законів, соціальних цінностей, технологій, умов конкурен- ції та інших складових зовнішнього і внутрішнього середовищ можуть пере- творити реальні плани в момент їх формування в абсолютно недосяжні в процесі їх реалізації.
6. Попередження виникнення кризових ситуацій. Негативний вплив помилок в управлінській діяльності посилюється через дію окремих факторів внутрішнього та зовнішнього середовищ. Ще більш поширеною є ситуація, при якій організація функціонує, але постійно переходить з однієї кризи в іншу. Функція контролювання дозволяє виявити проблеми і скорегу- вати відповідно діяльність організації до того, як ці проблеми переростуть в кризу, тобто попередити кризову ситуацію. Тому однією з об’єктивних при- чин необхідності здійснення контролювання є те, що організація зобов’язана бути здатною вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони зашкодять досягненню її цілей.
7. Діапазон контролювання. Виконання управлінських функцій пов’язано безпосередньо з контролюванням, без якого не можуть реалізува- ти себе в повній мірі інші функції управління: планування, організування, мотивування. Так, планування має постійно враховувати реальні можливос- ті і умови функціонування та розвитку організації. Контролювання перед- бачає забезпечення правильного оцінювання реальної ситуації та створення передумов для внесення корективів у заплановані показники розвитку як окремих підрозділів, так і всієї організації. Тому контролювання виступає одним з головних інструментів вироблення політики та прийняття рішень, що забезпечують планове функціонування організації і досягнення нею ви- значених цілей як у довгостроковій перспективі, так і в питаннях оператив- ного управління.

Контролювання як обов’язкова функція системи управління реалізуєть- ся при дотриманні низки принципів:

• відповідності, який полягає у тому, що система контролювання повинна бути пристосована до характеру діяльності конкретної ор- ганізації, при цьому, зміст, мета і завдання контролювання мають відповідати завданням об’єкту, що піддається перевірці і завданням контролюючого органу;
• системності, який передбачає, що контролюванню підлягають усі елементи господарської та управлінської діяльності організації через їх взаємозв’язок;
• неперервності, який означає, що контролювання здійснюється по- слідовно й регулярно, при цьому, чим менший проміжок часу між операціями контролю, тим вища його результативність і тим більш дієві заходи можна прийняти;
• об’єктивності, який спрямовується на оцінку діяльності об’єкта контролювання і отриманих результатів лише на основі відповід- ності перевірених фактів із вимогами нормативно-правової бази;
• незалежності, який означає неприпустимість положення, при яко- му суб’єкт контролю при здійсненні контрольних заходів керується суб’єктивним підходом, окрім компетентного і добросовісного вико- нання завдань контролю. При цьому забороняється силовий, матері- альний чи моральний вплив на суб’єкт контролю.
• транспарентності, який означає, що результати контролювання мають бути доведені до об’єкта контролю, суб’єкта прийняття рі- шень та за необхідності – до ключових стейкхолдерів організації;
• ефективності, який означає, що результати контролювання повинні забезпечувати повноту і своєчасність виявлення відхилень, встанов- лення їх причин, допомогу у розробленні профілактичних заходів;
• науковості, що передбачає при здійсненні контролювання вико- ристання лише науково обґрунтованих методів і прийомів;
• плановості, що вимагає здійснювати контролювання планово че- рез попереднє вивчення об’єкта контролю для досягнення розуміння його діяльності, планування заходів контролювання на період часу та набору певних контрольних дій у межах цих заходів;

• відповідності, що передбачає відповідальність суб’єкта контролю за дотриманням вимог нормативно-правових актів, за достовірність результатів контролювання.

Основними цілями контролювання є досягнення організацією результа- тивності та ефективності, тобто забезпечення реалізації поставлених цілей з визначеним рівнем витрат ресурсів.

Передумовами успішного проведення контролювання є:

• встановлення обґрунтованих, зрозумілих для працівників стандартів;
• налагодження двостороннього спілкування;
• уникнення надмірного контролювання;
• встановлення реалістичних орієнтирів діяльності;
• винагородження за їх досягнення.

Основними характеристиками ефективного контролювання є:

• стратегічна спрямованість контролювання;
• орієнтування на результати;
• відповідність справі;
• своєчасність;
• гнучкість;
• простота реалізації;
• економічність шляхом заощадження ресурсів.
• Види контролю в діяльності організації

Контролювання, як важливу функцію господарської та управлінської діяльності організації, класифікують за різними ознаками.

За змістом контролювання як функція управління має багато цілей, які дозволяють виокремити такі його види:

• фінансовий контроль – це система спостережень, перевірок, до- сліджень ефективності функціонування та розвитку фінансових ре- сурсів для забезпечення діяльності організації. Він включає контроль дохідності (рентабельності), фінансової стійкості, кредитоспромож- ності, рівня самофінансування та валютної самоокупності;
• виробничий контроль – це порівняння показників виробничого планування із фактичними даними організації та аналіз виявлених відхилень. Критеріями такого контролю є діагностика процесу ви- конання календарних планів, забезпечення стандартів якості про- дукції, своєчасності забезпечення матеріальними ресурсами, рівня використання виробничих потужностей та витрат виробництва;
• маркетинговий контроль – це комплекс дій та заходів, пов’язаних із перевіркою реалізації маркетингових інструментів шляхом перевірки ефективності окремих рекламних заходів, рівня та якості обслуговуван- ня споживачів, витрат на збут і просування продукції до споживачів.

За етапами виробничо-господарської діяльності виокремлюють три основні види контрою: попередній, поточний і заключний.

Попередній контроль – це процес перевірки готовності організації та її структурних підрозділів до виконання, визначених менеджерами, госпо- дарських та управлінських завдань. Цей вид контролю є випереджаючим та має на меті ідентифікувати, виявити і запобігти відхиленням до моменту їх виникнення. Основними засобами його реалізації є виконання визначе- них правил і процедур поведінки в організації, яких повинні дотримуватися працівники з метою виконання запланованих завдань.

На практиці використовують попередній контроль людських, матеріаль- них, фінансових та інформаційних ресурсів. Попередній контроль у сфері людських ресурсів реалізується через оцінку ділових і професійних знань та навичок, які необхідні для виконання тих чи інших посадових обов’язків та на основі отриманих результатів відбору найбільш кваліфікованих праців- ників. У багатьох організаціях попередній контроль продовжується і в про- цесі навчання працівників, що підвищує ефективність роботи працівників в цілому. Попередній контроль використаних матеріальних ресурсів здій- снюється шляхом встановлення мінімально допустимих рівнів якості про- дукції та проведенням фактичних перевірок відповідності матеріалів цим вимогам. Засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет (поточний, фінансовий план), що тим самим посилює ефективність реаліза- ції функцію планування. Бюджет є основою попереднього контролю через встановлення граничних значень витрат ресурсів. Відносно інформаційних ресурсів попередній контроль реалізується шляхом діагностики їх обсягу та якості, перевірки на об’єктивність і достовірність.

Поточний контроль в організації проводиться безпосередньо в про- цесі господарської та управлінської діяльності та складається з моніторингу поточної діяльності організації, що спрямовується на перевірку дотримання стандартів її реалізації. Його основу складають нормативні показники, пра- вила, базові положення. Поточний контроль спрямовується на виявлення фактичних результатів, отриманих після проведення робіт шляхом зворот- ного зв’язку, наприклад через повідомлення вищого менеджменту праців- никам про їх незадовільну роботу і виявлення основних помилок в процесі її виконання.

Поточний контроль здійснюється шляхом перевірки рівня використан- ня таких видів ресурсів:

• трудових через систематичні перевірки діяльності працівників, об- говорення їх професійних проблем, періодичні атестації тощо;
• інформаційних через перевірку роботи системи обробки, групуван- ня інформації; визначення першочергової і другорядної, термінової і нетермінової інформації, а також розподіл її в межах організації;
• фінансових через перевірку поточної роботи фінансових структур, використання фінансових надходжень, формування видатків, відповідності фінансової документації та фінансових операцій нормам чинного законодавства;

• матеріальних через діагностику ефективності використання наявних матеріальних ресурсів у процесі виробничо-господарської діяльності.

Заключний контроль в організації здійснюється після завершення пев- ного циклу господарської чи управлінської діяльності за результатами зворот- ного зв’язку між структурними підрозділами організації. Цей вид контролю забезпечує менеджерів необхідною інформацією, яка може бути прецедент- ною основою для виконання аналогічних робіт. Крім цього, порівняння фак- тичних результатів із запланованими дає можливість отримати інформацію про недоліки, які виникли в процесі роботи. Отримані результати контролю також використовуються для мотивування роботи працівників.

Заключний контроль здійснюється шляхом перевірки рівня викорис- тання таких видів ресурсів:

• трудових через перевірку відповідності кваліфікації працівників займаній посаді, продуктивності їх праці, здатності до постійного удосконалення професійних навичок;
• інформаційних через перевірку повноти, достовірності та об’єктивності інформації, необхідної для виконання поставлених за- вдань;
• фінансових через перевірку фактичних фінансових результатів ді- яльності організації та їх порівняння із запланованим рівнем;
• матеріальних через перевірку кількості та якості виготовленої про- дукції.

За рівнем централізації контроль є централізованим і децентралізо- ваним. Централізований контроль здійснюють спеціалізовані контрольні служби організації через встановлення ними чітких правил, інструкцій, нор- мативів шляхом їх доведення до інших структурних підрозділів організа- ції «зверху вниз». Децентралізований контроль ґрунтується на соціальних нормах, цінностях, традиціях, корпоративній культурі організації. В його основі лежить самоконтроль та внутрігруповий контроль, який здійснюється на засадах соціальної взаємодії. Йому властива прозорість інформації про цілі, засоби і терміни виконання запланованих робіт.

За ступенем охоплення роботи контроль може бути вибірковим і су- цільним в залежності від обсягу роботи. Вибірковий контроль проводять для робіт, рішень і розпоряджень окремих структурних підрозділів органі- зації, для яких строки виконання не мають істотного значення. Суцільний контроль охоплює часові та ресурсні параметри виконання управлінської та господарської діяльності організації загалом.

За джерелом використання інформації контроль поділяють на доку- ментальний і візуальний. Документальний контроль здійснюється через перевірки, ревізії, спеціальні обстеження, де використовуються значні ма- сиви показників планів, кошторисів, договорів, нормативів та статистичної звітності. Візуальний контроль здійснюється шляхом безпосереднього огляду окремих елементів та об’єктів організації.

На практиці контролювання часто здійснюється за принципом виключен- ня, що передбачає визначення діапазону припустимих відхилень, тобто пара- метрів відхилення фактичних показників ефективності від запланованих стан- дартів, які не загрожують результативності конкретних бізнес-процесів.

Процес реалізації функції контролювання

Процес реалізації функції контролювання включає певні етапи (рис. 6.1), на кожному з яких реалізується комплекс певних заходів:

1. Вироблення стандартів та критеріїв.
2. Вимірювання досягнутих результатів і зіставлення їх зі стандартами.
3. Здійснення необхідних управлінських коригувальних дій.

На першому етапі процесу контролювання встановлюються стандар- ти, тобто конкретні цілі, на підставі яких оцінюється прогрес щодо їх до- сягнення. При цьому, стандарти, що використовуються для контролювання, повинні бути обрані в процесі виконання функції планування з цілей і стра- тегій організації. Цілі як стандарти для контролювання характеризуються: часовими обмеженнями при виконанні певного обсягу робіт; наявністю ре- зультативного показника для оцінювання ступеня виконання роботи. На- приклад, отримання прибутку в розмірі 1 млн. грн. у наступному році, змен- шення кількості звільнень з 10 до 6 %.

Другий етап процесу контролювання полягає в зіставленні фактично досягнутих результатів зі встановленими стандартами. На цьому етапі менеджер повинен визначити, наскільки досягнуті результати відповідають його очікуванням. При цьому він приймає рішення щодо допустимості або відносній безпечності виявлених відхилень від стандартів. Діяльність, яка здійснюється на другому етапі контролювання, є однією з важливих частин усієї системи контролювання і полягає у визначенні діапазону відхилень, ви- мірі результатів, передачі інформації та її оцінці.

Питання щодо визначення діапазону допустимих відхилень є важ- ливим. Так, якщо обрано для контролювання замалий діапазон допусти- мих відхилень, то організація буде реагувати на незначні відхилення, що вимагатиме витрат часу. Така система контролювання може паралізувати і дезорганізувати роботу організації і перешкоджатиме досягненню цілей організації. За таких умов досягається високий ступінь контролювання, а процес контролювання стає неефективним.

Ефективним контроль повинен бути за умови економності, коли пере- ваги від системи контролювання переважуватимуть над витратами на її функціонування. Витрати на систему контролювання складаються з: витрат часу, що затрачають менеджери та працівники організації на збір, передачу і аналіз інформації; витрат на всі види обладнання, що використовують- ся для здійснення контролювання; витрат на зберігання, передачу і пошук інформації, пов’язаної з питаннями контролювання. Для комерційної орга- нізації контроль є неекономічним і непродуктивним, якщо прибуток, який виникає завдяки контролюванню, менший ніж витрати на його здійснення. Одним із способів можливого збільшення економічної ефективності контр- олювання є використання методу управління за принципом виключення, який полягає у тому, що система контролювання повинна спрацьовувати тільки при наявності значних відхилень від стандартів.

Вимірювання результатів дозволяє визначити рівень дотримання встановлених стандартів і є найважчим та найдорожчим елементом контр- олювання. Для того, щоб бути ефективною, система вимірювання повинна відповідати тому виду діяльності, який піддається контролю. Початковим етапом є вибір одиниці виміру, яку можна перетворити в ті одиниці, в яких виражений стандарт. Наприклад, якщо встановленим стандартом є прибу- ток, то вимірювання здійснюється в гривнях або відсотках, в залежності від форми вираження стандарту, а контролювання участі у голосуванні або звільнення з роботи – у відсотках. Швидкість, частота і точність вимірюван- ня узгоджуються з діяльністю, що підлягає контролюванню.

Система збору та обробки інформації є найбільшим елементом витрат у всьому процесі контролювання, який і визначає доцільність здійснення контролювання. Тому менеджер не повинен вимірювати все і як можна точ- ніше, бо витрати на систему контролювання будуть настільки великі, що її вартість перевищить можливі доходи від її застосування. При здійсненні комерційної діяльності організацією метою проведення вимірювань є збільшення прибутку, а не визначення процесів господарської та управлінської діяльності в цілому.

Передача і розповсюдження інформації відіграє ключову роль у забезпеченні ефективності контролювання. Для того, щоб система контр- олювання діяла ефективно, необхідно обов’язково довести до відома від- повідних працівників організації як встановлені стандарти, так і досягнуті результати. Така інформація повинна бути достовірною, надходити вчасно та забезпечувати ефективний зв’язок між менеджерами, які встановлюють стандарти і підлеглими, які їх виконують.

Заключна стадія другого етапу процесу контролювання передбачає оці- нювання інформації про отримані результати. Менеджер повинен ви- рішити, чи отримана інформація є потрібною і важливою, тобто такою, яка адекватно описує досліджуване явище і суттєво необхідна для прийняття управлінських рішень. Інколи оцінювання інформації визначається політи- кою організації, наприклад, менеджери банку можуть вимагати від своїх підлеглих відмовити клієнту у наданні кредиту, якщо його заборгованість перевищила певний відсоток його доходів або активів. У багатьох випад- ках мірою виступає діапазон допустимих відхилень, встановлений раніше. Однак, найчастіше, менеджери особисто оцінюють й інтерпретують значи- мість отриманої інформації, а також встановлюють кореляцію запланованих і фактично досягнутих результатів. При цьому менеджер повинен врахову- вати ризик та інші фактори, що визначають вибір оптимального рішення. Метою оцінювання інформації про отримані результати є прийняття рішен- ня щодо подальших дій менеджера.

Після проведення оцінювання процес контролювання переходить на третій етап, коли менеджер повинен вибрати одну з трьох ліній поведін- ки: нічого не робити, усунути відхилення або переглянути стандарт.

Нічого не робити. Основна мета контролювання полягає в тому, щоб домогтися такого положення, при якому процес управління організацією зму- шував її функціонувати відповідно до плану. Якщо зіставлення фактичних результатів зі стандартами говорить про те, що встановлені цілі досягаються, найкраще щось робити. В управлінні не можна розраховувати на те, що тра- пилося один раз, повториться знову, наприклад, якщо система контролюван- ня показала, що в структурному елементі організації немає відхилень, необ- хідно продовжувати вимірювати результати, повторюючи цикл контролю.

Усунути відхилення. Система контролювання, яка не дозволяє усуну- ти відхилення перш, ніж вони спричинять негативні наслідки, є недоціль- ною. Корегування пов’язане із усуненням справжньої причини відхилення, тому вимірювання повинно чітко показати діапазон відхилення від стан- дарту і точно вказати його причину, що впливає на процедуру прийнят- тя ефективних рішень. Абсолютно точно визначити причини проблеми не завжди є можливим, тому коригування на практиці полягає в тому, щоб домогтися здійснення господарської та управлінської діяльності організації відповідно до встановлених цілей.

Перш, ніж вибирати коригуючу дію, менеджеру необхідно зважити всі внутрішні змінні та їх взаємозв’язок. Оскільки всі підрозділи організації пов’язані між собою, будь-яка значна зміна в одному з них стосуватиметься всієї організації, а тому менеджер повинен спочатку переконатися, що здій- снена коригуюча дія не створить додаткових труднощів.

Переглянути стандарти. Не всі встановлені відхилення від стандартів варто усувати, адже самі стандарти можуть виявитися нереальними, тому що ґрунтуються на планах бажаного майбутнього. При перегляді планів по- винні переглядатися і стандарти. Отже, система контролювання вказує на необхідність перегляду планів. Успішно діючі організації часто перегляда- ють свої стандарти в бік підвищення, але іноді виявляється, що плани скла- дені занадто оптимістично, тому стандарти переглядають і в бік зниження. Стандарти, вимоги яких виконати дуже важко, фактично роблять марними прагнення менеджерів і працівників досягти поставлених цілей організації і знижують мотивування праці. Як і у випадку з коригуючими діями, необхід- ність радикального перегляду стандартів (підвищення або зниження) вказує на симптоми проблем, що виникли в процесі контролювання чи планування.

Індикатори необхідності контролювання діяльності організації

Необхідність контролю діяльності організації менеджерами зумовлена тим, що за умови його використання усі виробничі та управлінські процеси можуть бути до визначеної межі керованими.

Менеджер, що приймає управлінські рішення, повинен постійно вра- ховувати весь спектр численних факторів, від яких залежить ефективність функціонування організації. Ці фактори повинні враховуватися не тільки якісно, але й кількісно. Для цього використовують набір індикаторів без- пеки функціонування організації, якими є:

• темп зміни обсягу продажу товарів, робіт і послуг, продукованих ор- ганізацією на ринок;
• темп втрати конкурентних переваг організації через агресивну стра- тегію конкурентів;
• темп зміни величини чистого прибутку, що залишається в розпо- рядженні організації після сплати податків і обов’язкових платежів;
• темп зміни величини позикових засобів організації для забезпечення безперебійного функціонування;
• темп зміни постачань необхідних ресурсів;
• співвідношення величини позикових засобів і активів організації;
• відношення величини упущених організацією вигод через витік ін- формації чи дій конкурентів, що випереджають;
• можливий ступінь ризику, пов’язаний з обслуговуванням прийнято- го набору стратегічних зон господарювання.

 

Наведений набір індикаторів може бути змінений в залежності від спе- цифіки виробничого профілю організації та її становища на ринку.

Контроль діяльності організації менеджерами повинен здійснюватися в різних функціональних сферах діяльності організації, враховуючи симп- томи, фактори і причини настання потенційних відхилень. З цією метою менеджери повинні чітко ідентифікувати симптоми, фактори та причини у сфері збуту, постачання, фінансів, операційного, кадрового та організацій- ного забезпечення діяльності організації.

Основними симптомами відхилень в сфері збуту є зменшення обся- гів реалізації; збільшення залишків готової продукції на складах; зменшен- ня обігових засобів; зменшення обсягів замовлень; скорочення асортименту продукції; зниження прибутковості навіть за збільшення обсягів реалізації; збільшення кількості рекламацій тощо. До внутрішніх факторів відхилень в системі збуту належать ті, що пов’язані з розробкою нової продукції, виробництвом, ціновою та асортиментною політиками, стратегіями збуту продукції рівнем маркетингу в організації, до головних зовнішніх факто- рів – зміни попиту та конкуренції в галузі. Часто потенційні відхилення в системі збуту виникають через втрату споживачів, що зумовлюються різни- ми причинами.

Загальними симптомами, які сигналізують про наявність збоїв у сис- темі постачання організації, є зниження обсягів реалізації, зниження прибутку, збільшення витрат обороту, збільшення собівартості, зниження ритмічності виробництва, збільшення матеріаломісткості та трудомісткості продукції, збільшення проценту браку, збільшення простоїв виробництва. Специфічними симптомами є порушення графіку поставок, зменшення нормативного розміру страхових запасів, зниження рівня постачання кри- тичних для підприємства ресурсів, без яких неможливий процес виробни- цтва, відсутність можливості використання ресурсів-замінників, збільшен- ня витрат на поставлення ресурсів, зміна умов договорів, надто часта зміна постачальників, складнощі банківських розрахунків із постачальниками, розрив налагоджених зв’язків тощо.

Зовнішніми причинами відхилень в системі постачання є зростання інфляції, бартеризація розрахунків, погіршення ринкової кон’юнктури, політична та економічна нестабільність, монополізація поставок, орієнта- ція постачальників не на вітчизняних виробників, зміна пріоритетів по- стачальників дефіцитність сировини, зменшення зони стратегічних ре- сурсів, складність у транспортуванні, погіршення міжнародних відносин, технологічна неможливість заміни ресурсів. Внутрішніми причинами є: незнання ринків сировини, відсутність системи управління запасами, за- старіле обладнання, неплатоспроможність, невиконання умов контрактів, відсутність картотеки альтернативних постачальників, прив’язування до унікального ресурсу, перевитрата сировини, низька якість менеджменту, відсутність нормативної бази.

Симптомами відхилень у фінансовій підсистемі організації є зменшення рівня прибутковості та рентабельності; скорочення частки гро- шової маси в обігових коштах; зменшення платоспроможності та поточної ліквідності підприємства; збільшення собівартості готової продукції; збіль- шення запасів готової продукції на складах; зменшення швидкості обороту капіталу тощо. Головними зовнішніми факторами відхилень у фінансо- вій підсистемі організації можуть бути спад кон’юнктури в економіці в цілому; зменшення купівельної спроможності населення; значний рівень ін- фляції; нестабільність законодавства; нестабільність фінансового та валют- ного ринків; посилення конкуренції в галузі; криза окремої галузі; сезонні коливання; посилення монополізму на ринку; дискримінація підприємства органами влади та управління; політична нестабільність у країні місцезнахо- дження підприємства або у країнах підприємств – постачальників сировини чи споживачів продукції. Внутрішніми факторами відхилень у фінансовій підсистемі організації є низька якість фінансового менеджменту; недоліки в організаційній структурі; низький рівень кваліфікації персоналу; недоліки у виробничій сфері; прорахунки в галузі постачання; низький рівень марке- тингу та втрата ринків збуту продукції; прорахунки в інвестиційній та кре- дитній політиці; брак інновацій та раціоналізаторства; дефіцити у фінансу- ванні; відсутність або незадовільна робота служб фінансового контролю та контролінгу (планування, аналіз, інформаційне забезпечення, контроль).

Загальними симптомами відхилень у операційній підсистемі організації для менеджера мають стати зниження обсягів реалізації; зни- ження прибутку; зменшення замовлень продукції; втрата клієнтів-покупців продукції; затримки у виплаті зарплати; збільшення плинності кадрів; зни- ження продуктивності праці; збільшення собівартості продукції; зниження рівня рентабельності продукції; збільшення розміру неліквідних запасів; зростання накладних витрат. Специфічними симптомами можуть бути зростання браку і збільшення рекламацій на продукцію; зростання виробни- чих витрат, зокрема на ремонт обладнання; зменшення або збільшення за- пасів на складі; невиконання планів по асортименту продукції; збільшення простоїв устаткування та наявність «надпотужностей» (потужність вища за обсяги, що характеризують точку беззбитковості); збільшення виробничого циклу; збільшення трудомісткості та матеріаломісткості; неможливість тех- нологічного вирішення проблем конкурентоспроможності продукції.

Зовнішніми факторами, які впливають на виробничий процес є: жит- тєвий цикл продукції, технології, галузі, попиту; зміни вимог до рівня якос- ті з боку споживачів; науково-технічний прогрес; наявність резервних по- тужностей у конкурентів; географічне розташування; рівень сертифікації продукції в галузі та в постачальників тощо. Внутрішніми факторами є застаріла виробнича структура; наявність або відсутність ноу-хау в розпо- рядженні підприємства; невідповідність сировини та матеріалів наявним технологіям; низький рівень кваліфікації персоналу; неналежні умови праці; недосконала система оплати праці та мотивації; рівень спеціалізації, концентрації, диверсифікації та темпи потрібних змін; тип виробництва, від- повідний виробничий цикл та сезонне завантаження потужностей; техніко- організаційний рівень виробництва в окремих підсистемах.

Загальними симптомами відхилень у кадровій підсистемі органі- зації можуть бути почастішання конфліктів; скорочення кількості робочих годин та наявність надлишкового персоналу; посилення плинності кадрів; збільшення кількості неявок на роботу; зниження продуктивності праці; ігнорування вказівок керівництва; погіршення дисципліни; страйки. При- чинами відхилень у кадровій підсистемі організації можуть бути: не- достатня мотивація; недостатній рівень кваліфікації та навчання; погані умови праці; суперечності між цілями організації та інтересами окремих груп працівників; застарілість організаційних структур та стилю управлін- ня; брак ресурсів та інформації; недоліки в контролі; порушення етики; не- дооцінювання або хибне оцінювання результатів діяльності; невідповідність типу організаційної культури та поведінки новим умовам функціонування організації. Менеджер повинен враховувати, що причинами відхилень у ка- дровій підсистемі організації можуть бути також і психологічні фактори, зокрема:

• недостатнє завантаження працівника, через що він не має змоги продемонструвати свою кваліфікацію повною мірою. Ця ситуація доволі типова для вітчизняних організацій, що перейшли на скоро- чений режим роботи чи змушених скорочувати обсяги робіт через неплатежі замовників;
• недостатнє розуміння працівником своєї ролі та місця у виробничо- му процесі, колективі. Така ситуація можлива за відсутності чітко встановлених прав і обов’язків фахівця, невизначеності поставле- них завдань, що позбавляє його перспектив зростання;
• одночасність виконання різного роду нагальних не зв’язаних між со- бою завдань й однаково термінових.

Загальними симптомами відхилень, що свідчать про наявність проблем в організаційному забезпеченні діяльності організації є: по- рушення організаційних процесів; невиконання планів; збої комунікаційних процесів; загальне зниження показників діяльності; погіршення організа- ційної культури тощо. Основними причинами цього є: взаємна невідповід- ність розвитку окремих підсистем; невідповідність чисельності та кваліфіка- ції працівників організаційній структурі; помилки у визначенні пріоритетів; неправильне делегування повноважень; відсутність в організації плануван- ня, програм розвитку; недоліки або відсутність регламентів у роботі; перехід на нові управлінські технології; недостатня мотивація; несистемний харак- тер розвитку.

Аналізуючи особливості та глибину відхилень в діяльності організації менеджеру необхідно проводити поглиблений організаційний аудит через аналіз взаємної відповідності юридичної та організаційної форм організації; визначення ступеня відповідності системи управління вимогам середовища; визначення ключових факторів успіху системи менеджменту (порівняно з конкурентами); аналіз системи планування; аналіз системи контролю (зо- крема, із елементами контролінгу).

Питання для обговорення

1. Охарактеризуйте основні причини необхідності контролювання діяль- ності організації.
2. Розкрийте зміст основних принципів реалізації функції контролювання.
3. Сформуйте основні об’єктивні та суб’єктивні передумови ефективного контролювання.
4. Охарактеризуйте функцію контролювання за класифікаційною озна- кою змісту її реалізації.
5. З якою метою та за допомогою яких інструментів здійснюється попере- дній, поточний та заключний контроль?
6. У розрізі яких видів ресурсів здійснюється контроль господарської та управлінської діяльності організації?
7. У чому полягають спільні та відмінні риси централізованого та децен- тралізованого видів контролю?
8. З якою метою в організації здійснюється вибірковий та суцільний контр- оль господарської та управлінської діяльності?
9. Охарактеризуйте етапи процесу реалізації функції контролювання.
10. Визначте за яких умов досягається високий ступінь контролювання.
11. Охарактеризуйте основні індикатори безпеки функціонування органі- зації.
12. Сформуйте основний перелік зовнішніх та внутрішніх симптомів від- хилень господарської діяльності організації у сфері постачання і збуту.
13. Які фактори зумовлюють відхилення у функціонуванні фінансової під- системи організації?
14. Охарактеризуйте основні психологічні причини відхилень у функціону- ванні кадрової підсистеми організації.
15. У чому полягає основне функціональне призначення організаційного ау- диту?

 

 

 

ТЕМА 7. УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ І КОМАНДАМИ

• Типи груп і команд в організації
• Сучасні моделі управління формальними і неформальними групами
• Управління конфліктами в організації
• Способи активізації роботи груп і команд
•  Типи груп і команд в організації

Для ефективного управління менеджеру необхідно розуміти особливості функціонування різних видів груп, в які об’єднуються працівники для до- сягнення цілей організації.

Група – це двоє або більше людей, які взаємодіють між собою та членами інших груп безпосередньо через мережу взаємозв’язків, поділяють одну мету або кілька спільних завдань, керуються нормативною системою поведінки та взаємин, підтримують стабільні стосунки, утворюють підгрупи на основі різних факторів – взаємодії та відштовхування.

На практиці існують декілька різновидів груп: умовні, реальні, великі, малі, формальні, неформальні, цільові, референтні. Умовні групи створю- ються та об’єднуються за певними ознаками (стать, вік, професія, рівень освіти тощо), члени яких не мають прямих міжособистісних відносин, мо- жуть нічого не знати один про одного і ніколи не зустрічатися один з одним. Реальні групи існують як спільноти в певному просторі і часі та характе- ризуються тим, що її члени пов’язані між собою об’єктивними відносинами і різняться за величиною, призначенням і суспільним значенням. Особли- вістю таких груп є те, що її члени певним чином усвідомлюють свою прина- лежність до цього утворення. Реальні групи можуть бути поділені на великі і малі. До великих груп належать короткочасно існуючі публіки, аудиторії та довгостроково існуючі, історично зумовлені, стійкі утворення, такі, як класи, етнічні групи, нації, професійні, вікові та інші соціальні групи. Під впливом великих груп формуються норми, цінності і спрямованість певних малих груп. Малі групи – це реально існуючі групи людей, які вступають у безпосередні міжособистісні контакти, мають спільну мету, усвідомлення своєї належності до цієї групи і загальні норми їх взаємодії.

Цільові групи формує вищий менеджмент при виникненні серйозної проблеми, що потребує негайного вирішення, оскільки вона може призвести до негативних наслідків для всієї організації або окремої виробничої лінії. До групи входять висококваліфіковані фахівці, які відбираються для вивчення і вирішення конкретної проблеми. Як правило, їх тимчасово звільняють від основної роботи для виконання обов’язків членів цільової групи.

Після вирішення однієї конкретної проблеми фахівці повертаються на своє штатне робоче місце. Цільова група відповідає за оперативну реаліза- цію рішення, а також за вироблення плану остаточного вирішення пробле- ми. Цільові групи не вважаються ефективним засобом покращення роботи через короткостроковість своєї діяльності. Вони вирішують першочергові завдання, які вимагають постійної уваги вищого менеджменту і надійної взаємодії всіх підрозділів. Як правило, менеджерам подаються щоденні зві- ти про хід виконання робіт, і можливі альтернативні рішення відкрито об- говорюються з вищим менеджментом до моменту їх остаточної оцінки.

Референтною або еталонною групою є група, цінності якої її член поділяє і належність до якої намагається зберегти. Як правило, член цієї гру- пи ототожнює себе з референтною групою як з еталоном. На норми, думки, цінності і оцінки цієї групи він орієнтується у своїй поведінці та самооцінці. Ключовим інструментом для ефективної господарської та управлінської діяльності організації в сучасному ринковому середовищі стають команди. Команда в організації – це невелика кількість працівників з спеціальни- ми навичками, знаннями та вміннями, які реалізують спільні цілі виконання, взаємодіють між собою та підзвітні один одному. Команди мають потенціал, щоб відразу накопичити ресурси, організувати діяльність, виконати постав- лену роботу і самоліквідуватися. Команди відрізняються від груп тим, що їх члени орієнтовані на загальну мету, а використовуючи знання, вміння та на- вички своїх учасників, можуть створити якісно новий продукт. В організації команди є робочими групами, які створюються для вирішення певних за- вдань; вони отримують усі необхідні ресурси і повноваження для досягнення кінцевого результату, за який вони, відповідно, несуть певну відповідальність. Кожна команда встановлює свої власні цілі, які створюються для вико- нання завдань, що стоять перед нею для підтримки місії організації. Зусилля команди і командні цілі можуть бути розподілені на частини:

• визначення робочого процесу або рішення, відповідного організа- ційного бачення, або їх вдосконалення;
• розробка рекомендацій по виконанню цих процесів, рішень і шляхів вдосконалень;
• виконання рекомендацій.

Команда може бути створена для будь-яких цілей. У деяких випадках команди мають взаємозалежні цілі: одна команда виконує свою частину ро- боти тільки після того, як інша виконає свою частину. Виділяють чотири категорії команд в залежності від поставлених цілей: дорадча (рада, «кру- глий стіл», групи, займаються залученням працівників у процес управління); виробнича (виробничі бригади, ремонтні бригади, групи обробки даних); проектна (дослідна група, група планування, інженерна група, цільова гру- па); група дій (спортивна команда, група для розваг, експедиція, команда на переговорах).

Ефективна робота команди сприяє покращенню продуктивності праці в організації, поліпшує якісні характеристики кінцевого результату, сприяє роз- витку інновацій та творчості, покращує мотивацію і самовіддачу працівників. Зарубіжні теоретики менеджменту розрізняють крос-функціональні і інтактні команди. Крос-функціональна команда формується з представ- ників різних підрозділів організації і відображає їх інтереси. Для команд цього типу характерна наявність конкретного, одноразового завдання, що визначає результат, проблему або можливість. Тривалість існування коман- ди визначається завершеністю завдання. Для членів команди робота над завданням є вторинною по відношенню до їх основної роботи.

Інтактна команда є структурним підрозділом або робочою групою, що займається проектуванням, розробкою технічних та економічних характе- ристик нового продукту, має керівника, який, не будучи членом команди, забезпечує порядок і координацію робіт, що дозволяє її членам фокусувати зусилля на поставлених завданнях. Інколи команда може мати керівника, який є членом команди, який також проводить організаційні заходи і коор- динує взаємозв’язки команди з іншими групами. Досить розвинені, зрілі, са- мокеровані, інтактні команди можуть бути автономними та функціонувати як окремі організації.

Дж. Катценбах і Д. Сміт виділяють наступні команди у відповідності до виду діяльності, яку виконує в організації група:

• ті, що займаються підготовкою рекомендацій;
• виробничі команди;
• керуючі команди.

Кожна з команд може знаходитися на одному з рівнів розвитку групо- вої активності в залежності від командних зусиль – ефективності взаємодії членів: робоча команда; псевдокоманда; потенційна команда; реальна ко- манда; високоефективна команда.

Робоча команда – це група, у якої немає потреби у підвищенні ефек- тивності спільної праці чи немає можливості стати командою. Члени групи взаємодіють між собою насамперед для того, щоб обмінятися інформацією, досвідом роботи або для визначення перспективи і прийняття рішень, щоб допомогти кожному працювати в межах його функціональних обов’язків.

Псевдокоманда – це група, у якої є потреба в підвищенні ефективності спільної праці, є можливість стати командою, але вона не зосередилась на колективному виконанні роботи і не намагається це робити. Члени команди не проявляють інтерес до визначення і формулювання загальних цілей ді- яльності організації, хоча при цьому група може називати себе командою.

Потенційна команда – це група, у якої є суттєва потреба в підвищенні ефективності спільної праці, і вона намагається це робити. Однак, як пра- вило, такій команді не вистачає чіткого визначення цілей та процесу вико- нання роботи.

Реальна команда – це невелике об’єднання людей з взаємодоповнюю- чими навичками, які віддані загальним цілям і діяльності та відчувають себе взаємно відповідальними.

Високоефективна команда – це реальна команда, члени якої несуть повну відповідальність за виконання власної роботи, що сприяє ефектив- ності організації в цілому та успіху кожного члену зокрема.

Існують також функціональні команди, команди з вирішення проблем, міжфункціональні та самокерівні команди.

Функціональні команди існують у межах функціональних підроз- ділів організації, зокрема маркетингу, виробництва, фінансів, аудиту, кадрів та об’єднують працівників, що працюють разом над поточними і взаємопов’язаними завданнями організації.

Команди з вирішення проблем працюють над специфічними питан- нями для вирішення конкретних поточних та стратегічних проблем і часто уповноважені діяти у визначених межах.

Міжфункціональні команди об’єднують фахівців різнофахових знань і навичок для вирішення спільних проблем і складаються з членів декількох функціональних підрозділів організації. Ці команди є найбільш ефективні в ситуаціях, що вимагають від організації швидкого пристосування до запи- тів ринкового середовища її функціонування.

Самокерівні команди складаються з працівників, які згідно власних посадових обов’язків повинні щоденно взаємодіяти разом та кооперуватися з метою продукування кінцевого результату.

Сучасні моделі управління формальними і неформальними групами

Найбільш пріоритетне значення для ефективного управління організа- цією мають формальні і неформальні групи.

Формальні групи – це групи, що створені вищим менеджментом організа- ції як її структурні підрозділи із формально призначеним керівником, структурою посад і позицій, а також із закріпленням чітких функцій і завдань.

Формальні групи створюються як для виконання регулярної виробничої чи управлінської функцій (наприклад, маркетинговий відділ) або для вирішення певного цільового завдання (наприклад, комісія з розроблення проекту).

Особливістю формальної групи є її раціональність, тобто в основі функ- ціонування лежить принцип доцільності і свідомого руху до певної мети та безособовість, тобто вона розрахована на індивідів, відносини між якими  регулюються внутріорганізаційними документами. У формальній групі пе- редбачені тільки службові зв’язки і підпорядкована вона лише функціональ- ним цілям. Працівники вступають у формальні групи для досягнення цілей організації або для отримання винагороди у вигляді доходу.

Існують різні типи формальних груп: група керівників, яка складаєть- ся з керівника організації (його підрозділу) і безпосередніх його заступників; функціональна група, яка поєднує в собі менеджера і працівників функці- онального підрозділу (відділу, бюро, служби), які реалізують загальну функ- цію управління і мають близькі професійні цілі та інтереси; виробнича гру- па, яка має у своєму складі менеджера і працівників, зайнятих виконанням певного виду робіт на низовому рівні управління (ланка, бригада, ділянка). Члени групи разом працюють над одним завданням для досягнення кінце- вого результату, а відмінності між ними пов’язані з розподілом видів робіт між членами групи залежно від кваліфікації працівників; комітет – це гру- па всередині організації, якій делегуються повноваження вищим менедж- ментом для виконання будь-якого проекту чи завдання. Головна відмінність комітету від інших формальних груп полягає у груповому прийнятті рішен- ня, що іноді є найефективнішим засобом вирішення складних проблем і до- сягнення цілей організації.

Неформальна група – це спонтанно створена група людей, які регуляр- но вступають у взаємодію для досягнення певної мети. Причиною її виник- нення є обмеженість формальної організації, яка не може охопити і регулю- вати всі процеси функціонування організації. Виникнення ж неформальної організації є наслідком природного прагнення людини до об’єднання з інши- ми людьми з метою формування стійких форм взаємодії. При цьому належ- ність до неформальної групи працівнику часто приносить вагоміші вигоди, ніж заробітна плата (психологічні, моральні, соціальні).

Неформальні групи утворюються в межах організації, на основі міжосо- бистісних відносин, загальних інтересів та взаємних симпатій. Неформальні групи характеризуються відносною незалежністю від офіційних структур, іноді нечітко вираженою метою групової діяльності, неформальним контр- олем за членами групи. Такі групи іноді називають групами за інтересами. В неформальних групах складається певний розподіл ролей і позицій, ці гру- пи мають явно чи неявно визначеного лідера.

Причини утворення неформальних груп можуть бути різні: бажання на- лежати до певної соціальної групи і мати певні соціальні контакти; можли- вість отримувати допомогу від колег в колективі; прагнення знати про те, що відбувається навколо, користуватись неформальними каналами зв’язку; бажання бути ближчим до тих, кому симпатизуєш.

Неформальні групи створюються не розпорядженнями вищого менедж- менту організації і організаційно-розпорядчими документами, а членами організації відповідно до їх взаємних симпатій, загальних інтересів, одна- кових захоплень і звичок.

Неформальні групи впливають на діяльність формальної організації як негативно, так і позитивно. Так, члени неформальної групи можуть по- ширювати неправдиві чутки, що призводять до виникнення негативного ставлення до менеджера. Прийняті неформальною групою норми можуть призвести до того, що продуктивність організації буде нижчою за ту, що ви- значена бажаною для організації. Однак, така поведінка часто є реакцією на відношення менеджерів до цієї групи, коли її члени вважають, що до них ставляться несправедливо і відповідають тим же.

Існують і численні потенційні переваги функціонування неформальних груп. Так, відданість членів неформальної групи може перейти у відданість організації, коли працівники відмовляються від більш високооплачуваних посад в інших організаціях, тому що не хочуть порушувати набуті соціаль- ні зв’язки. Цілі неформальної групи можуть збігатися з цілями формальної організації, а етичні норми ефективності неформальної організації можуть перевищувати норми формальної організації. Наприклад, сильний дух ко- лективізму, що породжує сильне прагнення до успіху, часто виникає з не- формальних взаємовідносин.

Отже, неформальні групи в організації часто посилюють прагнення формальних груп організації в досягненні її цілей. Тому ефективний мене- джер повинен використовувати енергію неформальних груп у вирішенні виробничих та управлінських завдань.

На ефективність роботи як формальних так і неформальних груп впли- вають однакові фактори.

Розмір групи. Один із сучасних вчених Кіт Девіс вважає, що опти- мальною кількістю членів групи є 5-11 осіб. У маленьких групах (2-3 чоло- віки) люди відчувають персональну відповідальність за прийняття певного рішення. При збільшенні розміру групи спілкування і досягнення згоди між її членами ускладнюється. Крім того, всередині групи можуть виникнути не- формальні групи зі своїми цілями.

Склад, під яким розуміється ступінь подібності особистостей і точок зору, підходів, що проявляють при вирішенні проблем. Якщо група склада- ється з несхожих особистостей, то це потенційно сприятиме більшій ефек- тивності, ніж якщо б члени групи мали схожі точки зору. Найбільш ефек- тивні рішення можуть прийняти групи, що складаються з працівників, які знаходяться на різних організаційних позиціях.

Групові норми. Норми, прийняті групою, суттєво впливають на пове- дінку окремої особистості і організації в цілому. Тому, працівник, який хоче бути прийнятим групою повинен дотримуватися певних групових норм. При цьому, позитивними нормами є ті, які підтримують поведінку, спря- мовану на досягнення цілей, а негативними – норми, які заохочують по- ведінку, що не сприяє досягненню цілей, наприклад крадіжки, запізнення, прогули, вживання спиртних напоїв на робочому місці.

Згуртованість – це міра взаємозалежності членів групи один до одно- го і до групи загалом. Згуртованою є група, члени якої відчувають сильний  взаємозв’язок один від одного і вважають себе схожими. При цьому у них менше непорозумінь, ворожості і недовіри, а продуктивність їх праці є ви- щою, ніж в не організованих групах. Тому високий рівень згуртованості під- вищує ефективність функціонування всієї організації.

Групова однодумність, яка спрямована на певне нівелювання окре- мою людиною своїх поглядів з метою уникнення дисбалансів роботи групи в цілому.

Конфліктність. Відмінності у поглядах призводить до більш ефектив- ної роботи групи, однак підвищують імовірність конфлікту. Активний обмін думками є корисним і дозволяє виявити різні точки зору, що призводить до підвищення ефективності групи, тобто за таких умов наслідки конфлікту будуть позитивними. Однак часто різні точки зору членів групи призводять до внутрішньо-групових суперечок і спричиняють відкритий конфлікт, не- гативні наслідки якого проявляються у зниженні ефективності групи через низький ступінь співробітництва, зміщення акценту на власній перемозі.

Статус членів групи визначається організаційною ієрархією, назвою посади, освітою, досвідом, інформованістю. Члени групи з високим стату- сом більше впливають на рішення групи, ніж члени з низьким статусом. Однак це не завжди сприяє підвищенню ефективності. Тому, думка членів групи з високим статусом не повинна домінувати в групі.

Управління формальними і неформальними групами в організації має свої особливості.

Управління формальними групами передбачає:

1. Прийняття групових рішень.
2. Створення цільових груп (у сучасних умовах менеджери не володіють інформацією про всі фактори, що впливають на діяльність організації).
3. Проведення організаційних заходів (під час зборів менеджер повинен забезпечити відкритість дискусії, а після її завершення – закріпити рі- шення заздалегідь погодженими діями).
4. Чіткість у цілях, що стоять перед групою (досягнення компромісу між особистими й колективними цілями).

Для управління формальними групами використовують адміністратив- ні, економічні, соціально-психологічні важелі впливу. Управління нефор- мальними групами включає:

• навчання (організація повинна сформувати у своїх працівників лояль- ність за допомогою навчання чи пропаганди). Менеджерам організації потріб- но намагатися переконати своїх працівників у тому, що все, що сприяє цілям організації, найкращим чином сприяє і цілям окремої людини, навіть якщо в конкретних випадках це і не очевидно. Влаштовуючи прийоми тімбілдингу, організація може спробувати створити у своїх працівників відчуття належнос- ті до «однієї великої сім’ї». Деякі організації намагаються інформувати своїх працівників про всі важливі рішення і те, як вони сприятимуть досягненню загальних цілей організації. Зазвичай, цей прийом створює у працівника від- чуття, що він – частина організації і, що її успіхи – це і його перемоги.

2. Консультації з групами. Консультації з групою замість спроби нав’язати з боку менеджерів власні розпорядження в імперативній формі свід- чать про повагу до групи й окремого працівника, а також сприяють усуненню опору змінам з боку неформальних груп організації. Колективні обговорення також сприяють зміцненню співпраці і налагодженню ефективних взаємо- відносин між працівниками. Вони дають можливість групі отримати частину конкретних винагород від реалізації управлінських рішень та задовольняють бажання групи і її лідерів отримати певний соціальний статус. Консультації з групами з боку менеджерів організації часто покращують взаєморозуміння між усіма працівниками організації та її вищим керівним складом.
3. Організація робочого простору (менеджери зустрічаються і вста- новлюють неформальні стосунки з тими, хто працює поруч з ними частіше, ніж з тими, хто працює віддалено).
4. Виявлення лідерів (з’ясування психотипів працівників, виокрем- лення харизматичних особистостей з метою самопосилення управлінських процесів).

Отже, менеджер повинен бути обізнаний щодо неформальних взаємин, які існують в організації. Більшість працівників зазнають сильного впливу від людей, з якими вони працюють – друзів, неформальних робочих груп і колег. Менеджер повинен бути уважний до тих, хто формує думку колекти- ву, враховуючи і тих, які не мають офіційної влади.

Основними правилами управління неформальними групами є:

1. Визнання існування неформальної групи.
2. Вивчення факторів, що впливають на ефективність функціонування неформальних груп.
3. Розроблення і застосування на практиці методів управління нефор- мальними групами з метою використання потенційних переваг і змен- шення негативного впливу.

• Управління конфліктами в організації

Невід’ємною частиною життєдіяльності організації є конфлікт, тому ме- неджери повинні намагатися управляти передумовами конфліктів, які завда- ють шкоди організації та перешкоджають появі корисних для неї якостей.

Конфлікт – це психоемоційне зіткнення людей або соціальних груп із су- перечливими інтересами.

Сучасний менеджмент розглядає конфлікт як норму відносин між пра- цівниками та необхідний елемент управлінської та господарської діяльності організації, який дає вихід соціально-психологічному напруженню в колек- тиві. Конфлікти виконують не тільки негативну, але і позитивну роль.

Предмет конфлікту – це об’єктивно існуюча або уявна проблему, що слугує фактором непорозумінь між сторонами (проблема влади, володіння цінностями, престиж тощо). Об’єктом конфлікту може бути будь-який матеріальний предмет або соціальна цінність. Суб’єктами конфлікту в орга- нізації є окремі індивіди, соціальні групи, підрозділи організації.

Отже, конфлікт в організації – це особливий вид взаємодії суб’єктів організації (опонентів), при якому дії однієї сторони, отримавши протидію іншої, унеможливлюють реалізацію її цілей та інтересів.

Конфлікти часто вартують менеджеру значних зусиль, а для організації спричиняють значні збитки, а тому менеджеру варто вчасно їх розпізнати і усунути причини їх настання. Факторами конфліктних ситуацій в організації є:

• справа, над якою працюють працівники, перестає бути загальною ціллю колективу;
• працівники перестають довіряти один одному та взаємодіяти під час виконання робочих та особистих планів;
• під час взаємодії між працівниками за основу беруться комунікацій- ні шуми та бар’єри.

Конфлікт починається за умови виникнення конфліктної ситуації та дій з боку опонентів, спрямованих на оволодіння об’єктом. Опоненти вступають в конфлікт, володіючи різною силою, яка і визначає можливість перемо- ги. Характеристика цієї сили називається рангом опонента. Опонентом 1-го рангу називають людину, що виступає від власного імені і переслідує власні цілі. Опонентом 2-го рангу називають особистість, яка має групові цілі. Опо- нентами 3-го рангу – групи, організації.

Залежно від складу конфліктуючих сторін виокремлюють такі основні види конфліктів: внутрішньоособистісний; міжособистісний; між особистіс- тю і групою; між груповий (табл. 7.1).

Таблиця 7.1

Визначення типів та причин конфлікту

Тип конфлікту	Причина
Внутрішньо- особистісний	До працівника висувають суперечливі вимоги щодо результатів її роботи. Вимоги до роботи не узгоджені з потребами або цінностями працівника. Незбалансованість обов’язків, прав і повноважень працівника. Перевантаження або недовантаження в роботі працівників. Низька задоволеність роботою, невпевненість у собі або в організації, част- кою якої є працівник.
Міжособистіс- ний	Словесні суперечки між менеджерами і підлеглими щодо фондів, штатів і коштів. Зіткнення особистостей з різними рисами характеру, поглядами і цінностями.
Між особистіс- тю і групою	Протиріччя між очікуваннями групи і очікуваннями окремої особистості. Різниця в позиціях, поглядах особистості й групи. Надмірне використання менеджерами їх посадових повноважень, викорис- тання ними дисциплінарних заходів, що не користуються популярністю в підлеглих.
Міжгруповий	Розбіжності в цілях чи інтересах функціональних структурних груп. Боротьба між структурними підрозділами за матеріальні, трудові та фінан- сові ресурси. Взаємозалежність завдань. Відмінність в уявленнях і цінностях. Незадовільні комунікації. Різні моделі поведінки і життєвий досвід.

 

Залежно від напряму розвитку виокремлюють такі конфлікти:

• конструктивні конфлікти, виникнення і розвиток яких сприяє зміцненню організації і досягненню її цілісності;
• деструктивні конфлікти, що заважають досягненню цілей органі- зації або ведуть до ліквідації її структурних підрозділів.

Часто сила розвитку конфлікту не залежить від причини його виник- нення або від складу учасників, а визначається позицією і роллю менедже- ра. Тому, конфлікт може прийняти конструктивну або деструктивну форму в залежності від ставлення до нього менеджера.

Сучасна конфліктологія описує наступну динаміку протікання конфлік- тів. Більшість конфліктів виникає поступово і спочатку знаходиться в інку- баційному, прихованому (латентному) стані, при якому конфліктуючі сто- рони висловлюють приховано свої претензії. При цьому сторонами часто робляться спроби задоволення цих претензій «мирним» шляхом. Якщо такий спосіб не викликає позитивної реакції, ігнорується або наштовхується на відмову, конфлікт переходить у відкриту форму. Ця стадія розвитку кон- флікту називається конфліктною поведінкою.

Конфліктна поведінка – це дії, спрямовані на те, щоб прямо або опо- середковано блокувати досягнення протистоянь стороною її цілей, намірів, інтересів. Конфлікт в цій фазі приймає форму гострих розбіжностей, які сто- рони не тільки прагнуть врегулювати, але і посилюють, продовжуючи руйну- вати існуючі форми взаємозв’язків, взаємодій і відносин. В емоційній сфері ця стадія характеризується наростанням агресивності, переходом від уперед- жень до неприязні і відвертої ворожості, яка психологічно закріплюється в «образі ворога». Таким чином, конфліктні дії різко загострюють фон проті- кання конфлікту, при цьому емоційний фон стимулює конфліктну поведінку.

З метою зупинення подальшого розвитку конфліктної ситуації, сторони конфлікту можуть вибрати одну з двох моделей поведінки:

• знизити рівень напруженості, але зберігати саму конфліктну ситуацію, переводячи її в приховану форму за рахунок часткових компромісів;
• шукати способи повного вирішення конфлікту. Вирішити конфлікт можна двома способами:
  • соціально-дедуктивним (вимикання, роз’єднання конфліктуючих елементів);
  • соціально-продуктивним (посилення або диференціація соціальних відносин).

Розрізняють такі засоби впливу на учасників конфлікту для вирішення конфлікту:

1. Засоби переконання. Вони можливі, якщо опонент готовий діяти інакше, оскільки прийшов до переконання, що це корисно для нього самого. Переваги подібного способу полягають у можливій гнучкості його застосування.
2. Нав’язування норм. Норми нав’язуються опонентам ззовні, врахову- ючи існуючі суспільні інтереси, звичаї і традиції. Його головна перевага полягає в можливості передбачення поведінки суперників, а осно- вним недоліком є відсутність достатньої гнучкості у застосуванні.

3. Матеріальне стимулювання використовується у випадку, коли кон- флікт зайшов занадто далеко. При цьому опоненти згодні на часткове досягнення власної мети і хочуть певної компенсації власних втрат. Перевагою цього способу є його гнучкість, а недоліком – важка про- гнозованість результату.
4. Використання влади застосовується тільки ситуативно і тільки за до- помогою негативних санкцій (залякування або фактичне застосування сили). Часто застосовується у комбінації з попередніми способами. Основними рекомендаціями для прискорення вирішення конфлікту є:
   • під час переговорів пріоритет повинен надаватись обговоренню лише ключових питань;
   • сторони повинні прагнути до зняття психологічної і соціальної напру- женості;
   • сторони повинні демонструвати взаємну повагу один до одного;
   • учасники переговорів повинні намагатися перетворити змістовну і приховану частину конфліктної ситуації у відкриту, доказово демон- струючи позиції один одного і свідомо створюючи атмосферу публіч- ного, рівноправного обміну думками;
   • всі учасники переговорів повинні виявляти схильність до компромісу. Компроміс є способом вирішення конфлікту, коли конфліктуючі сто- рони реалізують свої інтереси і цілі шляхом або взаємних поступок, або преференцій більш слабкій стороні, або тій стороні, яка зуміла довести більшу обґрунтованість своїх вимог тому, хто добровільно відмовився від частини власних домагань.

Велике значення має заключна, післяконфліктна стадія, на якій пови- нні бути зроблені зусилля щодо остаточного усунення протиріч інтересів, цілей, установок, ліквідації соціально-психологічної напруги і припинення будь-якої боротьби.

У стратегії управління конфліктами можна виокремити наступні мо- менти:

• ухилення від конфлікту з метою виграти час;
• домінування – застосовується коли мета першорядна;
• капітуляція – має місце, коли відносини в колективі важливіше цілей опонентів.

У тактиці управління конфліктами використовують такі способи:

1. підтримка нейтралітету – застосовується для того, щоб виграти час;
2. домінування – застосовується менеджером по відношенню до підле- глих при необхідності швидкого реагування;
3. компроміс застосовується у випадках, коли обидві сторони перекона- ні, що вироблення спільної мети та кроків щодо її досягненні є немож- ливим.

• Способи активізації роботи груп і команд

Для активізації роботи груп та команд менеджер повинен дотримува- тися певних правил. Зокрема, менеджер повинен усвідомити, що він пови- нен брати та дотримуватися взятих на себе зобов’язань та відмовитися від неефективних методів впливу на підлеглих. З метою активізації роботи ко- манди чи групи доцільно застосовувати наступні методи: вироблення спіль- ного бачення, винагороди, покарання, навчання, використання ресурсів підтримки та реструктуризацію команд чи колективу в цілому.

Д. Майстер визначає причини, які заважають персоналу активізувати свої зусилля щодо впровадження окреслених менеджерами векторів пове- дінки. При визначенні причин менеджери повинні ідентифікувати не мо- тиви опору працівників, а причини їх небажання активізувати власну ро- боту. Таким чином, акцент вирішення проблеми переноситься на завдання менеджера, а не на працівників, тому кожна із нижчезазначених типових причин має бути мотивом до дії і завданням, що вимагає певних рішень менеджера.

Основними причинами пасивності груп та команд є:

1. Працівники вважають нововведення довгостроковою інвестицією, однак вони завантажені поточною діяльністю, що об’єктивно не дозволяє їм займатися їх реалізацією. У цьому напрямку працівники організації можуть вважати, що нововведення є цікавими і корисними для організації, однак у них немає на це часу.
2. Працівники не отримали належної організаційної підтримки, інстру- ментів чи системи навчання щодо реалізації нового процесу чи діяльності.
3. Працівники можуть вважати пропоновані нововведення т. зв фа- культативними завданнями, оскільки за їх невиконання не передбачаються адміністративні стягнення.
4. Нова діяльність йде врозріз із основними положеннями існуючої ор- ганізаційної культури організації.
5. Якщо зміни торкаються міжособистих відносин в колективі, праців- ники можуть не знати раціональних методів їх вирішення, оскільки володі- ють лише професійними знаннями.
6. Працівники не бачать прозорої необхідності у змінах, оскільки не іс- нує тиску з боку 5-ти конкурентних сил за Портером.
7. Працівники розглядають нову діяльність як запасний варіант вико- нання своїх функціональних обов’язків та планують використати його лише при певних умовах.
8. Працівники розуміють необхідність активізації власної роботи, од- нак не мають достатньо навиків та вмінь щодо її реалізації.

Щоб активізувати роботу окремих груп та команд в організації, мене- джеру необхідно, по-перше, змінити оточення, у якому працюють підлеглі, по-друге, змусити їх повірити, що вони зможуть прийняти нову модель поведінки і, по-третє, переконати їх, що це призведе до бажаного для них ре- зультату.

Готовність працівників, що входять до окремих груп і команд, можна визначити через два аспекти:

• ступінь задоволеності працівника поточним станом організації;
• сприйняттям особистого ризику при реалізації нової моделі поведінки. Згідно такого підходу вважається, що якщо працівник задоволений по- точною ситуацією, а ризик від проведення змін є високим, то активізація його роботи є практично неможливою. І навпаки, при умові незадоволення праців- ником поточним станом в організації і сприйняттям можливих ризиків при реалізації змін, існує реальна передумова успішної активізації його роботи.

Вироблення спільного бачення майбутнього організації дозволяє згур- тувати працівників з метою досягнення спільної мети. Активізація роботи груп та команд не буде успішною, якщо спочатку не буде визначено чітких цілей, критеріїв їх досягнення, а також очевидних переваг нового, бажаного стану організації. Перш ніж активізувати роботу груп і команд в заданому напрямку, менеджеру необхідно їм пояснити, для чого це робиться і що вони отримають в результаті. Після цього менеджеру потрібно скласти план захо- дів, який відповідатиме на питання, як організація збирається переходити до бажаного майбутнього. При цьому важливо, щоб не тільки менеджери, а й працівники брали участь у плануванні цих заходів.

Формування спільного бачення майбутнього може починатися на етапі стратегічного планування для топ-менеджерів організації, де загальні цілі розглядаються в контексті стратегічного розвитку організації загалом. Далі ідеї вищого менеджменту переходять на рівень середнього менеджменту, де проходять обговорення, доповнюються і коригуються.

Американський дослідник Джон Келлер, вивчаючи різноманітні систе- ми активізації груп та команд, звернув увагу на мотивацію до навчання в процесі набуття нових навиків, знань та вмінь. Ним була створена модель мотивації ARCS, практичну значимість якої засвідчують наступні резуль- тати – за умови її використання кількість тих, хто припиняє навчання змен- шується з 44 % до 22 %.

Мотивація в процесі навчання дуже важлива для активізації роботи груп та команд в організації. В свою чергу, зміни пов’язані зі здобуттям знань, навичок, нової моделі мислення і поведінки дуже часто залишаються безрезультатними через явну чи приховану відмову працівників організації щодо їх набуття. Модель Дж. Келлера включає 4 етапи:

• увага (attention);
• значимість (relevance);
• впевненість (confidence);
• задоволення (satisfaction).

Незважаючи на черговість етапів перший етап – увага – повинен ви- конуватися впродовж всього процесу активізації роботи групи чи команди. Зосередження уваги працівників до процесу навчання є початковим кроком цього процесу, на якому необхідно постійно підтримувати увагу та за- цікавлення. У цьому напрямку менеджеру доцільно використовувати зміну способів донесення інформації та залучення працівників у різні стилі спілку- вання, наприклад, через гумор та інші неформальні підходи.

На другому етапі – значимість – необхідно допомогти членам окре- мих груп та команд побачити зв’язок між метою навчання та його практич- ною цінністю в діяльності того, хто його вивчає. З цією метою менеджеру необхідно вміти прислуховуватися до потреб працівника та вміти говорити з ним «однією мовою».

Впевненість полягає у переконанні працівника у тому, що він має до- статньо здібностей до навчання. У цьому аспекті цікавим є науково дове- деним той факт, що при відсутності впевненості в успіху навіть роль візуа- лізації буде дорівнювати нулю. В свою чергу, якщо працівник має високий рівень впевненості, роль менеджера як наставника буде мінімальною. У цьому напрямку підтримуватиме впевненість і успішна реалізація перших етапів і кроків навчання.

У кінці процесу навчання значною мірою зростає роль задоволення, однак і водночас з’являється втома, сумніви у результативності застосуван- ня нових знань. У цьому випадку менеджери повинні допомогти у пошуку точок залежності результатів навчання з практичною потребою працівника для виконання ним професійних обов’язків. При цьому менеджеру доцільно мотивувати підлеглих через винагороду і похвалу.

З метою активізації роботи груп та команд менеджерам доцільно засто- совувати два види знань:

• запрограмоване, що передається працівнику через ознайомлення з новим матеріалом,
• фактичне, що отримується в результаті досвіду і використовується працівником у вигляді професійних навичок.

Для ефективного навчання необхідним є зворотній зв’язок і здатність працівника сприймати інформацію. Ці властивості були покладені в основу методу Action Learning (навчання дією):

L= P + Qt,                                                                 (7.1)

де  L – навчання (learning),

P – запрограмовані знання (programmedknowledge),

Q – навчання за допомогою опитування (insightfulquestioning).

Зміст цієї формули свідчить, що знання працівника можна поглибити, розширити і перетворити у навички через зворотній зв’язок за допомогою обговорення практичного досвіду. Важливість останнього параметру фор- мули підтверджується принципом Паретто, що засвідчує, що 20 % знань люди отримують за допомогою формального навчання у вигляді запрогра- мованих знань і на 80 % застосовуючи його в житті. На сьогодні дана фор- мула розширена через введення складової рефлексії (R), тобто обдумування працівником отриманого досвіду і ґрунтовного аналізу поточної проблеми.

Таким чином, процес навчання є вивченням власного досвіду праців- ником щодо вирішення проблем у порівнянні з колегами, який реалізується за допомогою обміну думками і окреслення ключових питань. При цьому не існує єдино правильної форми організації навчання дією, оскільки кожен раз вона створюється під певні вимоги, визначені цілі та особливості діяль- ності організації.

Ключовими елементами методу навчання дією є:

• ініціатор навчання дією – працівник організації із значними повно- важеннями, який несе відповідальність за створення в організації програми навчання дією;
• координаційна рада – працівники, що поділяють думку про необхід- ність активізації роботи груп і команд та підтримують її ініціатора;
• проект – діяльність щодо вирішення конкретної проблеми організа- ції;
• учасники – члени груп і команд;
• модератор – фахівець, що координує програму і роботу у групах.

Програма навчання дією для груп та команд складається з наступних етапів:

• презентація програми – знайомство з програмою і формування груп;
• засідання груп – зустріч учасників з періодичністю один раз у тиж- день, у процесі якої відбувається обмін досвідом і отримання зворот- ного зв’язку;
• реалізація проектів – здійснення конкретних дій щодо вирішення виявлених проблем;
• учбові семінари – зустрічі учасників для поповнення знань, інколи із участю сторонніх фахівців;
• заключна конференція – організаційний захід для підведення підсум- ків і складання майбутніх планів відносно програми навчання дією.

Послідовність роботи у робочих групах має свої характерні особливості. Як правило, на початку модератор групи розповідає учасниками про стан проблеми на сьогоднішній день і дії, що були реалізовані щодо її усунення. Учасники задають запитання щодо змісту теми, далі відбувається обгово- рення, які модератор записує, однак не коментує. Далі оголошується пере- рва, під час якої модератор складає план дій до наступного засідання групи. Даний план зачитується групі, учасники якої коментують його щодо його конкретності і потенційної реалізованості.

Такий метод навчання є ефективним тільки при вирішенні практичних проблем, тобто складних завдань, що мають невизначеність в умовах і діях. При цьому він розширює наявні знання і стимулює до отримання нових. Од- нак у разі відсутності зворотного зв’язку нівелюється отримання очікувано- го ефекту, зокрема, в колективах з прийнятного тільки одною «правильною» точкою зору.

Питання для обговорення

1. Розкрийте зміст та призначення груп в організації.
2. Сформуйте перелік основних різновидів груп в організації та окресліть їх спільні та відмінні риси.
3. Що є характерною ознакою команди в організації?
4. Охарактеризуйте команду в організації з позиції її цілеутворення.
5. У чому полягає відмінність між крос-функціональними та інтактними командами?
6. Сформуйте перелік та охарактеризуйте зміст діяльності команд за- лежно від рівня розвитку групової активності.
7. Охарактеризуйте доцільні дії менеджера при керівництві формальни- ми групами.
8. Які фактори є спільними для ефективної роботи формальних та не- формальних груп в організації?
9. Опишіть специфіку управління неформальними групами.
10. Змоделюйте взаємозв’язок предмету, об’єкту та суб’єкту конфлікту на прикладі конкретної управлінської ситуації.
11. Охарактеризуйте основні типи конфліктів за основними причинами їх виникнення.
12. Опишіть загальний алгоритм протікання конфліктної ситуації.
13. Сформуйте перелік та опишіть управлінський вплив основних засобів вирішення конфлікту.
14. Що є основними причинами пасивності груп і команд?
15. Розкрийте зміст та функціональне призначення моделі мотивації та моделі навчання дією для активізації роботи груп і команд.

 ТЕМА 8. ВЛАДА І ЛІДЕРСТВО

• Суть влади та відповідальності управління
• Основні типи лідерства та інструменти його забезпечення
• Емоційна компетенція менеджера
• Методи формування функціонально адаптованого менеджера
•  Суть влади та відповідальності управління

Процес управління ресурсами організації менеджер здійснює тільки во- лодіючи владою, тобто правом, волею, свободою дій і виконання розпоря- джень. Для того, щоб управляти менеджер повинен чинити управлінський вплив, а щоб впливати – він повинен мати певні передумови набуття влади

Влада – це реалізована можливість одного індивіда впливати на поведінку іншого шляхом врахування активних потреб об’єкту управління.

Владу використовують і менеджери, і підлеглі для досягнення власних цілей і зміцнення власного становища. Успіх або невдача у застосуванні вла- ди визначається розумінням того, як і коли нею користуватися, або перед- бачати наслідки її застосування.

Влада ґрунтується на відносинах субординації (підпорядкування), вста- новлюється відповідно до діючої структури управління і враховує особис- тості та рівень фахової підготовки керівного складу. Розрізняють формальну і реальну владу.

Формальна влада – це влада за посадою, яка обумовлена офіційним місцем працівника в структурі управління організацією і характеризується кількістю підлеглих або обсягом матеріальних ресурсів, якими він управляє. Реальна влада – це влада, що поєднує посаду та авторитет працівника, характеризує місце працівника не тільки у офіційній, але і у неформальній системі відносин і вимірюється кількістю людей, які добровільно готові йому підкорятися.

Менеджер реалізує владу над підлеглими у таких питаннях як підви- щення заробітної плати, робочі завдання, просування по службі, розширен- ня повноважень, задоволення соціальних потреб тощо. Однак і підлеглі ма- ють владу над менеджером, оскільки він залежить від них в таких аспектах, як отримання необхідної для прийняття управлінських рішень інформації, встановлення неформальних контактів із працівниками інших підрозділів, здійснення впливів, які підлеглі можуть чинити на своїх колег для активіза- ції виконання поставлених завдань. Використання менеджером своєї влади у повному обсязі може зумовити бажання підлеглих продемонструвати свій потенціал влади, що впливатиме на рівень досягнення цілей організації. Тому розумний менеджер намагається підтримувати так званий «баланс влади».

Будь-яка влада заснована на впливі, що реалізується через поведінку одного працівника, який вносить зміни в поведінку, відношення і відчут- тя іншого. Розрізняють відчутний, частково або майже не відчутний вплив. Вплив є відчутним, якщо менеджер діє на підлеглого всупереч його волі. У випадку, коли менеджер нав’язує свою волю підлеглому, то вплив є майже не відчутним за рахунок нівелювання волі підлеглого. Якщо менеджер і під- леглий діють в одному напрямі за власним бажанням, то цей вплив є зовсім не відчутним.

Влада може реалізуватися у різноманітних формах, зокрема:

5. Влада, заснована на примусі. Працівник вірить, що менеджер має можливість покарати його таким чином, що перешкодить задоволен- ню його життєвої потреби. Така влада передбачає вплив через страх.
6. Влада, заснована на винагороді. Працівник вірить, що менеджер має можливість задовольнити його потребу через позитивне сприйняття. Така влада буде дієвою за умови, що менеджер зможе правильно визна- чити те, що для підлеглого є винагородою, і фактично запропонувати йому цю винагороду. Однак на практиці у менеджерів є низка обме- жень щодо реалізації цієї форми влади внаслідок обмеженості ресурсів.
7. Влада заснована на участі. Делегування частини своїх повноважень підлеглому збільшує авторитет менеджера в його очах. Це призводить до збільшення залежності працівника через його побоюванням втра- тити ці повноваження.
8. Експертна влада. Працівник вірить, що менеджер має спеціальні зна- ння, які дозволять задовольнити його власну потребу. Вплив вважа- ється доцільним, якщо рішення працівника підкоритися є свідомим і логічним.
9. Еталонна влада (влада прикладу). Характеристики менеджера на- стільки привабливі для підлеглого, що він прагне бути таким, як його керівник. Влада прикладу, або харизматична влада, визначається по- требою працівника в набутті певного соціального статусу й повазі.
10. Законна влада. Працівник вірить, що менеджер має право віддавати накази, а його обов’язок – підкорятися їм. Він виконує накази мене- джера, тому що традиційно є визнаним той факт, що підпорядкування призводить до задоволення потреб виконавця. Тому законна влада є синонімом до традиційної влади. Законна влада є дієвою за умови, коли працівник підпорядковується вказівці менеджера тільки тому, що останній стоїть на більш високій сходинці організаційної ієрархії. Усі менеджери користуються законною владою, тому що їм делеговані управлінські повноваження.

На практиці використання усіх форм влади та їх комбінація залежить від конкретної ситуації. Вищерозглянуті форми влади є інструментом, за допомогою якого менеджер змушує підлеглих виконувати завдання, спря- мовані на досягнення цілей організації. Вони також є засобами, які можуть бути використані неформальними керівниками організації, щоб перешко- дити досягненню цілей організації.

Спонукати працівника до активної співпраці з менеджером можна за допомогою таких форм впливу як переконання і участь.

Одним з найефективніших способів впливу є переконання як ефек- тивна передача своєї точки зору за допомогою влади прикладу та влади експерта. Використовуючи переконання, менеджер враховує, що підлеглий певною мірою копіює поведінку керівника, оскільки вважає його експертом у вирішенні проблем.

Використання переконання не означає відмову від інших наявних інструментів впливу. Наприклад, харизма менеджера тільки сприяє пе- реконанню, допомагаючи підлеглому ототожнювати себе з менеджером. Вплив за допомогою традиції й позитивної винагороди підсилює пере- конання, збільшуючи довіру до менеджера. Якщо працівник знає, що ме- неджер має можливість примусити його, але намагається уникати цього, сила переконання може бути значно помножена підкріпленням потреби в повазі.

Найбільша перевага у використанні переконання полягає в тому, що при виконанні роботи працівник намагатиметься виконати більше, ніж мі- німальні вимоги, тому вважає, що ці дії допоможуть задовольнити його осо- бисті потреби на багатьох рівнях його мотивів.

Основними порадами для менеджерів щодо ефективного використан- ня впливу шляхом переконання є:

Намагатися точно визначити потреби підлеглого й апелювати до цих потреб.

Починати розмову з тези, яка обов’язково сподобається працівнику.

Намагатися створити образ майбутнього, що викликатиме довіру й відчуття надійності у працівника.

Просити трохи більше, чим реально потрібно, однак це може спрацю- вати й проти вас, якщо ви запросите занадто багато.

Говорити, враховуючи інтереси підлеглих, а не свої власні.

Якщо висловлюється декілька точок зору, намагатися говорити остан- нім, оскільки останні аргументи мають найбільший шанс вплинути на аудиторію.

Вплив через участь (залучення) працівників до управління є фор- мою впливу, коли менеджер не робить ніяких зусиль, щоб нав’язати під- леглому власну волю, а просто спрямовує його зусилля і сприяє вільному обміну інформацією. Ефективність процесу впливу у цьому випадку забез- печується завдяки тому, що люди, як правило, більш старанно працюють для досягнення мети, яка була сформульована за їх участю. Участь у при- йнятті рішень забезпечує апеляцію до потреб більш високого рівня (влади, компетентності, самоповаги, успіху, самовираженні).

Влада знаходиться у постійному зв’язку із відповідальністю. Відпові- дальність менеджера передбачає усвідомлення його обов’язку перед орга- нізацією та суспільством щодо наслідків своїх дій або бездіяльності. У рин- кових умовах відповідальність підвищується, бо зростає вартість ресурсів виробництва, збільшується сума витрат, росте економічна невизначеність. Відповідальність посилюється через різні форми контролю над діяльністю менеджера, виконання ним правил, норм і поставлених задач.

Відповідальність менеджера відображає низку правових, економіч- них, управлінських аспектів відповідальності, оскільки регулюється певни- ми правовими нормами та низкою обов’язків, які зазначаються у кваліфіка- ційних характеристиках цієї професії. Права та відповідальність менеджера є більш універсальними ознаками кар’єри, ніж посада. Отримуючи нові про- фесійні функціональні обов’язки менеджер рухається від одного обсягу прав та відповідальності до іншого. При цьому чим більший обсяг повноважень надається менеджерові, тим вищі вимоги існують до рівня його внутрішньої відповідальності.

Менеджери відповідають як за власну діяльність, так і за вчинки і про- вини підлеглих. Тому управління повинно будуватися таким чином, щоб за- вжди існувала висока відповідальність менеджера і працівників за успіх чи невдачу організації. В практиці управління застосовується моральна, дис- циплінарна і кримінальна відповідальність. Нечасто використовується май- нова відповідальність з причин некваліфікованої діяльності або бездіяльнос- ті менеджера.

Відповідальність в менеджменті визначається за кінцевими результа- тами роботи організації, яка безпосередньо пов’язана із повноваженнями роботи працівників.

Основні типи лідерства та інструменти його забезпечення

Важливу роль у процесі управління поряд з владою відіграє лідерство. Лідерство проявляється через здатність менеджера впливати на працівни- ків, спрямовуючи їх зусилля на досягнення цілей організації. В основі лідер- ства лежать відносини домінування, підпорядкування і впливу в системі міжособистісних відносин в групі працівників. Лідерство є одним з важли- вих механізмів реалізації влади в групі.

Лідерство – це здатність ефективно використовувати всі наявні джере- ла влади для перетворення створеного для інших бачення в реальність.

Лідер (англ. «lead» означає «шлях» чи «дорога») – це той, хто, йдучи по- переду, показує дорогу. Лідери набувають свого статусу, домагаючись влади і застосовуючи її по відношенню до інших людей. Важливими чинниками, що визначають можливість стати лідером, є вік, посада, професійна ком- петентність, розташування робочого місця, свобода пересування, чуйність. Опорою будь-якого лідера є визнання його колективом.

Лідер виконує дві основні функції: по-перше, він допомагає групі в до- сягненні її цілей; по-друге, підтримує і зміцнює її існування. Іноді ці функції виконуються різними людьми і у цьому випадку в колективі виникають два лідери.

Лідери використовують владу як засіб для досягнення цілей організації. Якщо лідери досягають мети, то влада як засіб використовується ними для прискорення цього досягнення.

Лідерство є специфічним типом управлінської взаємодії, що заснова- ний на найбільш ефективному поєднанні різних джерел влади і спрямова- ний на спонукання людей до досягнення загальних цілей.

Основна відмінність між лідерством і владою полягає у сумісності цілей. Для існування влади не обов’язково потрібна сумісність цілей, а для реа- лізації лідерства необхідна певна відповідність між цілями лідера і цілями послідовників.

Проблеми лідерства є ключовими для досягнення організаційної ефек- тивності. З одного боку, лідерство розглядається як наявність певного набо- ру якостей тих, хто успішно впливає на інших, з іншого – лідерство є проце- сом несилового впливу для досягнення групою або організацією своїх цілей. Лідерство на відміну від самого управління будується на відносинах типу «лідер – послідовники», ніж «менеджер – підлеглий». Не будь-який мене- джер використовує лідерство в своїй поведінці. Продуктивний менеджер не обов’язково є ефективним лідером, і навпаки.

Підходи до вивчення лідерства різняться комбінацією трьох основних змінних: лідерських якостей, лідерської поведінки і ситуації, в якій діє лідер. Важливу роль при цьому відіграють характеристики і поведінка послідовників. Кожен з підходів пропонує своє вирішення проблеми ефективного лідерства. Існує три основні підходи до вивчення лідерства: підхід із позиції особистих якостей, поведінковий підхід та ситуаційний підхід.

Традиційні концепції з позиції особистих якостей визначають лідер- ство на основі якостей лідера, або зразків його поведінки. В основу концепції покладено ідею, що кращі з менеджерів мають певну сукупність загальних для них особистих якостей. Як доказ були проведені численні досліджен- ня різних якостей, що демонстрували успішні менеджери: рівень інтелекту; рівень спеціальних знань; здоровий глузд; відповідальність; ініціативність; упевненість у собі тощо. Проте результати досліджень засвідчили, що не іс- нує певної сукупності особистих якостей, які притаманні усім успішним ме- неджерам і один і той самий менеджер демонстрував у різних ситуаціях різні (протилежні) особисті якості. Отже, людина не стає успішним менедже- ром лише завдяки тому, що має певну сукупність особистих якостей. Ці кон- цепції в кінцевому результаті при виявлені нескінченної множини якостей і зразків поведінки, так і не створили завершеної теорії.

Згідно поведінкового підходу до лідерства результативність управ- ління визначається не стільки особистими якостями, скільки тим, як ме- неджер поводить себе зі своїми підлеглими. Дослідники даного напряму на основі різних типів поведінки сформували різні стилі керівництва. Так, К. Левін, який першим почав досліджувати ефективність стилів керівни- цтва, виокремив такі три основних стилі: авторитарний; демократичний; ліберальний

Керівник авторитарного стилю керівництва відрізняється схильніс- тю до одноособового керівництва, надмірною централізацією влади, особис- тим вирішенням питань, свідомим обмеженням контактів з підлеглими.

Керівник демократичного стилю керівництва прагне надати своїм підлеглим самостійність відповідно до їх кваліфікації і функцій, які вони виконують, залучає підлеглих до визначення цілей, оцінювання результатів роботи, підготовки та прийняття рішень, що вимагає високого рівня про- фесіоналізму підлеглих і координації в системі управління.

Керівник ліберального стилю керівництва відрізняється безініціа- тивністю і постійним очікуванням вказівок зверху, небажанням приймати на себе відповідальність за прийняті рішення і їх наслідки.

Д. МакГрегор розробив дві концепції людської поведінки «Х» та «Y». «Те- орія Х» характеризує основи автократичного керування. Автократ вважає, що його керівництво ґрунтується на авторитеті посади, яку він обіймає. Ав- тократ має достатньо влади, щоб нав’язати свою волю виконавцям, і у разі необхідності без вагань вдається до цього. Сила влади автоматично приму- шує підлеглих беззастережно коритися наказам та інструкціям.

«Теорія Y» характеризує основи демократичного управління. Менеджер бачить підлеглих як працьовитих, відповідальних, таких, що прагнуть до схвалення та підтримки. При цьому зовнішній контроль та загроза покаран- ня не є єдиним засобом, який спрямовує зусилля працівників, оскільки вони і самі здатні себе контролювати, якщо прямують до мети, у досягненні якої вони зацікавлені.

Згідно із ситуаційними теоріями лідерства, ефективність окремо- го стилю керівництва залежить від ситуації, в якій він застосовується (на- скільки обставини дозволяють менеджеру впливати на підлеглих). Найбільш відомими ситуаційними моделями є ситуаційна модель Ф. Фідлера, теорія життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара, модель «шлях – ціль» Т. Мітчела і Р. Хауза.

Модель Ф. Фідлера була першою ситуаційною моделлю, яка зосеред- жує увагу на ситуації і виявляє три фактори, які впливають на поведін- ку менеджера: характер відносин між менеджером і підлеглими; структура завдання підлеглому; посадові повноваження менеджера. Різні сполучення (комбінації) цих факторів дають 8 можливих стилів керування. На думку Ф. Фідлера, не зважаючи на те, що в кожній ситуації менеджер може ви- користовувати різні стилі керівництва, манера його поведінки залишається незмінною.

Згідно із теорією життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара стиль керівництва залежить від зрілості підлеглих, яка визначається здатністю і бажанням виконувати поставлені менеджером завдання. Відповідно до рів- ня цих параметрів виокремлюють чотири стадії зрілості працівників:

• люди не спроможні і не хочуть працювати, оскільки вони або некомпе- тентні, або не впевнені в собі;
• люди не спроможні, але хочуть працювати, оскільки у них є мотивація, але немає навичок і вмінь;
• люди спроможні, але не бажають працювати, оскільки їх не приваблює те, що пропонує менеджер;
• люди спроможні і бажають робити те, що пропонує їм менеджер.

У залежності від того, на якій стадії перебувають працівники, менедже- рам пропонується застосовувати чотири основні лідерські стилі: вказівний, підтримуючий, співробітництва і делегування.

Модель «шлях – ціль» Т. Мітчела і Р. Хауза стверджує, що лідерство передбачає виконання трьох основних завдань з метою ефективного вико- ристання стилів управління:

• пояснення підлеглим як найкраще і найзручніше досягти поставлених цілей;
• координаційна та спрямовуюча діяльність, визначення проміжних ці- лей для полегшення орієнтації в роботі;
• залежно від обставин чергування інтенсивності та полегшення наван- таження підлеглих у процесі виконання роботи.

Згідно із даною моделлю поєднання різноманітних стилів, максимальна гнучкість у діях і постійна можливість вибору дозволить досягти кращих ре- зультатів. При цьому можливі чотири стилі керівництва:

1. Директивне керівництво – менеджер визначає мету, характеристи- ки роботи, стандарти виконання і здійснює жорсткий контроль.

 

2. Доброзичливе керівництво – менеджер приділяє максимум уваги підлеглим, старається підтримувати сприятливий мікроклімат, атмос- феру довіри та взаємоповаги.
3. Управління орієнтоване на виробничі досягнення – засноване на плануванні, контролі за якістю та модернізацією виробничого процесу.
4. Управління засноване на участі – менеджер прагне активно залу- чати підлеглих до процесів розроблення та ухвалення управлінських рішень.

Нові концепції лідерства об’єднують переваги та досягнення як тради- ційного, так і ситуаційного підходів. Нові підходи концентруються на зді- бності лідера створити нове бачення вирішення проблеми і, використовую- чи свою харизму, надихнути послідовників, викликати у них інтерес до дій по досягненню мети. Так, концепція атрибутивного лідерства виходить з того, що висновки лідера в рівній мірі, як і поведінка послідовників, обумов- лені реакцією лідера на поведінку останніх. Лідер, з одного боку, прагне ви- значити причини неефективної роботи, а з іншого – формує свою поведінку в залежності від того, що, на його думку, є причиною неефективної роботи. Концепція харизматичного лідерства є продовженням концепції атрибутивного лідерства і ґрунтується на комбінації специфічних лідер- ських якостей (харизми) і поведінки лідера (моделювання ролі, створення образу, спрощення цілей, спрямування на очікування, прояв довіри).

Концепція перетворюючого, реформаторського лідерства (лідер- ства для змін) має багато спільного з харизматичним лідерством, але тракту- ється інакше. Лідер-реформатор мотивує послідовників шляхом підвищен- ня рівня їх свідомості в сприйнятті важливості і цінності поставленої мети, надання їм можливості поєднати свої особисті інтереси із загальною метою, створення атмосфери довіри та переконання послідовників у необхідності саморозвитку. Лідер-реформатор – це перетворювач, а не рятівник, він про- являє творчість, за ним стоять реалії, а не міфи, він веде послідовників від результату до результату, а не від обіцянки до обіцянки, він орієнтує людей на працю, його мета – не змінити світ, а змінитися у світі через розвиток. Модель найбільш придатна для творчого вирішення проблем в кризовій си- туації (при наявності у лідера і послідовників відповідної поведінки).

 

• Емоційна компетенція менеджера

Емоційний стан менеджера впливає на психологічний клімат у колек- тиві та ефективність роботи організації загалом. Менеджери, які володіють високим рівнем емоційної компетентності, уміють швидко адаптуватися до змін обставин, володіють внутрішньою стійкістю, вмінням передчувати змі- ни, бажанням вдосконалювати свої можливості і наполегливо працювати, тобто бути справжніми лідерами. З метою підвищення ефективності робо- ти організації необхідним є формування та реалізація комплексу емоційних компетенцій менеджера.

Професійна діяльність менеджера вимагає виконання видів робіт, пов’язаних зі збором, аналізом інформації, її оцінкою, порівнянням та за- своєнням, постановкою цілей і завдань, плануванням і прийняттям рішень, власною мотивацією та стимулюванням членів команди. Враховуючи це, перший компонент емоційної компетенції менеджера – індивідуаль- но-психологічний – складається з вольових, аналітичних, мотиваційних якостей і когнітивних умінь.

Також робота менеджера в організації пов’язана із проведенням пере- говорів, презентацій, встановленням і розвитком взаємодії між персоналом та організацією, налагоджуванням взаємовідносин, тому другий компо- нент емоційної компетенції менеджера – комунікативно-креативний складається з комунікативних і творчих якостей, рефлексійних умінь.

У процесі професійної діяльності менеджери також виконують робо- ту, пов’язану з плануванням, пошуком ресурсів, організацією виробничого процесу, аналізом та удосконаленням результату, тому третій компонент емоційної компетенції менеджера – професійно-діловий – складається з організаторських якостей і професійних умінь.

Оскільки діяльність менеджерів відбувається в організації, тобто певній соціальній групі, то четвертий компонент емоційної компетенції мене- джера – соціально-груповий – включає адаптивні, інтегративні якості та кооперативні вміння.

Е. Кемерон і М. Грин використовуючи наукові розробки швейцарського психоаналітика Карла Юнга для визначення емоційної компетенції мене- джера пропонують використовувати типологію Майерс-Бріггс (MBTI).

Охарактеризувати особистість можна враховуючи наступні його харак- теристик:

1. Джерела енергії. При екстраверсії джерелом творчої енергії є зовніш- ній світ, завдання та об’єкти, при інтроверсії – з внутрішнього світу, почуттів та думок.
2. Способи отримання інформації. При екстраверсії інформація сприй- мається на основі реальних подій та досвіду у минулому, при інтровер- сії – окреслення можливостей у майбутньому.
3. Способи прийняття рішень. При екстраверсії рішення приймаються логічно та об’єктивно, при інтроверсії – переважає психоемоційне су- дження на основі особистих цінностей
4. Стиль життя. При екстраверсії особистість прагне до визначеності та впорядкованості, при інтроверсії – до гнучкого вирішення ситуацій, при якому існує безліч варіантів вибору.

Враховуючи ці характеристики можна значною мірою підвищити ефек- тивність роботи менеджера, оскільки знаючи свій особистий психотип чи своїх працівників можна визначити раціональний порядок реалізації управ- лінських рішень. З цією метою психотипи об’єднуються у чотири групи.

Перша група – це задумані реалісти (інтроверт, що надає перевагу від- чуттям). Для такого типу найкращим алгоритмом впровадження індивідуальних змін буде зміна лише тих об’єктів, котрі об’єктивно вимагають змін. Їх девізом є догма про те, що немає необхідності змінювати те, що не по- требує змін.

Друга група – задумані новатори (інтроверти, що надають перевагу ін- туїції, котрі створюють концепції, що відображають реальний стан речей). Такий психотип людей доцільно залучати для створення програми дій по реалізації змін, оскільки вони дуже точно відчувають зв’язки між усіма мож- ливими елементами пропонованих змін.

Третя група – активні реалісти (екстраверти, що надають перевагу від- чуттям та мають достатньо ентузіазму для реалізації задуманого). Такі особи люблять активно експериментувати, а тому їх доцільно залучати до безпо- середньої реалізації змін, що передбачатиме реалізацію ними практичних кроків і дій.

Четверта група – активні новатори (екстраверти, що надають перевагу інтуїції та опануванню нових сфер діяльності). Таких працівників доцільно залучати і до створення, так і до реалізації програми дій по впровадженню змін і організації.

 

Методи формування функціонально адаптованого менеджера

Процес формування функціонально адаптованого менеджера пе- редбачає використання соціально-психологічного інструментарію шляхом подолання негативних проявiв темпераменту керованою позитивною пове- дінкою, оскільки в аспекті управління організацією саме ці чинники прово- кують виникнення конфліктних ситуацій.

Пристосування темпераменту до вимог діяльності менеджера можли- вий завдяки перевихованню або тренуванню окремих властивостей. Тем- перамент належить до стiйких психологiчних властивостей особистостi, але це не означає, що темперамент не пiддається жодним корекцiям. Вiдомий вiтчизняний психолог-дослiдник А. Ковальов вказує, що пластичнiсть нерво- вої системи вiдкриває широкi можливостi для розвитку. Таким чином, мене- джеру необхiдно не тiльки вмiти використовувати у практичнiй дiяльностi цiннi властивостi темпераменту своїх пiдлеглих, а й вчити їх володiти своїм темпераментом.

На практиці буває, що люди холеричного темпераменту в критичнiй ситуацiї стриманi, а меланхолiки сприймають її без панiки i знаходять гiдний вихiд. Звичайно, холерику стриманiсть дається важче, нiж флегма- тику, сангвiнiку легше пiти на ризик, нiж меланхолiку. Важливу роль тут вiдiграють дисциплiнованiсть i культура спiлкування людини. Культура по- лягає в тому, що людина будує свою поведiнку вiдповiдно до прийнятої в суспiльствi моралі. Функціонально адаптований менеджер характеризуєть- ся не тiльки знанням моралi, принципiв i норм поведiнки, а й моральною вихованiстю в цiлому, стiйкими звичками i манерою поведiнки. Таким чином, прояв темпераменту залежить вiд загальної культури людини. Якщо темперамент буде володiти людиною, управляти її поведiнкою, то завжди виникає небезпека розвитку небажаних рис особистостi.

Холеричний темперамент може зробити людину нестриманою, рiзкою, схильною до постiйних емоцiйних вибухiв. Сангвiнiчний темпера- мент може довести людину до легковажностi, схильностi розпалюватися, поверховостi й нестiйкостi почуттiв. При меланхолiчному темпераментi у людини можуть вироблятися зайва сором’язливiсть, надмiрна замкнутiсть, схильнiсть цiлком поринати у власний свiт переживань. Флегматичний темперамент може зробити людину iнертною, часто байдужою до будь- яких подiй.

Усвiдомлення позитивних i негативних проявів свого темпераменту i вмiння володiти, управляти ним – одне з найважливiших завдань фор- мування функціонально адаптованого персоналу. Тому при стимулюваннi управлiнської активностi менеджерів важливо враховувати типологiчнi особливостi їх особистостi.

Основний i найунiверсальніший шлях пристосування темпераменту до вимог дiяльностi – формування iндивiдуального стилю як система прийомiв i способiв дiй, характерна для даної людини i доцiльна для до- сягнення успiшного результату. При цьому добираються такi прийоми i способи, що найбiльше вiдповiдають темпераменту. Iндивiдуальний стиль дiяльностi не з’являється у людини сам по собi, стихiйно. Вiн формується в процесi навчання i виховання. Індивiдуальний стиль найвиразніше прояв- ляється у кращих працівникiв, майстрiв своєї справи.

Другим щаблем у структурi особистостi є стiйкi iндивiдуальнi особливостi окремих психiчних процесiв: вiдчуття, сприйняття, пам’ятi, мислення, уяви як форм вiдображення, якi є типовими для конкретної особистостi. Ці особливостi хоч i задаються здебільшого генетично, проте можуть певною мiрою розвиватися за сприятливих соцiальних умов.

Серед професiйно важливих якостей функціонально адаптованого ме- неджера є його професiйне сприймання. Професiйне сприймання – це вмiння вiдбивати явища навколишнього свiту опосередковано, через зна- ння, досвiд i професiйний iнтерес. Добре розвинуте професiйне сприйман- ня дає можливiсть бачити глибше i ширше, схоплювати не тiльки головне, а й деталi.

Однiєю з найважливiших складових професiйної дiяльностi менедже- ра є його спiлкування з працівниками. I для того щоб адекватно сприй- мати оточуючих, менеджеру необхiдно мати великий досвiд спiлкування, постiйно пам’ятати про рiзноманiтнi типи поведiнки працівників, їх ха- рактери, враховуючи при цьому вплив на сприймання психологiчних установок. Установка – це неусвiдомлений особистiстю стан готовностi до певної дiяльностi, за допомогою якої може бути задоволена та чи iнша потреба.

Проблему установки розробили психолог Д. Узнадзе із спiвробiтниками. Ними було встановлено, що у структурi особистостi в результатi багато- разових повторень «установочних ситуацiй» поступово складається низка фiксованих установок, якi непомiтно для людини визначають її життєву позицiю у цiлому ряді випадкiв. Так, установкою пояснюється у дiлових лю- дей ставлення до бухгалтерів як людей черствих i педантичних; до вчених – як до розсіяних i непрактичних; до працiвникiв торгівлі – як до людей хи- трих, що не цураються жодних засобiв для досягнення вигоди. Цi установки – результат поспiшних, недостатньо обґрунтованих висновкiв з деяких фактiв особистого досвiду людей, найчастiше як результат некритичного засвоєн- ня стереотипiв мислення, прийнятих у певнiй суспiльнiй групi. Стереотип – це стандартизований, спрощений образ якогось явища дiйсностi, це схема, що фiксує деякi риси явища, яких iнодi не iснує. Стереотипи сприймаються людьми як знання, насправдi вони включають неповнi i однобiчнi харак- теристики якогось факту дiйсностi. Стереотипи, як правило, засвоюються людьми пiд впливом соцiального оточення. Наприклад, створенi у пiдлеглих установки виконують насамперед функцiю фiльтра iнформацiї, що йде вiд їх менеджера.

Функціонально адаптований менеджер має гнучке професiйне мис- лення, вмiє знаходити всi можливi варiанти розв’язку мiжособистiсних конфлiктiв у колективi, що дає йому можливiсть приймати оптимальнi рiшення. Наймаючи на роботу менеджерів рiзного рангу, часто викорис- товують ситуацiйнi тести, у яких кандидату на посаду пропонують вка- зати всi можливi варiанти розв’язання управлiнської ситуацiї типу «Мене- джер викликав пiдлеглого на певну годину, а той спiзнився на 10 хвилин. Якою може бути реакція менеджера? Наведіть всi можливi варiанти розв’язання».

Формування функціонально адаптованого менеджера передбачає на- буття певних якостей, реалізація яких полягає не лише у вмінні організува- ти діяльність організації, але й здатності ефективно вирішувати проблеми і впроваджувати нововведення (табл. 8.1).

До переліку якостей, які повинні стимулюватися у менеджера для забез- печення його функціональної адаптованості відносять також:

• рефлексивнiсть – здатнiсть моделювати поведінку партнера, пе- редбачати можливi його ходи i впливати на нього;
• інтуїтивнiсть – здатнiсть швидко знаходити потрiбнi рiшення, “згортати” у часi процес їх прийняття на основi професiйного досвiду, знань, умiнь;
• імовiрне прогнозування – здатнiсть приймати рiшення з ураху- ванням ступеня ймовiрностi очiкуваних результатів.

 

Таблиця 8.1

Якості функціонально адаптованого менеджера

Порядок за вагомістю	Якості менеджера
1	Урівноваженість, збалансований підхід до життя і здоров’я
2	Здатність до аналітичного мислення, кмітливість
3	Надійність під час виконання завдань
4	Уміння боротися зі стресами
5	Креативність та упевненість у собі
6	Неупередженість і безкорисність
7	Уміння бути стратегом та ініціативність
8	Уміння знаходити інформацію
9	Уміння вислухати думку інших
10	Уміння чітко формулювати свої думки й переконувати
11	Високий рівень загальної і управлінської культури
12	Уміння планувати свою роботу
13	Здатність вивчати і розвивати підлеглих
14	Уміння робити адекватну самооцінку
15	Готовність йти на розумний ризик
16	Ініціативність та прагнення йти на розумний ризик
17	Уміння враховувати інтереси всіх сторін

 

Цілком очевидно, що можна одержати добру освiту, обіймати трива- лий час престижну управлiнську посаду, прагнути до вершини професiйної зрiлостi й не досягти її. I це пояснюється тим, що у людини немає здiбностей до даної професiйної дiяльностi. Американськi соцiологи пiдрахували, що в їхній країнi з-поміж кожних 100 працюючих зайнятих працею, яка вiдповiдає їх психофiзiологiчним даним та покликанню, лише 17-20 %. В Українi цей показник не перевищує 3 %, що означає, що з-поміж 100 осiб лише три реалiзують себе. I, природно, що цi люди й психологiчно, й емоцiйно перебувають у стресовому станi, породженому нереалiзованiстю особистостi. Отже, суттєвi властивостi особистостi та менеджера зокрема визначаються, насамперед, тим, на що спрямована його дiяльнiсть, якими потребами, цiлями та iнтересами він мотивується, якими iдеалами i переко- наннями керується у своїй поведiнцi.

 

Питання для обговорення

1. Що є спільними та відмінними рисами формальної та реальної влади?
2. У чому полягає суть балансу влади?
3. У яких формах реалізується влада менеджера в організації?
4.  Наведіть приклад переконання як способу впливу менеджера на підле- глого.
5. Яким чином можна підвищити ефективність переконання?
6. Розкрийте зміст і форми відповідальності менеджера.
7. Які основні функції виконує лідер в організації?
8. Опишіть базові постулати основних підходів до вивчення феномену лі- дерства.
9. Розкрийте формально-логічний зміст теорій «Х» та «У».
10. Яким чином можна посилити лідерські якості менеджера згідно моделі «шлях – ціль»?

11. З яких компонентів складається емоційна компетенція менеджера?
12. Охарактеризуйте власний тип особистості за методикою Майерс- Бріггс.
13. Опишіть алгоритм формування функціонально адаптованого мене- джера.
14. Які якості є першочерговими для формування функціонально адаптова- ного менеджера?

 ТЕМА 9. МОТИВУВАННЯ В МЕНЕДЖМЕНТІ

• Поняття та сутність мотивування
• Основні теорії мотивування
• Розроблення системи мотивування в організації
• Моделі мотивування діяльності менеджера
•  Поняття та сутність мотивування

Усі процеси, що протікають в організації характеризуються трьома ка- тегоріями: люди, продукт, прибуток. При цьому, на першому місці знахо- дяться люди. На думку Лі Якокки, за умови відсутності надійної команди отримати вигоду з решти чинників не вдасться. Тому, першочерговою про- блемою сучасного менеджменту є активізація працівників для досягнення управлінського успіху.

Кожна людина здатна виконувати роботу, витрачаючи різні зусилля: на повну силу або в півсили; прагнути до роботи легшої або складної та важкої; вибирати рішення просте чи складне. Це залежить від ступеня її вмотиво- ваності в процесі виконання своєї роботи. При цьому кожен працівник по- різному реалізує свою роль та призначення в організації.

Мотивування – стан, що спонукає здійснювати дії, спрямовані на задо- волення потреб.

Потреби розглядаються як нестача об’єктивно необхідного для підтрим- ки життєдіяльності та розвитку організму, людської особистості, соціальної групи, суспільства в цілому, як внутрішній стимул активності. Розрізняють біологічні потреби, що властиві тваринам і людям, та соціальні потреби, що залежать від рівня економіки і культури.

Потреби є динамічними і мінливими. При цьому, на базі задоволених потреб виникають нові, що пов’язані з включенням людини в різні сфери і форми діяльності. Потреби утворюють ієрархію, в основі якої є фізіологічні  потреби (їжа, одяг, сон), наступними ж її рівнями є соціальні потреби, ви- щим проявом яких є потреби в самореалізації, самоствердженні, тобто у творчій діяльності.

Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише по поведінці людей. Потреби служать моти- вом до дії.

Мотив – це внутрішня рушійна сила, яка спонукає індивіда до виконання встановлених планів і активізує його поведінку.

Дж. О’Шонессі визначає мотив як схильність до досягнення деяких основних цілей, а мотивування – як сукупність мотивів, що визначають схильність чи несхильність особистості до тих чи інших дій, вчинків, оцінки.

Сила мотиву визначається ступенем важливості тієї чи іншої потреби для конкретного працівника. Чим більша потреба, тим більше прагнення отримати, і тим активніше буде діяти працівник. Тому мотив визначає, що і як треба робити для задоволення потреби, яка виникає.

Розрізняють внутрішнє та зовнішнє мотивування. При внутрішньому мотивуванні, що визначається змістом та значимістю роботи, працівник са- мостійно створює собі орієнтир роботи та рухається до поставлених цілей. Найсильнішим мотивом до активної та продуктивної праці є справжня заці- кавленість людини у результаті своєї діяльності, важливість виконання пев- ної діяльності для розвитку власних якостей, для групи людей та суспільства, морально-етичним переконанням працівника, його життєвим принципам.

Діяльність, що спрямована на досягнення кінцевого результату або цілі, яка зумовлюється владою, статусом, вимогами, розглядається як зовнішньо мотивована. Зовнішнім мотивування стає тоді, коли досягнутий результат працівник приписує зовнішнім причинам (а не своїм можливостям) і він діє не за власним бажанням, а внаслідок зовнішнього впливу, наприклад, вина- городження або покарання.

В основі більшості методів мотивації, що використовуються сучасними менеджерами лежить принцип винагороди. Винагородою вважається все, що менеджер може дати або зробити для підлеглого за роботу, яку той вико- нує. Розрізняють матеріальну винагороду, тобто всі виплати, отримані пра- цівником за час роботи, і нематеріальні форми заохочення.

Основним матеріальним методом мотивування вважається грошова ви- нагорода. Достатня заробітна плата у більшості випадків призводить до до- бросовісного та якісного виконання працівником визначеної роботи. Тобто, грошова винагорода є основою будь-якої системи мотивування в організа- ції. Існують різноманітні системи оплати праці, найефективнішими з яких є:

• комісійні, коли працівник отримує фіксований відсоток від укладе- ної ним угоди з клієнтом. Суть даного методу полягає в тому, що величина заробітку знаходиться у прямій залежності від кількості укладених договорів;
• грошова винагорода за виконання роботи, що не входить в компе- тенцію працівника. Така форма оплати праці представлена в біль- шості зарубіжних компаній. Працівникам виплачуються преміальні винагороди за якісне виконання роботи чи за виконання завдань, що не відносяться до основної їх діяльності;
• спеціальна індивідуальна винагорода, яка виплачується працівни- кам в якості визнання їх цінності та незамінності для даної організа- ції, за досвід роботи, а також за володіння певними вміннями;
• програма розподілу прибутку, коли працівники отримують чітко ви- значений відсоток прибутку організації;
• акції, коли працівнику надається у власність визначена кількість ак- цій чи право на придбання пакету акцій визначеного розміру.

Існує також велика кількість нематеріальних способів винагороди, а саме:

• пільги, пов’язані з графіком роботи – відпустка, святкові дні, пе- рерва на відпочинок та обід, оплата декретної відпустки, гнучкий графік роботи;
• матеріальні нефінансові винагороди – різноманітні подарунки пра- цівникам від організації, включаючи сувеніри як символ цінності працівника та подарунки на день народження, на Новий рік, на день заснування організації. У цю групу також відносять оплату ме- дичного страхування та знижки на придбання продукції організації;
• організаційні заходи – корпоративні вечірки, ювілей організації, Но- вий рік, екскурсійні та заміські поїздки;
• приналежність працівника, що може проявлятися в усній формі у вигляді подяки, а також через згадування про нього в засобах масо- вої інформації;
• винагороди, пов’язані зі зміною робочого місця працівника. Даний метод ґрунтується на наданні окремого робочого кабінету, офісного обладнання, службового автомобіля.

Використання традиційних способів мотивування працівників призво- дить до негативного ефекту – звикання. Так, наприклад, працівник отримує відсоток від прибутку. Через деякий час він починає відноситись до цього додаткового заробітку як до частини зарплати та втрачає стимул для під- вищення ефективності діяльності. Тому, у таких випадках застосовують не- стандартні, інноваційні методи мотивування.

Нестандартні методи мотивування можуть бути одноразовими (оплата дорогого лікування, оплата навчання дітей працівників або допомога при одружені) і на постійній основі (безкоштовні перельоти для працівника і його сім’ї до місця відпочинку один раз на рік, надання місця в приватному дитячому садку поруч з офісом, корпоративний доступ до Інтернету з дому). Сучасні менеджери намагаються отримати максимальну ефективність, тому використовують не лише загальноприйняті заходи, а й нові нестан- дартні способи мотивування: оригінальні офіси, капсули для відпочинку,  відгули через «розбите серце», зміна назв посад тощо. Менеджери реалізують функцію мотивування в процесі спонукання себе та інших до діяльності, спрямованої на досягнення мети організації.

Зміст функції мотивування полягає у виявленні мотивів поведінки усіх категорій працівників, виробленні системи зовнішніх і внутрішніх винаго- род, урахуванні поведінкових аспектів управління.

В умовах сучасної ринкової економіки відносини між організацією і на- йманими працівниками будуються на новій основі. Головна мета організації – успіх на ринку та, відповідно, максимізація прибутку, а метою найманих працівників є отримання матеріальної винагороди та задоволення від ви- конуваної праці. Відповідно, уміле управління людьми зможе максимізувати прибуток і стабільно розвивати організацію в короткостроковому проміжку часу. Отже, лише знання потреб та інтересів, які можуть стати мотивами праці і впливати на поведінку працівника, є основою довгострокової ста- більності й прибутковості організації.

Основні теорії мотивування

У теорії менеджменту концепції мотивування поділяються на змістовні та процесуальні теорії.

Змістовні концепції мотивування, в першу чергу, намагаються ви- значити потреби, що спонукають людей до дії, особливо при встановленні обсягу і змісту роботи. Усвідомлення менеджером потреб підлеглих дозволяє побудувати систему винагороди праці і спрямувати енергію працівників на досягнення цілей організації. Найбільший інтерес викликають: теорія ієрар- хії потреб А. Маслоу, теорія ERG К. Альдерфера, теорія потреб Д. МакКлел- ланда, теорії «Х» та «У» Д. МакГрегора, теорія мотивації Ф. Герцбергера та теорія потреб М. Туган-Барановського.

Теорія мотивації А. Маслоу ґрунтується на біхевіористичній доктрині – вивченні поведінки людей, абстрагуючись від вивчення свідомості, мис- лення. Основні положення даної теорії: людина постійно відчуває потреби; потреби поділяються на первинні і вторинні та представляють п’яти рівневу ієрархічну структуру, в якій вони розташовуються відповідно до пріоритету: фізіологічні потреби, потреби в безпеці, потреби в приналежності, потреби в самоповазі, потреби в самовираженні. В практиці мотивування висновки А. Маслоу полягають у наступному: потреби пов’язані між собою і їх немож- ливо відокремити одну від одної; людина піддається мотивуванню завдяки комплексу мотивів; потреби рухають людиною незалежно від того, в якій послідовності вони виникають; сила дії мотивуючих факторів залежить від якості характеру конкретної людини і образу, в якому вони проявляються в процесі мотивації.

Відповідно до теорії ERG (existence – існування, relatedness – родинні зв’язки, growth – ріст) К. Альдерфера поведінка людини мотивується трьо- ма групами потреб: потреби існування, які пов’язані із задоволенням фізіологічних потреб людини та її безпекою; потреби зв’язку, які випливають із соціальної природи людини та її бажання бути членом певних соціумів (ко- лективу, сім’ї, друзів, громадських організацій тощо); потреби зростання – прагнення людини самовиразитися, самоствердитися, отримати визнання.

К. Альдерфер стверджує, що у людини завжди є ці три потреби, які вона прагне задовольнити, рухаючись не тільки від нижчих потреб до ви- щих, а й у зворотному напрямі. Наявність прямого та зворотного рухів ство- рює широкі можливості для мотивування: за відсутності об’єктивних чи суб’єктивних умов для задоволення потреби зростання в організації людина може зосередитися на більш повному задоволенні потреб зв’язку чи існуван- ня

Теорія потреб Д. МакКлелланда ґрунтується на дослідженні трьох по- треб – влади, успіху та причетності. На сучасному етапі розвитку суспіль- ства первинні потреби у більшої частини населення вже задоволені, тому особливого значення набувають потреби вищого порядку. Потреба у владі передбачає вплив на поведінку інших людей, що особливо проявляється у лідерів. Потреба успіху пов’язана з винагородою через зв’язок «витрати – ре- зультати». Люди з такою потребою завжди очікують винагороди за результа- ти, досягнуті в роботі і тому діють в ситуаціях з помірним ризиком. Потреба в причетності виражається в прагненні окремих людей виконувати роботу, яка дає їм можливість спілкування. Задоволення цієї потреби сприяє ви- никненню неформальних груп і творчих колективів. Такі люди зацікавлені в налагодженні дружніх зв’язків, допомозі іншим.

У теорії мотивування Ф. Герцберга зроблені висновки про те, що мо- тивування формується під впливом двох груп факторів, які викликають за- доволення від роботи і незадоволення нею. Відповідно вони отримали назву мотиваційних і гігієнічних факторів.

Гігієнічні фактори пов’язані з оточуючим середовищем, в якому існує людина: політикою організації, безпекою, статусом, заробітною платою, умовами праці, стосунками з керівником і колегами, рівнем контролю за роботою. Негативні гігієнічні фактори зумовлюють незадоволеність роботою, а позитивні – лише рятують працівників від негативних емоцій і ніяк не впливають на задоволеність роботою.

Ф. Герцберг вважав, що за відсутності мотиваторів людина відноситься до своєї праці нейтрально, а з їх появою виникає спонукання до праці, що приносить людині задоволення. До таких факторів належать: психологічне зростання, прогрес, відповідальність, визнання і схвалення результатів ро- боти, можливості творчого і ділового зростання.

Значення цієї теорії ґрунтується на визнанні того, що праця, яка прино- сить задоволення, сприяє поліпшенню психологічного здоров’я людини. Тру- дові успіхи, визнання заслуг, ступінь відповідальності, службове зростання посилюють позитивні мотиви поведінки людини в процесі роботи, оскільки підвищують рівень задоволення роботою.

У теорії «Х» та «У» Д. МакГрегора мотиваційною силою вважається «дух» людини, тому одні працівники завжди досягають успіху, а інші – ні. Відповідно до теорії «Х» за найменшою можливістю працівники уникають роботи та відповідальності, їм не вистачає честолюбства. Визначальними потребами для них є потреби в захищеності, а стимулювати людей до праці здатні лише контроль і погрози. Згідно з теорією «У», яка відображає сучас- ний погляд на проблеми мотивування, за певних умов люди прагнуть відпо- відальності і виконання роботи, відбувається орієнтація на потреби вищого порядку – причетність, самовираження, автономія.

Теорія Д. МакГрегора схожа на мотивування методом «батога і пряни- ка». Д. МакГрегор протиставляючи батіг – теорія «Х» , і пряник – теорія «У», доводить, що поряд з необхідністю спонукати людину до роботи, існують умови, за яких людина прагне й відповідальності за результати. Отже, лю- дину важко змусити працювати методом «батога», але можна пристосувати до конкретних видів діяльності методом «пряника».

Видатний український вчений М. Туган-Барановський у своїй теорії потреб виділив п’ять груп потреб: фізіологічні (у їжі, воді, повітрі, сні); стате- ві (у сексі, намагання сподобатися представникам протилежної статі); симп- томатичні інстинкти та потреби (інстинкти самозбереження, продовження роду); альтруїстичні (у безкорисливий турботі про інших); практичні (у житлі, автомобілях, грошах). Особливого значення він надав раціональним почуттям, національній приналежності, моральним і релігійним поглядам, духовності.

Застосування на практиці змістовних теорій мотивування дає позитив- ний результат. Однак ці теорії не позбавленні недоліків, до яких можна від- нести: ігнорування ситуаційних особливостей мотиваційного вибору; зве- дення усієї різноманітності спонукальних сил людини до обмеженого набору потреб; недооцінка індивідуальності людської діяльності. Змістовні концеп- ції мотивування намагаються обмежити поведінку людини жорстокою іє- рархією чи набором внутрішніх цінностей, не встановлюють чіткої кореляції між різними потребами людини через відсутність універсальної теорії люд- ської діяльності.

Ці недоліки намагалися перебороти інші дослідники в даній галузі, які розробляли мотиваційні моделі, названі процесуальними.

Процесуальні теорії мотивування покликані пояснити те, як люди- на розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і вибирає конкретний вид поведінки. Відповідно до процесуальних теорій мотивування поведінка особи є функцією її сприйняття і очікувань, пов’язаних з конкретною ситу- ацією, і можливих наслідків обраного нею типу поведінки.

До процесуальних теорій мотивацій відносять: теорію очікувань В. Вру- ма, теорію справедливості С. Адамса та модель Л. Портера – Е. Лоулера.

Теорія очікування В. Врума базується на положенні про те, що наяв- ність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивування люди- ни для досягнення поставленої мети. Людина сподівається, що обраний нею тип поведінки призведе до задоволення чи придбання блага, яке необхідне в даний момент або має для неї особисту цінність. Поведінка людини постійно пов’язана з вибором альтернатив. Від того, чому вона віддає перевагу, зале- жить, що і як вона буде робити, як поводитиметься і яких результатів досягне. В. Врум запропонував теорію, згідно з якою за певними діями насту- пить конкретний результат. Він виокремлює такі очікування: «зусилля – ре- зультати» (3 – Р) – працівник виконує складну роботу, очікуючи підвищення кваліфікаційного розряду; «результати – винагорода» (Р – В) – за виконану роботу працівник очікує на винагороду; «цінність заохочення або валент- ність». Валентність – це відповідність винагороди досягнутому результату або витраченій праці.

Якщо валентність низька, тобто цінність отриманої винагороди для лю- дини невелика, згідно з теорією очікування мотивування буде зменшуватися.

Відтак, модель мотивації за В. Врумом має такий вигляд:

М= ( 3- Р) х ( Р- В) х Вл,                                                   (9.1)

де      3 – витрати праці, зусилля працівника;

Р – результат;

В – винагорода;

Вл – валентність.

Основні положення теорії очікування: працівник повинен мати чітке уявлення про те, що від його зусиль залежить результати його праці, а з ре- зультатів випливають певні наслідки, що у кінцевому підсумку мають цін- ність. За відсутності однієї з цих умов процес мотивування стає винятково складним чи навіть нездійсненним.

Отже, теорія очікування виходить з того, що люди здійснюють свої дії відповідно до можливих наслідків цих дій у майбутньому. Практичне ви- користання даної теорії ускладнюється тим, що кожна людина по-різному оцінює конкретну винагороду, тому мотивувати колективні роботи однако- вими винагородами складно і неефективно.

Мотиваційна теорія справедливості була запропонована С. Адамсом і є однією із найбільш відомих теорій мотивування в менеджменті. У цій теорії вивчається уявлення працівників про об’єктивність оцінювання їх трудового внеску у порівнянні з іншими працівниками. Оцінюючи свою ви- нагороду із витраченими зусиллями та з винагородами інших працівників, які виконують аналогічну роботу, вони прагнуть до соціальної рівності та справедливості. При рівності виникає відчуття справедливості, а нееквіва- лентність внеску і віддачі є джерелом дискомфорту (провини, образи) та від- чуттям несправедливості. Тому, люди, які незадоволені своїми відносинами, прагнуть відновити справедливість.

Л. Портер і Е. Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мо- тивування з урахуванням елементів теорії очікування і теорії справедливос- ті. Згідно з моделлю Портера-Лоулера результативність працівника залежить від докладених зусиль, його характерних особливостей, здібностей і можли- востей, а також усвідомлення своєї ролі. Рівень витрачених зусиль залежить від цінності винагороди і впевненості в тому, що вона буде отримана, резуль- тативність праці породжує задоволеність (внутрішню винагороду – відчуття самоповаги, зовнішню винагороду – похвалу керівника, премію, просування по службі). Одним з найважливіших висновків моделі Портера-Лоулера є те, що результативна праця призводить до задоволення. Результативність праці буде вищою, якщо у працівника є бажання виконувати дану роботу.

Розроблення системи мотивування в організації

Формування ефективної системи мотивування забезпечує не тільки під- вищення соціальної й творчої активності конкретного працівника, а й впли- ває на кінцеві результати діяльності організації.

Розроблення системи мотивування включає певні етапи.

Перший етап передбачає розроблення і впровадження методик мате- ріального і морального стимулювання. Матеріальне стимулювання орієнту- ється на зовнішні фактори: базову заробітну плату, надбавки, премії, бону- си. При оплаті праці використовують залежності: між витратами на оплату праці та економічними результатами цілей організації; між якістю, резуль- тативністю праці кожного працівника та заробітною платою; між рівнем заробітної плати і можливістю задоволення основних потреб працівників (забезпечення так званого соціального мінімуму); між результатами праці працівників та їх економічним і моральним суспільним визнанням.

Другий етап пов’язаний із покращенням системи мотивування праців- ників у напрямку творчої діяльності. Цьому сприяє низка заходів:

• встановлення стандартів і вимог в сфері продуктивності і якості;
• використання статистичних методів контролю якості для виявлення слабких і вузьких місць виробничого процесу і визначення методів його вдосконалення;
• ознайомлення персоналу з найновішими досягненнями в їх галузі і пробудження в них здорового честолюбства;
• залучення всіх працівників до вдосконалення якості обслуговування і пошуку додаткових резервів з обов’язковим нагородженням;
• забезпечення пропорційної участі всього персоналу в прибутках організації, досягнутих завдяки їх участі в програмах продуктив- ності і якості, з врахуванням особистого вкладу кожного праців- ника.

Третій етап характеризується створенням загальної системи мотиву- вання, що передбачає формування цінностей і переконань персоналу на більш динамічне оновлення всіх аспектів діяльності щодо якості для завою- вання передових позицій у конкурентній боротьбі.

Мотиваційна політика організації акцентується на вдосконаленні прин- ципів формування механізмів оплати і стимулювання праці.

Система мотивування базується на таких умовах:

• надання рівних можливостей щодо зайнятості та посадового просу- вання за критерієм результативності праці;
• створення належних умов для захисту здоров’я, безпеки праці та до- бробуту всіх працівників;
• узгодження рівня оплати праці з її результатами і визнання особис- того внеску в загальний успіх;
• підтримка в колективі атмосфери довіри та зацікавленості в реалі- зації загальної мети;
• забезпечення рівних потенційних можливостей для зростання про- фесійної майстерності, реалізації здібностей працівників.

Для правильної побудови системи мотивування необхідно визначити перелік основних потреб і життєвих цінностей працівників, сформувати систему відповідних важелів і стимулів.

Матеріальні стимули розглядають в контексті усіх мотивуючих фак- торів організації та з врахуванням усіх аспектів впливу грошових виплат на професійну мотивацію кожного працівника. Система матеріального мо- тивування працівників організації, крім заробітних плат, премій, бонусів, може включати пенсійні накопичення, оплату послуг освітніх або дошкіль- них закладів, отримання частки прибутку, безвідсоткові або пільгові позики для придбання майна, оплату харчування чи проїзду, оплату відпочинку, оздоровлення, лікування тощо.

Система морального стимулювання працівників включає методи, пов’язані з потребами людини у визнанні, повазі та моральному схвален- ні. Такі стимули реалізуються у формі усної та письмової подяк, нагород, присвоєння спеціальних звань. Крім того, заходами, головним завданням яких є отримання морального, а не тільки матеріального задоволення від роботи є:

2. Впровадження чіткого ритуалу організування прийому в організації нових працівників (детальне ознайомлення зі всіма відділами органі- зації, посвячення молодих працівників).
3. Організовування конкурсів фахової майстерності серед працівників, встановлення особливого ритуалу заохочення кращих за професією, ви- значення «людини місяця», «людини року» в організації. Головне тут – сис- тема публічного заохочення, в тому числі, із запрошенням членів сім’ї.
4. Підтримання бренду організації за рахунок вручення рекламних ма- теріалів та сувенірних виробів для працівників, наприклад, ручок, го- динників, календарів, записників.
5. Організовування спільних екскурсійних поїздок працівників та вищо- го менеджменту організації.

У сучасних умовах господарювання забезпечення стійкого розвитку ор- ганізації вимагає ринкових підходів до формування системи оцінювання й оплати праці всіх працівників. Це передбачає встановлення прямої залеж- ності доходів працівника від якості праці та кінцевих результатів роботи як структурних виробничих підрозділів, так і організації в цілому. Щоб зробити оплату праці більш мотивованою для працівників часто використовують ме- тодику для розрахунку заробітної плати кожного працівника. Формула скла- дена з урахуванням того, щоб оплата праці персоналу виявилася тісніше пов’язаною з результатами його роботи:

З = Бтар + Онад * К1 * К2,                                             (9.2) де З – розмір оплати праці при новій системі розрахунку заробітної плати;

Бтар – базовий оклад або тариф, який визначається як постійна складова заробітної плати працівника, розмір якої визначається штатним розкладом; Онад – особиста надбавка, що встановлюється кожному працівнику за поданням менеджера відділу в рамках затвердженого загального фонду на персональні надбавки всім працівникам;

К₁ – коефіцієнт виконання плану працівником;

К₂ – оцінка працівника колегами із найближчого оточення (максималь- не значення – 3 бали).

Базовий оклад або тариф є страховою базою для працівника, який включає той обсяг коштів, який він отримає в будь-якому випадку, неза- лежно від обставин. На сьогодні науковцями і практиками рекомендується встановлювати базовий оклад в розмірі 20-40 % від заробітної плати, яку отримував працівник до введення нової системи оплати праці. При цьому розмір персональної надбавки може становити 50-60 % від базового окладу. Цей коефіцієнт є підсумковим показником оцінювання менеджером роботи конкретного працівника, де враховуються його індивідуальні якості, кіль- кість років стажу тощо.

Показник К₁ враховує виконання/недовиконання/перевиконання плану працівником. При цьому виконання плану береться за 1.

Показник К₂ показує суб’єктивну думку колег про конкретного праців- ника через відображення його особистих, професійних якостей.

Формула (7.2) враховує вплив низки чинників визначення грошової ви- нагороди за виконану роботу працівниками – як точні дані (ставка), так і економічні та соціологічні показники оцінювання праці. Такий розрахунок дозволяє оцінити не лише об’єктивні робочі якості працівника, але і його індивідуальні здібності до роботи в команді, спілкування з менеджерами та колегами.

Окрім прямої грошової винагороди існують різні форми непрямих ма- теріальних компенсацій працівникам, які називаються соціальними пільга- ми чи соціальним пакетом організації. Соціальні пільги як додаткові блага, що одержує працівник від організації, підвищують його добробут та якість трудового життя. У даний час соціальний пакет є базовою складовою ком- пенсаційного пакета організації, а його склад і структура визначаються як законодавством, так і самим роботодавцем.

Соціальний пакет, що надається працівникам повинен мати чітку структуру, що включає:

• визначені законодавством пільги та гарантії (оплата лікарняних, від- пустку тощо);
• додаткові пільги та гарантії, відповідальність за забезпечення яких беруть на себе менеджери організації. Додаткові пільги та гарантії можуть поширюватися як на весь персонал, так і на окремі його категорії, та слугувати засобом підкреслення їх особливих заслуг або статусу.

На практиці часто використовується система по визначенню прі- оритетності соціальних пільг для працівників. Зокрема, за результатами оцінювання працівник отримує певну кількість балів та, в залежності від набраної суми, він обирає певну соціальну пільгу із зазначеного перелі- ку (оплата страхування автомобіля, побутова техніка тощо). Це дозволяє вищому менеджменту організації контролювати витрати на соціальні ви- плати та забезпечувати можливість працівникам самостійного вибору по- трібних їм пільг.

Дана система формування соціального пакету має ряд недоліків, зокре- ма, через різну вартість тієї чи іншої соціальної пільги, а також необхідність постійного інформування працівників щодо нових пільг.

Основною тенденцією щодо використання компенсаційних пакетів ор- ганізацією є відносне збільшення у їх структурі видів соціальних пільг і ви- плат. Раціонально побудована система мотивування в організації забезпечує не тільки максимізацію підприємницького прибутку, а й всебічний розвиток кожного працівника.

Моделі мотивування діяльності менеджера

Для формування якостей ефективного менеджера важливу роль віді- грає мотивування його діяльності. Практика діяльності сучасних орга- нізацій демонструє, що їх довготривале процвітання забезпечується через гарантування якості продукції або послуг. Тому мотивування роботи ме- неджера базується на принципах, які є методологічною основою всієї серії стандартів ISO 9000. Кожний з цих принципів несе мотиваційне значення, а послідовне їх дотримання сприяє створенню системи мотивування робо- ти менеджера. Принципи «Орієнтація на споживача» і «Взаємовигідні від- носини з постачальниками» сприяють розвитку маркетингового мислення, принципи «Лідерство керівника» і «Залучення працівників» – вдосконаленню взаємодії між вищим менеджментом організації і працівниками, розвитку лідерських якостей. Дотримання принципів «Процесний підхід», «Системний підхід до менеджменту», «Постійне поліпшення» і «Ухвалення рішень на осно- ві фактів» має пряме відношення до організації роботи щодо управління розвитком персоналу.

Ступінь відповідності практики управління вказаним принципам може служити мірилом готовності організації до застосування сучасних методів мотивування.

Використання самомотиваційних джерел до реалізації функціональних обов’язків менеджерами визначається їх типом за схильністю до мотивації. Мотивація дезадаптованого менеджера пов’язана з прагненням залиша- тися в тіні і не притягувати до себе уваги. Такому менеджеру властива бай- дужість, пасивність, відсутність інтересу до подій, а тому роблячи вигляд, що він заклопотаний діловими проблемами, тримає працівників на відстані і зберігає позицію стороннього спостерігача. В управлінській діяльності де- задаптований менеджер вважає себе проміжною ланкою між своїм керівни- цтвом і підлеглими. Він передає останнім усю інформацію, що їх стосується, і всі повідомлення, нічого не прикрашаючи і нічого не коментуючи. При підборі кадрів дезадаптований менеджер бере практично усіх, хто виявив бажання працювати, а також вважає, що цілі його діяльності визначають вище керівництво. У випадку виникнення конфліктів дезадаптований ме- неджер завжди уникає брати в них участь, його типовою поведінкою є на- дання іншим можливості зробити свій вибір, зайняти непевну позицію чи якось по-іншому втекти від рішення проблеми.

Дещо інакше проявляється поведінка менеджера середньоадаптова- ного типу, який прагне до успіху організації, оскільки це забезпечить і його власний успіх. Саме у цьому полягає його позитивна мотивація. Важ- ливе значення такий менеджер надає тому, що думають про нього співро- бітники, є консервативним, поміркованим, часто діє за традицією відпо- відно до свого типу мислення, він не керує людьми, а швидше спілкується з підлеглими, не використовуючи своєї влади, просить чи вмовляє їх. Такий менеджер складає плани, обмірковуючи, що позитивно сприймуть підлеглі, а що відкинуть. Здійснюючи функцію контролю, такий менеджер спокійно обговорює стан справ з кожним підлеглим, підкреслює позитивні моменти й намагається не робити вигляду, нібито він критикує чи ставиться до під- леглого негативно. Водночас він навіює співробітникам, що вони самі по- винні усвідомлювати власні недоліки. Менеджер заохочує висування під- леглими пропозицій, які сприятимуть зменшенню зусиль для досягнення результату.

Високоадаптований менеджер, мотивація діяльності котрого скла- дається з максимальної турботи про справу і підлеглих, прагне зробити свій внесок в успіх організації, домагаючись залучення кожного праців- ника так, щоб забезпечити його найбільшу ефективність. В управлінській діяльності високоадаптований менеджер стимулює колективну роботу з максимальною участю кожного працівника. Він вислуховує думки підле- глих, виробляє бажану модель роботи над завданнями, і розробляє гнучкі плани діяльності. При оцінці виконаної роботи високоадаптований ме- неджер на початку роботи виробляє критерії оцінки ефективності і за- здалегідь визначає конкретні показники успішності. Беручи участь у ви- рішенні конфліктів, менеджер такого типу спочатку докладає всіх зусиль, щоб їх запобігти, а при їх вирішенні використовує співробітництво чи компроміс.

З метою забезпечення самомотиваторів роботи менеджерів створюють- ся певні організаційні умови в організації (табл. 9.1).

Таблиця 9.1

Мотиваційні фактори впливу на роботу менеджерів в організації

Промотиваційні фактори	Антимотиваційні фактори
1. Особисті інтереси менеджерів
Збільшення заробітної плати в результаті нововведення	Зменшення заробітної плати в результаті нововведення
Розширення прав	Зменшення прав
Скорочення обов’язків	Збільшення обов’язків
Збільшення можливостей для самоствер- дження	Зменшення можливостей для самоствер- дження
Повне застосування знань і здібностей	Обмежене застосування знань і здібностей
Комплексне інформаційне забезпечення	Погане інформаційне забезпечення
2. Відносини з іншими працівниками організації
Покращення відносин з вищим керівництвом	Погіршення відносин з керівництвом
Покращення відносин з підлеглими	Погіршення відносин з підлеглими
Відповідність нововведення колективним традиціям, нормам, цінностям, т.зв. орга- нізаційній культурі	Невідповідність нововведення колективним традиціям, нормам, цінностям
3. Характер змісту праці
Цікава робота	Неузгодженість функціональних обов’язків та уподобанням менеджера
Зручний режим роботи	Незручний режим роботи
Менш напружена робота	Більш напружена робота
Комфортні умови праці	Некомфортні умови праці
Можливості для саморозвитку і підвищен- ня кваліфікації	Відсутність можливості для саморозвитку і підвищення кваліфікації

Важливе значення для професійного розвитку менеджерів мають управлінські компетенції, що формуються із таких компонентів, як знання, навики, здібності, позиція та поведінка. На сьогодні українськи- ми науковцями запропонована методика, що дозволяє визначити сту- пінь готовності менеджерів організацій до мотивації власної діяльності (табл. 9.2).

 

Таблиця 9.2

Компоненти методики оцінки готовності менеджерів до мотивації власної діяльності

Компоненти	Напрями оцінювання менеджера організації
1	2
Пошук можливостей для навчання у бізнесі	зростання ефективності управлінської діяльності протягом певного часу; використання переваг нових видів управлінської діяльності
Здібність до вдоскона- лення навичок комуні- кативної взаємодії	швидкість отримання важливих нових навичок комунікативної вза- ємодії; прояв наполегливості у налагодженні контактів
Пошук і використання зворотного комуніка- тивного зв’язку	отримання уроків управлінського досвіду; прагнення одержати зво- ротний комунікативний зв’язок; інтерес до взаємодії з людьми; ре- акція та демонстрація позитивних змін за результатами зворотного комунікативного зв’язку
Отримання уроків з помилок	уміння вносити корективи по ходу роботи; отримання правильних висновків із невдач; можливості зміни неефективної поведінки без прояву захисної реакції; уміння справлятися з критикою, коли він впевнений у власній правоті
Емоційно-психологіч- на стійкість та відкри- тість до критики	контроль позитивних і негативних емоцій; навики налагодження ро- бочих зв’язків в умовах психологічної несумісності; ставлення до кри- тики на свою адресу; рівень стійкості до стресів; готовність швидко відновитися після невдачі; наполегливість, дисциплінованість, спокій у складних обставинах
Власна ідентифікація	знання своїх індивідуальних смаків, сильних, слабких сторін та пе- реваг; розуміння, яка підтримка йому потрібна від сім’ї або друзів; розуміння власної поведінки в сім’ї; готовність йти на ризик
Прагнення до видат- них організаційних досягнень	ставлення до результатів роботи організації на загальнонаціональному рівні; уміння залишатися сконцентрованим, встановлювати чіткі цілі; сміливість у вчинках, коли інші вагаються; готовність жертвувати свої- ми інтересами заради розвитку організації
Здібності до діалек- тичного аналізу	отримання управлінського досвіду, що дозволить по-новому подиви- тися на ситуацію; уміння уважно слухати; уміння швидко і точно роз- пізнати ключове питання при розгляді комплексної проблеми; демон- страція швидкості при вирішенні проблем; уміння ставити важливі і правильні запитання
Використання засобів підтримки від інших людей	використання перспективних можливостей від діяльності інших лю- дей; наявність близьких людей, що нададуть допомогу у складних ситуаціях; уміння довіряти іншим людям та завойовувати довіру до себе, використання підтримки колег

 

Продовження табл. 9.2

 

1	2
Справедливість і чес- ність у вчинках	відкритість, щирість, чесність, справедливість; уміння ставитися до інших людей з повагою; прагнення до істини незалежно від обставин; відсутність звинувачень в сторону інших людей, приймання відпо- відальності за свої дії
Прагнення до систем- ного розуміння діяль- ності організації	знання сильних і слабких сторін продуктів і послуг організації; зна- ння особливостей роботи організації як у своїй країні, так і за її меж- ами; знання можливостей і загроз міжнародного середовища; знання стратегій розвитку та управління бізнесом; розуміння виробничих, фінансових, маркетингових, збутових аспектів бізнесу; уміння оці- нювати і враховувати ризики, діяти в умовах невизначеності
Взаємодія з людьми	уміння об’єднувати людей навколо спільної мети; уміння перетворю- вати групу людей на результативну команду; уміння підтримувати працівників мотивованими; знання процесу делегування повнова- жень; уміння досягати компроміс та згоду у разі виникнення поляр- них поглядів; оптимізм, віра в себе
Врегулювання про- блемних взаємовід- носин	коректна поведінка з іншими менеджерами; уміння взаємодіяти з іншими підрозділами, налагоджувати відносини з органами влади; уміння вести переговори

 

Для менеджера особливо актуальними є вміння переконувати підлеглих не тільки у процесі управлінської діяльності, але і в тих випадках, коли він взаємодіє з іншими менеджерами. У цьому випадку менеджери повинні якісно вміти переконувати інших через використання:

• повної інформації щодо проблеми, яку необхідно розв’язати;
• свідомості працівників, їх віри у необхідність вирішення проблем;
• особистої участі в процесі переконання;
• демонстрації глибоких знань;
• особистого переконання у правильності рішень.

Питання для обговорення

1. Розкрийте зміст мотивування через його функціональне призначення в організації.
2. Опишіть причинно-наслідковий зв’язок між основними групами потреб та діями окремих індивідів.
3. Охарактеризуйте внутрішню рушійну силу, що активізує поведінку працівника організації.
4. У чому полягає відмінність між внутрішнім та зовнішнім мотивуван- ням?
5. Охарактеризуйте основні матеріальні та нематеріальні способи вина- город.
6. Опишіть умови, в яких доцільно застосовувати нестандартні методи мотивування.

•  Сформуйте перелік основних переваг та недоліків змістових теорій мо- тивування.

7. Які теорії мотивування пов’язані з конкретним типом поведінки особи?
8. Опишіть загальний алгоритм розроблення системи мотивування в ор- ганізації.
9. Охарактеризуйте основні елементи систем морального і матеріально- го стимулювання працівників.
10. Охарактеризуйте причинно-наслідкові зв’язки кінцевих результатів ді- яльності організації та мотивування окремих працівників.
11. Які складові формують соціальний пакет для працівників більшості су- часних організацій?
12. Визначте спільні та відмінні риси різних типів менеджерів стосовно мо- тивування їх власної роботи.
13. Які управлінські компетенції дозволяють оцінити особисте мотивуван- ня діяльності менеджера?

 

 

 

 

ТЕМА 10. УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ

ЯК ОСНОВНИЙ ІНСТРУМЕНТ МЕНЕДЖМЕНТУ

• Суть та види управлінських рішень
• Основні моделі прийняття управлінських рішень
• Алгоритм прийняття управлінських рішень
• Інформаційний супровід прийняття і реалізації управлін- ських рішень
•  Суть та види управлінських рішень

Усе життя людини складається з постійної потреби ухвалювати різні рішення. Рішення – це вибір найбільш прийнятної альтернативи з можли- вого різноманіття варіантів. Рішення може бути спрямоване на досягнення разових результатів, на створення та підтримку постійних процесів та на припинення діяльності.

Прийняття рішення характеризується такими ознаками:

• наявність «вибору» – коли особа, що приймає рішення, має декілька варіантів можливого рішення;
• вибір має бути свідомим, тобто йому має передувати низка розумо- вих процесів. Інстинктивний акт чи необдумана, імпульсна дія не є рішенням;
• цілеспрямованість, тобто вибір має бути орієнтованим на одну чи кілька цілей і передбачати досягнення результатів;
• вибір має завершуватись дією, тобто рішення, як суб’єктивний розу- мовий акт і акт волі, має викликати низку цілеспрямованих дій для його реалізації.

Вибір, який здійснюється людиною, виступає як своєрідна форма управлінського впливу на об’єкт управління і визначає дії, необхідні для здійснення змін його стану.

Рішення є основною формою прояву реакції менеджера на все те, що відбувається в організації, а результатом такої реакції стає вирішення про- блеми формування, функціонування та розвитку організації, максимальне  наближення до встановленої мети. Таму якість управлінського рішення – це критерій ефективності менеджера.

Сучасний менеджер повинен уміти приймати ефективні управлінські рішення, які забезпечать стійкість організації в умовах мінливості зовніш- нього середовища. Часто перевірені алгоритми не діють, інформації для прийняття рішень недостатньо, часу немає, а ринок потребує змін. Які саме управлінські рішення повинен приймати топ-менеджер та власник органі- зації в період невизначеності? Як керувати проектами та проектними ри- зиками? Як створити перспективні можливості для організації в кризових умовах? Саме ці питання часто стають ключовими в процесі прийняття та реалізації управлінських рішень менеджерами.

Сучасний менеджмент процес прийняття управлінського рішення ха- рактеризує як:

• свідому та цілеспрямовану діяльність, яку здійснює працівник;
• поведінку, що заснована на фактологічних даних та ціннісних орі- єнтаціях;
• процес взаємодії працівників організації;
• вибір альтернативи;
• частину загального процесу управління;
• щоденну роботу менеджера;
• модель діяльності організації.

Управлінське рішення – це основна форма прояву реакції менеджера на усі господарські й управлінські процеси, що відбуваються в організації, результатом якої є вирішення проблеми формування, функціонування і розвитку організації, максимальне наближення до поставленої мети.

Управлінські рішення, які приймають менеджери, стосуються різних сфер господарської та управлінської діяльності організації: структури, сис- теми контролю, реакцій на зміни у зовнішньому середовищі, людських ре- сурсів тощо.

У більш широкому розумінні управлінське рішення розглядають як осно- вний вид управлінської праці, сукупність взаємопов’язаних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, що забезпечують реалізацію управ- лінських завдань. Об’єктом управлінського рішення є певна проблема, склад- не теоретичне питання або практична ситуація, які не дозволяють за певних умов отримати бажаний результат. Проблеми класифікують за низкою фак- торів: ступенем важливості, масштабністю, ступенем ризику, ступенем чіт- кості їх формулювання, можливістю структурування. Розв’язуючи проблему, необхідно звертати увагу на зміст управлінського рішення, який може бути економічним, організаційним, правовим, технологічним, соціальним:

• економічний зміст управлінського рішення полягає в тому, що на його розробку і прийняття потрібні фінансові, матеріальні та інші витрати, тобто кожне рішення має реальну вартість;
• організаційний зміст дозволяє створити досить чітку й закріплену систему прав, обов’язків, повноважень і відповідальності працівни- ків та окремих підрозділів щодо виконання певних операцій, робіт, етапів розробки та реалізації рішень;
• правовий зміст передбачає визначення й точне дотримання зовніш- ніх і внутрішніх нормативних актів та положень;
• технологічний зміст полягає в можливості забезпечення персоналу необхідними технічними, інформаційними засобами та ресурсами для розробки і реалізації рішень;
• соціальний зміст управлінського рішення полягає в застосуванні ме- ханізму управління персоналом та використанні певних інструмен- тів впливу на людей.

Для того, щоб управлінське рішення успішно виконувало своє призна- чення воно повинно відповідати таким вимогам:

• мати цільову спрямованість, оскільки відсутність мети унеможлив- лює прийняття обґрунтованих рішень;
• бути обґрунтованим, тобто базуватися на останніх досягненнях і можливостях науки і техніки, аналізі, мати кількісну та розрахунко- ву основи;
• бути несуперечливим, тобто пов’язаним із зовнішніми і внутрішніми обставинами, а також з попередніми і майбутніми рішеннями;
• бути ефективним, тобто рішення повинне реалізувати найкращий (оптимальний) варіант з усіх можливих та подолання протиріч, які виникли в процесі господарської та управлінської діяльності орга- нізації;
• бути чітким і достатньо повним, що означає його виконання без до- даткових роз’яснень і уточнень.

Управлінське рішення пов’язане з необхідністю впливу на об’єкт керу- вання з метою приведення його в бажаний стан, що вимагає значних витрат часу. Початковим імпульсом у цьому процесі є інформація про стан контр- ольованих параметрів керованого об’єкта. Прийняття управлінських рішень повинно здійснюватися на підставі вичерпної інформації, але на практи- ці рішення часто приймають в умовах невизначеності, тобто недостатності інформації й можливості отримання додаткової інформації про альтерна- тивні варіанти рішень. Закон Спенсера стверджує: «Кожен може прийняти рішення, володіючи достатньою інформацією. Хороший менеджер приймає рішення і в разі її нестачі, ідеальний – діє при відсутності інформації». З точ- ки зору повноти інформації про управлінську проблему існують такі умови, що визначають імовірність прийняття невдалого управлінського рішення:

• впевненість про наявність всієї інформації щодо ситуації, яка виникла, але на практиці лише незначна частина рішень прийма- ється в умовах визначеності;
• ризик зміни майбутніх результатів за умови прийняття рішень на основі достатнього обсягу інформації;
• непевність щодо достатності інформації, коли рішення прийма- ються на основі припущень і їх результативність буде відома в май- бутньому;
• невизначеність управлінської проблеми за умови недоступності й неочевидності інформації, неможливості ідентифікувати альтер- нативні рішення.

У теорії менеджменту управлінські рішення класифікують за різни- ми ознаками (масштаб, термін, функція, ієрархія, спрямованість тощо) (табл. 10.1), що дозволяє менеджерам глибше усвідомити зміст і значення своєї роботи, раціонально розподілити час на виконання окремих видів ро- біт, розробити систему інформації для кожного виду рішень і сприятиме ви- бору кращого варіанту рішення та його реалізації.

Таблиця 10.1

Основні класифікаційні ознаки управлінських рішень

Класифікаційні ознаки	Види рішень
Масштаб дії	Загальні, окремі
Термін дії	Перспективні, стратегічні, тактичні, оперативні
Рівень прийняття	В первинних ланках, в середніх ланках, у вищих ланках
Зміст	Оперативно-розпорядчі, нормативно-організаційні, перспек- тивно-планові
Ступінь новизни	Традиційні, оригінальні
Спрямованість дії	На внутрішнє середовище, на зовнішнє середовище
Категорії	Програмовані, непрограмовані
Спосіб прийняття	Одноосібні, колективні, колегіальні

 За масштабом дії розрізняють загальні рішення, які визначають суттє- ві зміни в організації, напрями її подальшого розвитку (наприклад, рекон- струкція, випуск нової продукції), а також окремі рішення, які охоплюють окремі підсистеми управління організацією та сфери її діяльності (організа- ція маркетингової служби, мотивація персоналу).

Усі рішення щодо терміну дії поділяються на стратегічні й тактичні. Стратегічні управлінські рішення розраховані на тривалий період реа- лізації загального вектору поведінки організації. Тактичними є управлін- ські рішення, які реалізація яких розрахована на короткий період часу, наприклад, щодо ліквідації відхилень від плану, стандартів, недоліків у ви- робництві. Це наймасовіший вид рішень, які приймають та реалізують ме- неджери на всіх ланках управління.

За рівнем прийняття розрізняють рішення, що приймаються на низо- вих, середніх і вищих рівнях менеджменту згідно ієрархії управління. При цьому менеджерам варто враховувати, що рішення необхідно приймати на тому управлінському рівні, який його потребує.

За змістом управлінські рішення поділяють на оперативно-розпо- рядчі, які зумовлені відхиленнями в процесі діяльності організації; нормативно-організаційні, що приймаються для вибору найкращого алгоритму виконання тих чи інших процесів (наприклад, на основі діючих правил, по- ложень, графіків, норм); перспективно-планові, які приймають, врахову- ючи існуючі стратегічні проблеми, де визначають шляхи подальшого розви- тку організації.

За ступенем новизни управлінські рішення поділяють на традиційні, при розробці яких вирішувалися аналогічні проблемні ситуації і варіант рі- шення вже апріорі відомий, та оригінальні, розробка яких потребує нових, креативних варіантів.

Управлінські рішення класифікуються залежно від спрямування дій на внутрішнє середовище (керуючу чи керовану підсистему) або на зовнішнє оточення (постачальники, клієнти, органи влади, банки, законодавство тощо). Будь-яке управлінське рішення може бути програмованим або непро- грамованим. Програмовані управлінські рішення пов’язані з ситуаціями, що повторюються, за якими можна розробити типові спеціальні процедури, правила, стандарти, математичні моделі, що дозволить знизити ймовірність помилок. Непрограмовані управлінські рішення пов’язані з новими, уні- кальними, ситуаціями, які мають стратегічний вплив для успішної діяльнос- ті організації. За таких ситуацій не існує стандартних процедур вирішення, оскільки подібна ситуація занадто складна або ніколи раніше не виникала. Такі рішення потребують від менеджерів використання їх інтуїції та творчого підходу.

На практиці менеджери вищого рівня основну свою увагу зосереджу- ють на непрограмованих рішеннях, а менеджери нижчого рівня приймають програмовані рішення. Менеджери середнього рівня концентруються, голо- вним чином, на програмованих рішеннях, але в окремих випадках беруть участь в процесі прийняття і реалізації непрограмованих.

За способом прийняття управлінські рішення є одноосібні, колегіальні та колективні. Одноосібні рішення приймають безпосередньо менеджери, колегіальні рішення розробляє та пропонує група менеджерів, експертів, фахівців з даної проблематики, колективні – приймаються на основі біль- шості голосів загальних зборів працівників організації.

Отже, рішення – це вибір альтернативи, а прийняття рішень є необхідним супроводжуючим процесом для ефективної реалізації функцій менеджменту.

Основні моделі та методи прийняття управлінських рішень

Управління є слабо стандартизованим видом трудової діяльності, тому моделі та методи прийняття управлінських рішень розглядають у кількох аспектах.

У теорії менеджменту існує три основні моделі прийняття управлін- ських рішень:

• класична модель;
• поведінкова модель;
• ірраціональна модель.

Класична модель базується на понятті «раціональності» щодо прийнят- тя управлінських рішень та передбачає, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об’єктивною, мати чітку мету, всі її дії в процесі прийняття рішень мають бути спрямовані на вибір найкращої альтерна- тиви. Основними постулатами класичної моделі прийняття рішень є: чітка мета; наявність повної та достовірної інформації щодо існуючої ситуації, можливих наслідків; раціональна система упорядкування переваг за ступе- нем їх важливості та досягнення кінцевої мети через максимізацію ефектів від отриманих результатів.

На процес прийняття управлінських рішень впливають численні обмеж- уючі та суб’єктивні фактори. Сукупність таких факторів у процесі прийнят- тя рішень враховує поведінкова модель. Основними характеристиками такої моделі є обмеженість інформації щодо ситуації та можливих альтерна- тив прийняття рішення та об’єктивна неможливість передбачити наслідки можливих альтернатив.

Враховуючи ці характеристики прихильник поведінкової моделі Г. Сай- мон сформував два ключових поняття поведінкової моделі:

• поняття «обмеженої раціональності», яке означає, що працівники можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх ра- ціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рі- шення краще за прийняте);
• поняття «досягнення задоволеності», яке базується на тому, що оскільки досягти «повної раціональності» неможливо, менеджери намагаються, щоб їх «страх» щодо прийняття не раціонального рі- шення пересилив намагання досягти оптимального рішення. Саме такий стан (той момент, коли приймається рішення) Г. Саймон оха- рактеризував як «досягнення задоволеності».

Ірраціональна модель ґрунтується на передбаченні, що рішення при- ймаються ще до того, як досліджуються альтернативи та застосовується:

• для вирішення принципово нових, незвичайних рішень та таких, які важко піддаються вирішенню;
• для вирішення проблем в умовах дедлайну;
• коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади для нав’язування свого рішення працівникам організації.

Метод прийняття управлінського рішення є засобом дослідження про- блеми, ситуації, яка виникла, і водночас засобом управління як специфіч- ного виду діяльності, що відображає засоби, якими необхідно скористатися для досягнення цілей організації. Крім того, в процесі підготовки, прийнят- тя і реалізації управлінського рішення бере участь не тільки менеджер, а й працівники організації. Вся сукупність їх дій також потребує використан- ня методів, де склад і зміст визначаються обов’язками, повноваженнями, функціональними обов’язками конкретних учасників, а також їх ієрархіч- ним положенням в організації.

Методи прийняття управлінських рішень – це сукупність розумо- вих і практичних операцій, що використовуються в процесі управління для з’ясування та постановки проблеми, розробки та оцінки варіантів вирішен- ня, вибору оптимального рішення й організації його виконання. Усю сукуп- ність використовуваних на практиці методів прийняття управлінських рі- шень поділяють на три групи:

• методи постановки проблем;
• методи вирішення проблем;
• методи організації виконання рішень.

Методи постановки проблем забезпечують достовірний і найбільш її повний опис за допомогою збору, збереження, обробки й аналізу інформації, фіксації подій, факторного аналізу, порівняння, моделювання.

Методи вирішення проблем дозволяють використати творчий потен- ціал знань і вмінь менеджерів та фахівців для розробки варіантів рішень за допомогою методів номінальної групової техніки, методу Дельфі, методу мозкової атаки, економіко-математичних методів.

Методи організації виконання рішень спрямовані на подолання опо- ру нововведенням, підвищення зацікавленості працівників організації в отриманні запланованого результату, до яких відносять такі методи: прямо- го впливу; матеріального стимулювання; проведення зустрічей працівників з керівництвом; контролю виконання робіт.

При виборі методу враховують певні вимоги, зокрема, практичну при- датність методу, вартість робіт, результати, отримані при виконані методу, його вірогідність, збалансованість даного методу з іншими на різних етапах їх формування. На практиці менеджери використовують комбінацію ме- тодів, які найбільше відповідають особливостям розв’язуваних завдань. З цією метою менеджерам доцільно використовувати прийоми моделювання, з яких найбільш розповсюдженими є:

• моделі лінійного програмування, які дозволяють встановити оптимальний спосіб розподілу дефіцитних ресурсів між споживача- ми. За допомогою лінійного програмування складають графіки ви- робництва, що мінімізують загальні витрати, визначають оптималь- ний асортимент продукції, мінімізують витрати при розподілі робіт;
• моделі управління запасами, які використовуються для визначен- ня часу розміщення замовлень на ресурси та їх кількості;
• моделі оперативного регулювання, які дозволяють забезпечити відхилення виробничої діяльності від заданих нормативів у припус- тимих межах;
• імітаційне моделювання, яке дозволяє менеджеру за допомогою гіпотетичної моделі відтворити майбутню реальну дійсність;
• дерево рішень через схематичне зображення проблеми, яке дає можливість менеджеру врахувати можливі напрямки послідовних дій, співвіднести з ними фінансові результати, скорегувати їх від- повідно обраної імовірності та порівняти альтернативи прийняття управлінського рішення;

• платіжна матриця через використання статистичних підходів з ме- тою обрання фінансово найбільш оптимального варіанту з декількох;
• теорія ігор, що відображає вплив прийнятого управлінського рі- шення на стейкхолдерів організації.

 

• Алгоритм прийняття управлінських рішень

Процес прийняття рішень є складним і багатогранним, що включає низку етапів та операцій. Кількість та якість прийняття рішень залежить від ситуації, стилю керівництва, культури організації. Важливо, щоб менеджер, враховуючи ситуацію та власний стиль управління, міг прийняти найбільш ефективне рішення.

Алгоритм прийняття управлінських рішень – це процес певної послідов- ності дій суб’єкта управління (менеджера або групи менеджерів), які спрямовані на вирішення поточних та стратегічних проблем організації.

Класичний підхід до прийняття управлінського рішення полягає у вико- нанні певних процедур та виконанні обов’язкових дій. При цьому кількість етапів процесу прийняття управлінського рішення залежить від конкретної проблеми, з яких основними є такі:

• діагностика проблеми;
• вибір критеріїв та обмежень для прийняття рішень;
• виявлення альтернатив;
• оцінювання альтернатив;
• прийняття рішень;
• реалізація рішень;
• контролювання за виконанням рішення.

Перший етап передбачає два варіанти визначення або діагнозу про- блеми. Відповідно до першого варіанту проблемою вважають ситуацію, коли не досягнуто поставлених цілей. Тобто проблема виникає тому, що не відбувається те, що очікували, або ж необхідним є усунення відхилення від норми. З цією метою менеджер застосовує заходи, щоб виправити ситуацію. При другому варіанті проблему менеджер розглядає як потенційну іншу можливість для отримання запланованого результату.

Повністю ідентифікувати вплив проблемної ситуації менеджеру важко, оскільки всі структурні елементи організації взаємопов’язані. Наприклад, відхилення у маркетинговій підсистемі організації впливає на функціону- вання фінансової, кадрової та операційної підсистем.

Правильно діагностувати проблему означає вже вирішити її наполови- ну. Діагноз проблеми розпочинається із усвідомлення потенційних трудно- щів або можливостей. Менеджери збирають і аналізують усю внутрішню та зовнішню інформацію, використовуючи результати аналізу ринку, власних фінансових звітів, інколи запрошуючи консультантів або проводячи опиту- вання працівників.

При цьому збільшення кількості інформації не обов’язково підвищує якість управлінського рішення, оскільки менеджери часто використовують інформацію, що не стосується конкретної проблеми, тому вони повинні від- окремлювати релевантну та недоречну інформацію.

Релевантна інформація – це дані, що стосуються конкретної проблеми та є основою для прийняття рішення, тому доцільно домагатися її мак- симальної достовірності та відповідності проблемі.

На другому етапі процесу прийняття управлінського рішення мене- джер повинен чітко визначити наявність в організації достатніх ресурсів для його реалізації. Ресурсні обмеження організації залежать від існуючої ринкової кон’юнктури або наявного внутрішнього потенціалу. Визначивши ресурсні обмеження менеджер повинен сформувати альтернативи.

На третьому етапі процесу прийняття управлінського рішення мене- джер визначає критерії прийняття рішення, за якими він формуватиме та оцінюватиме набір альтернативних рішень вирішення проблеми. З цією ме- тою менеджер повинен виявити всі можливі дії, які б допомогли усунути причини проблеми і таким чином досягнути цілей організації. Але на прак- тиці такі ідеальні варіанти майже неможливі, тому менеджер обмежує кіль- кість варіантів вибору детальним розглядом кількох альтернатив, які є най- більш бажаними.

Четвертим етапом процесу прийняття рішення є оцінювання альтер- натив, тобто менеджер визначає переваги та недоліки кожної з альтернатив та можливі їх наслідки. Для зіставлення рішень необхідний стандарт, від- носно якого вимірюють ймовірні результати реалізації кожної можливої аль- тернативи. Всі управлінські рішення відображаються в певній формі, яка максимально визначає ціль його прийняття. Наприклад, оскільки прибуток вважається найвищим пріоритетом діяльності організації, умовною формою відображення управлінського рішення може бути грошовий вираз різних альтернатив. При цьому, грошовий вираз можна використовувати для по- рівняння наслідків рішень.

Під час оцінювання можливих рішень менеджер повинен намагатися спрогнозувати те, що відбудеться у майбутньому. Якщо наслідки рішен- ня сприятливі, але шанс його реалізації невисокий, воно розглядається як менш бажаний варіант вибору. Тому менеджер повинен включати варіан- ти ймовірності оцінювання, приймаючи до уваги ступінь невизначеності та ризики.

Якщо проблема була правильно визначена, альтернативні рішення ретельно зважені та оцінені, зробити вибір, тобто прийняти рішення по- рівняно просто. Менеджер обирає альтернативу з найбільш сприятливими наслідками. За умови складності проблеми, потребою врахування багатьох компромісів, наявності суб’єктивної інформації, жодна альтернатива ви- явиться неприйнятною. У такому випадку менеджер повинен покладатися на власний досвід.

Реалізація управлінського рішення є найважливішим етапом у про- цесі його прийняття. Реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення. Шанси на ефективну реалізацію управлінського рішення значно зростають, коли причетні до його прийняття працівники щиро ві- рять у його необхідність.

Контролювання за виконанням управлінського рішення є необхід- ним елементом в процесі прийняття будь-якого управлінського рішення для забезпечення узгодження фактичних результатів з тим, що очікують під час прийняття рішення. Контролювання за виконанням управлінського рішен- ня реалізується за допомогою зворотного зв’язку через отримання інформа- ції про його виконання для досягнення організацією поставлених цілей. За допомогою контролювання не тільки виявляються відхилення від завдання, сформульовані в рішенні, але й визначають причини цих відхилень. Виді- ляють й інші функції, які вирішуються за допомогою контролю виконання управлінського рішення:

• діагностична функція, яка дозволяє визначити реальний стан справ;
• функція зворотного зв’язку, яка допомагає менеджеру впливати на хід виконання рішення;
• орієнтовна функція, яка дозволяє менеджеру зосереджувати увагу на об’єкти, що вимагають підвищеної уваги;
• стимулююча функція, яка спрямована на виконання та залучення до процесу всіх невикористаних резервів, у першу чергу, резервів людських ресурсів;
• коригувальна функція, яка реалізується через діагностику праців- никами доцільності та реалістичності прийнятого рішення.

Об’єктивна необхідність контролювання за виконанням управлінського рішення полягає у тому, що вони не можуть бути реалізованими, якщо не будуть доведені до виконавців та за ходом їх виконання не буде налагодже- ний постійний моніторинг.

Основними правилами алгоритму прийняття управлінського рі- шення є:

• формулювання проблеми, розробка і вибір управлінського рішення повинні здійснюватися на тому управлінському рівні, де для цього є необхідна інформація та повноваження;
• прийняття рішення повинно відображати інтереси і можливості тих рівнів управління, яким буде делеговано його виконання чи які є за- цікавленими в його реалізації;
• інформація повинна надходити зі всіх підрозділів організації сто- совно рішення, що приймається;
• процес прийняття рішення повинен враховувати професійні та осо- бисті особливості працівників, які будуть його реалізовувати.

Ефективність прийнятого управлінського рішення визначається:

• успішністю та швидкістю вирішення проблем організації;
• потенційного наявністю альтернативних способів його реалізації;
• реалістичністю критеріїв вибору кращого управлінського рішення;
• вираховування інтересів усіх груп стейкхолдерів;
• межами відповідальності за наслідки прийнятого рішення.
• Інформаційний супровід прийняття і реалізації управлінських рішень

У зовнішньому середовищі функціонування організацій існує постійне зростання обсягу інформації при безперервному зниженні її якісних пара- метрів, підвищення цін на інформаційні продукти та послуги, збільшення обсягів неопублікованої інформації, брак методик оцінки ефективності ін- формаційного процесу тощо. Враховуючи це, менеджери повинні реагувати на такі зміни, при цьому має формуватися та динамічно змінюватися систе- матизація напрямів, що регулюють розвиток процесів інформатизації.

Основними властивостями процесу інформатизації як результату управлінської діяльності є такі:

• інформатизація перетворюється на продукт праці;
• інформатизація має здатність тривалого і багаторазового застосу- вання;
• інформатизація здатна накопичуватися;
• інформатизація старіє і втрачає властивості з появою нових знань;
• інформатизація має моральний та фізичний знос;
• корисність та цінність інформатизації залежить від уміння менедже- рів її спрямовувати на задоволення потреб;
• інформатизація вимагає наявності певної кваліфікації менеджерів та системи знань і вмінь;
• інформатизація має ефекти тиражування і одночасного викорис- тання у багатьох місцях, незалежно від мети.

Інформаційний супровід прийняття і реалізації управлінських рі- шень менеджерами базується на аналітичних даних організації, що вклю- чають весь комплекс статистичних показників, які характеризують її госпо- дарську та управлінську діяльність в цілому та окремих підрозділів, а також фактичний матеріал про всі чинники впливу на стан і тенденції її розвитку. У великій організації всім потоком інформації керує, як правило, спе- ціалізований апарат управління, який може містити наступні служби: об- числювальний центр для обслуговування організації в цілому, центральну службу інформації; інформаційні системи у виробничих підрозділах, які складаються з відділів обробки і аналізу інформації, обробки вхідної і вихід- ної документації, збереження і видачі інформаційних матеріалів, обслугову- вання обчислювальної техніки.

Інколи в організаціях створюють архівні центри збереження записів, в яких інформація зберігається на оптичних носіях великої ємності і може бути в найкоротший термін надана по запиту через локальну обчислювальну мережу Інтранет. Інтранет – це внутрішньоорганізаційна мережа, що ви- користовує стандарти, технології і програмне забезпечення Інтернету, при цьому є приватною корпоративною мережею.

У рамках процесу прийняття і реалізації управлінських рішень мене- джерами, одним із найважливіших засобів їх інформаційного супроводу є використання стандартних форм або бланків, у які заноситься інформа- ція. Перевагами таких форм є економія часу для менеджерів та можливість уточнення даних, які необхідні у їх роботі.

Таким чином, вагомими елементами інформаційного забезпечення управлінської діяльності є складові комунікаційного процесу, а саме: від- правник, кодування, повідомлення, середовище, декодування, одержувач, відгук. Відправник – це передавач, що генерує ідеї або відбирає інформацію і передає її, ним може бути окремий менеджер або група разом працюючих з ним співробітників. Функція кодування полягає у виборі форми, в якій мету управлінського рішення можна виразити як повідомлення. При цьому каналами передачі інформації можуть бути письмові матеріали, телефон- ні і електронні засоби зв’язку, комп’ютери тощо. Результатом процесу ко- дування виступає повідомлення, яке відповідає меті діяльності організації. Менеджери повідомляють інформацію своїм підлеглим різними способами, які включають особисте спілкування, групові зустрічі, телефонний зв’язок, систему заохочень і прогнози майбутньої діяльності.

Інформаційний супровід прийняття та реалізації управлінських рішень складає два типи комунікацій: формальні і неформальні. Формальні ко- мунікації передбачені організаційною структурою та поділяються на вер- тикальні, горизонтальні та діагональні. До вертикальних комунікацій нале- жать комунікації зверху вниз і знизу вгору (субординаційні та реординаційні зв’язки).

Комунікації зверху вниз вирішують низку завдань:

• ознайомлення працівників з цілями діяльності організації з метою усвідомлення ними важливості виконуваної ділянки роботи;
• надання конкретних інструкцій та алгоритмів дій щодо виконання робіт;
• забезпечення підлеглих інформацією про результати діяльності ор- ганізації;
• координація діяльності різних структурних підрозділів організації.

Комунікації знизу вгору реалізуються у формі звітів, пропозицій і по- яснювальних записок з метою ознайомлення менеджерів вищого рівня з ін- формацією про діяльність нижчих структурних підрозділів.

Горизонтальні комунікації здійснюють між працівниками, які знахо- дяться на одному рівні організаційної структури. Діагональні комунікації здійснюються між особами, які перебувають на різних рівнях організаційної структури, наприклад, між лінійними підрозділами, якщо один з них є голо- вним для виконання певної функції.

Неформальні комунікації існують у кожній організації, однак не пе- редбачені організаційною структурою. Неформальні комунікації є корисни- ми для менеджерів для доповнення інформації, отриманої через формальні канали комунікацій, але не можна допускати, щоб система розповсюдження чуток виступала замінником формальних каналів комунікації.

Отже, інформаційні ресурси в організації є важливою складовою в сис- темі управління та використовуються як дані для підготовки і прийняття управлінських рішень. Таким даними в організації виступають:

• технологічна документація, креслення, інженерно-конструкторські розрахунки;
• наукова документація, дослідно-конструкторські розробки, патенти;
• дані обліку і фінансової звітності, фінансова документація;
• розрахунок заробітної плати працівників;
• договори та супроводжуюча їх документація;
• звіти та протоколи зборів акціонерів;
• програми маркетингу;
• плани діяльності та їх показники. Інформаційні ресурси поділяються на:
• первинні дані, тобто статистичні, які включають фінансові звітні показники, доповіді, повідомлення, звіти про поточну господарську діяльність організації чи перспективи її розвитку;
• вторинні дані, які складаються на основі первинних та вирішують питання управління організацією в цілому чи окремими підрозді- лами.

В інформаційному супроводі прийняття і реалізації управлінських рі- шень важливою є проблема зростання кількості документів. Основним методом їх упорядкування є уніфікація і стандартизація. Уніфікація пе- редбачає встановлення одноманітності в складі і формах управлінських до- кументів, які створюються у процесі здійснення однотипних управлінських функцій і завдань. Уніфікація документів передбачає уніфікацію складу і форми документів. Уніфікація складу документів передбачає вибір та закріплення комплексу документів, необхідних і достатніх для вирішення управлінських завдань. Уніфікація форм документів полягає у визначен- ні інформації, необхідної і достатньої для вирішення конкретних завдань управління, встановленні оптимального набору реквізитів і показників для кожної форми документу та виключення дублюючих показників.

В основі розробки уніфікованих текстів документів лежить метод виді- лення постійної і змінної інформації. Постійна інформація є загальною для всіх документів, змінна інформація є індивідуальною для кожного конкретного документу. Стандартизація є формою юридичного закріплення резуль- татів уніфікації.

Питання для обговорення

1. Охарактеризуйте управлінські рішення з позицій зовнішнього та вну- трішнього передумов діяльності організації.
2. На які функціональні сфери діяльності організації розповсюджуються управлінські рішення?
3. Сформуйте перелік основних вимог успішної реалізації управлінських рі- шень.
4. Визначте основні передумови прийняття невдалого управлінського рі- шення.
5. Розкрийте зміст основних класифікаційних груп управлінських рішень.
6. Охарактеризуйте спільні та відмінні риси основних моделей прийнят- тя управлінських рішень.
7. У чому полягає логіка використання основних методів прийняття управлінських рішень?
8. З якою метою та на основі яких інструментів доцільно використовува- ти моделювання процесу прийняття управлінських рішень?
9. Охарактеризуйте основні дії менеджера на кожному із етапів процесу прийняття управлінського рішення.
10. Охарактеризуйте функціональне призначення контролювання за вико- нанням управлінського рішення.
11. З якою метою в організаціях створюють внутріорганізаційну мережу Інтранет?
12. Охарактеризуйте основні елементи інформаційного забезпечення управлінської діяльності.
13. Які типи комунікацій використовуються в процесі інформаційного су- проводу прийняття і реалізації управлінських рішень?
14. Сформуйте перелік основних інформаційних ресурсів, які використову- ються як дані для підготовки і прийняття управлінського рішення.
15. Яким чином вирішується проблема зростання кількості документів у процесі прийняття і реалізації управлінських рішень.

 

ТЕМА 11. ЕТИКА УПРАВЛІННЯ ТА ІМІДЖ ОРГАНІЗАЦІЇ

• Поняття та види етики управління
• Підходи до формування суспільно позитивного іміджу організації
• Кодекси організаційної поведінки
• Соціальні проекти та ініціативи для забезпечення суспільно-позитивного іміджу організації

 Поняття та види етики управління

Сучасна організація є соціально-економічною структурою, в якій важ- ливим регулятором внутрішньо- і міжорганізаційних відносин є етичні нор- ми. Управління передбачає не тільки спонукання людей до праці, а й гар- монізацію їх дій і зусиль. Теоретики і практики менеджменту вважають, що використання етичних засад у професійній діяльності людей вдосконалює бізнес, посилює його соціальну ефективність і привабливість.

Етика управління – це система моральних норм, що визначають пове- дінку суб’єкта управління в будь-якій управлінської ситуації, і виступає важливим ресурсом ефективного управління.

Етика управління, з одного боку, є прикладною етичною дисципліною, в рамках якої положення теоретичної етики та фундаментальні етичні про- блеми конкретизуються стосовно певного виду професійної діяльності. Тому етика управління трансформує загальні знання норм і принципів моралі в гуманітарні технології, втілені через етичні кодекси, норми, стандарти, екс- пертні висновки, етичні комітети. З іншого боку, управлінська етика – це ті стандарти поведінки, якими керуються менеджери в процесі роботи, що сприяють встановленню атмосфери взаєморозуміння та позитивного соці- ально-психологічного клімату в колективі.

Етика управління зосереджена на широкому спектрі варіантів поведін- ки менеджерів і підлеглих та визначає що є допустимим у роботі, а що ро- бити не можна. Нормативно-правові акти не можуть охопити всіх аспектів діяльності організації, а тому те, що об’єктивно не може бути законодавчо врегульовано часто регулюється етичними чи моральними нормами.

Етика управління включає культуру взаємовідносин між менеджерами і підлеглими, що базується на принципах чесності, справедливості, відпо- відальності, поваги гідності, організаційної та особистої солідарності, лояль- ності і порядності. Тому принципи етики управління зобов’язують менедже- ра дотримуватися загальнолюдських норм поведінки, культурних традицій, а також організаційних та професійних кодексів честі.

З метою підвищення етики поведінки менеджерів і працівників вжива- ються різні заходи, а саме:

• розроблення етичних норм;
• створення комітетів з етики;
• проведення соціальних ревізій;
• навчання етичній поведінці.

Етичні норми розробляються з метою опису цілей організації, ство- рення нормальної етичної атмосфери і визначення етичних рекомендацій у процесах прийняття рішень. При цьому, етичні норми стосуються системи загальних цінностей і правил етики організації, яких повинні дотримува- тись її працівники. На практиці до дій, що забороняються етичними норма- ми, відносяться хабарі, вимагання, подарунки, виплата співучаснику час- тини незаконно отриманих грошей, конфлікт на ґрунті зіткнення інтересів, порушення законів у цілому, шахрайство, розкриття секретів організації, протиправна поведінка заради інтересів організації. Менеджери доводить етичні норми до працівників у виді друкованих матеріалів.

Для оцінювання рівня етичної поведінки працівників в організації створюються постійні комітети з етики з числа менеджерів вищого рівня або залучаються фахівці з етики управління (адвоката по етиці).

Проведення соціальних ревізій здійснюється для оцінювання і скла- дання звітів щодо соціального впливу управлінських дій і господарських програм організації. Звіти такого типу демонструють рівень соціальної від- повідальності організації.

Для підвищення показників етичності поведінки в організаціях засто- совують навчання етичної поведінки для менеджерів і працівників через ознайомлення з базовими засадами етики бізнесу, проведення тренінгів з метою визначення етичних проблем та їх усунення.

Регуляторами етики управління в організації є внутрішні нормативні акти, що регламентують поведінку працівників організації. В управлінській практиці вироблена низка спеціальних заходів і методів, спрямованих на формування здорової етичної основи трудових відносин, зокрема:

• організаційні кодекси, що є зведенням принципів і правил ділової поведінки, центральним елементом організаційної етики;
• «карти етики», тобто набір етичних правил і рекомендацій, що кон- кретизують етичний кодекс для кожного працівника.

Узагальнюючи практику управління і досвід найбільш успішних мене- джерів, теоретики управління сформулювали основні заповіді менеджера, які є основою для побудови його етичної поведінки:

1. Особиста гідність кожного працівника є недоторканною для менедже- ра. Як моральна категорія поняття «гідність» виражає відношення лю- дини до життя, його змісту і цінностей.
2. Постійно вивчаючи людей, менеджер повинен знати їх потреби, ін- тереси, мрії. Менеджеру необхідні знання про сильні і слабкі сторони підлеглих не з цікавості, а для мотивування, правильного розподілу доручень, формування команди, врахування сумісності співробітників. Завдяки цьому можна допомогти їм проявити кращі особистісно-ді- лові якості і зміцнити віру в самих себе.

3. Головне в спілкуванні менеджера – завоювати довіру людей. Мораль- но-психологічною основою авторитету менеджера є довіра до нього з боку підлеглих. Якщо працівники йому довіряють, то менеджер сприй- мається як чесний, порядний, знаючий, надійний. За умови існування недовіри до менеджера, підлеглі приписують йому такі характеристи- ки, як нечесність, прагнення отримати односторонню вигоду, здатність перекласти відповідальність на інших. При такому ставленні менеджер не зможе мотивувати підлеглих на чесний сумлінну працю, надихнути на спільну мету. Довіра підлеглих до керівника взаємопов’язана з його довірою до своїх підлеглих, тобто керівник, який не довіряє своїм пра- цівникам, не викликає довіри і у них.
4. Справедливість і совість є гарантією порядності менеджера. Історично уявлення про справедливість змінювалися, наповнюючись конкрет- ним змістом відповідно до епохи, але зберігалося головне – повинна бути співмірність між правами і обов’язками, злочином і покаранням, платою за добро і зло.
5. Збільшення інтелектуального потенціалу працівників є показником професійної майстерності менеджера. Фаховий менеджер не боїться конкуренції з боку підлеглих і сприяє розкриттю їх талантів, формує команду, здатну реалізувати його задуми.
6. Особистий приклад безперервного особистісного і професійного само- вдосконалення є свідченням ресурсної надійності менеджера. Особис- тісне зростання в процесі продуктивної діяльності є само актуалізаці- єю через розвиток усіх своїх здібностей. Коли людина не реалізує себе у продуктивній діяльності, то починає задовольняти почуття власної значущості зростанням «вниз» через прагнення до влади, до кар’єрного зростання без відповідного професійного, колекціонування різних звань і нагород, прагнення обставити кабінет в помпезному стилі. Ме- неджер, який постійно займається саморозвитком і самовдосконален- ням, завжди є прикладом для підлеглих і збільшує кредит довіри собі.

Американським соціологом Л. Хосмером сформульовані сучасні загальні етичні принципи етики управління, що засновані на аксіомах світової філо- софії, а саме:

1. Ніколи не роби того, що не в твоїх довгострокових інтересах або ін- тересах твоєї організації. Принцип заснований на вченні давньо- грецького філософа Протагора про особисті інтереси, що поєднують- ся з інтересами інших людей, про відмінність між довгостроковими і короткостроковими інтересами.
2. Ніколи не роби того, про що не можна б було сказати, що це є дійсно чесне, відкрите і істинне, таким, що не можна було б з гордістю опри- люднити на всю країну. Принцип заснований на поглядах Арістотеля і Платона щодо таких особистих чеснот, як чесність, відвертість і по- мірність.

3. Ніколи не роби того, що не сприятиме формуванню відчуття причет- ності до досягнення спільної мети. Зазначений принцип заснований на заповідях всесвітніх релігій, що закликають до добра і усвідомлен- ня взаємозв’язку і взаємозалежності.
4. Ніколи не роби того, що порушує закон, бо в законі представлені міні- мальні моральні норми суспільства. Принцип заснований на вченні Т. Гоббса і Дж. Локка щодо ролі держави як арбітра в конкуренції між людьми за блага.
5. Ніколи не роби того, що не призведе до більшого блага для суспіль- ства, в якому ти живеш. Принцип заснований на етиці утилітариз- му, як концепції практичної користі етичної поведінки, розробленої І. Бентамом і Джоном С. Міллем.
6. Ніколи не роби того, чого ти не бажав би рекомендувати робити ін- шим, які опинилися в схожій ситуації. Принцип заснований на імпе- ративі І. Канта щодо правила універсальної, загальної норми.
7. Ніколи не роби того, що обмежує права інших. Принцип заснований на поглядах Ж-Ж. Руссо і Д. Джефферсона на право особистості.
8. Завжди вчиняй так, щоб максимізувати прибуток у межах закону, вимог ринку і з повним урахуванням витрат, бо максимальний при- буток при дотриманні цих умов свідчить про найбільшу ефективність виробництва. Принцип заснований на економічній теорії А. Сміта і вченні В. Парето щодо правил оптимальної операції.
9. Ніколи не роби того, що могло б пошкодити слабким у суспільстві. Прин- цип заснований на правилі розподільної справедливості Дж. Роулза.
10. Ніколи не роби того, що перешкоджало б правам іншої людини на саморозвиток і самореалізацію. Принцип заснований на теорії Р. Но- зика про розширення міри свободи особи, необхідної для розвитку суспільства.

Підходи до формування суспільно позитивного іміджу організації

Важливим завданням менеджменту є взаємодія організації із зовнішнім середовищем через ефективне використання економічних ресурсів, в тому числі й інформаційних, що сприяють вигідному її позиціонуванню у ринко- вому просторі.

Імідж – це сформоване уявлення стейкхолдерів про образ організації, створений за допомогою засобів інформаційних комунікацій про її здобут- ки і можливості, що формуються під впливом об’єктивних і суб’єктивних чинників.

 

Імідж є результатом формування вражень про продукцію і організації загалом, запорукою їх усталеного становища на ринку.

Імідж має складові – об’єктивну і суб’єктивну, матеріальну та немате- ріальну. Під об’єктивними чинниками доцільно розуміти результати гос- подарювання, під суб’єктивними – цілі, стереотипи поведінки, особливос- ті сприйняття, поінформованість суб’єктів щодо діяльності організації та її можливостей. До матеріалізованих складових іміджу належать повна і скорочена назва організації, логотип, атрибути геральдики, матеріальні і не- матеріальні активи. До нематеріалізованих – додаткова цінність, емоційне задоволення, які проявляються у процесі купівлі та споживання бізнес-кон- тактів організації.

Імідж організації існує незалежно від того, хто над ним працює і чи формують його загалом. Отже, коли питання іміджу відпущено на самоплин, він складається у контрагентів ринку стихійно та немає ніякої гарантії, що він буде адекватним і сприятливим для організації. Тому менеджер повинен обирати між керованим і неконтрольованим іміджем, при цьому потрібно враховувати, що процес формування іміджу є більш вигідний і менш тру- домісткий, ніж виправлення спонтанної несприятливої форми, яка сформу- валася.

Позитивний імідж організації повинен відповідати таким вимогам:

• адекватність – відповідність реальній специфіці діяльності органі- зації;
• оригінальність – принципова відмінність від іміджу організацій- конкурентів;
• гнучкість – здатність здаватися незмінним впродовж тривалого часу з одночасним пристосуванням до змінюваних суспільних ви- мог;
• мати визначеного адресата, тобто бути привабливим для визна- ченої суспільної цільової аудиторії.

Існують наступні ключові моменти плану з формування ефективного позитивного іміджу організації:

• ефективна робота з цільовими групами споживачів;
• підтримка іміджу успішної організації, яка сприяє довірі покупця до продукції організації;
• встановлення позитивної психоемоційної залежності з окремими по- купцями та суспільством в цілому.

На практиці методика формування іміджу організації включає реаліза- цію низки кроків:

• аналіз ринкового середовища функціонування організації;
• визначення сегментів впливу групами стейкхолдерів;
• формування вагомих факторів сприйняття іміджу для окремих сег- ментів суспільного впливу;
• розробка суспільно бажаного образу організації;
• моніторинг реалізації іміджу організації по кожному сегменту сус- пільного впливу;
• контроль результатів щодо реалізації іміджу організації і при необ- хідності корекція плану.

Складання плану побудови зовнішнього іміджу передбачає проведення аналізу суспільних уподобань та їх задоволення через якість продукту, ре- кламу, зв’язки з засобами масової інформації.

При формуванні внутрішньої складової іміджу організації важливим етапом є фінансове планування реалізації соціальних ініціатив, побудова соціально спрямованої кадрової політики організації, інструменти мотивації та стимулювання працівників.

Економічне обґрунтування формування суспільно позитивного іміджу організації на практиці представляється такими типовими розді- лами:

• загальні параметри, що містять визначення іміджу, опис його складових, мету запровадження, конкурентоспроможні переваги над однотипними конкуруючими організаціями, очікувані наслідки впливу над суб’єктами ринку;
• виробничий розділ, в якому узгоджується мета іміджу з можливос- тями діяльності організації, зокрема, тарифи, які залежатимуть від прийнятої політики просування на зовнішньому ринку;
• маркетинговий розділ, який узгоджується з відповідним розділом бізнес-плану і містить повну і скорочену назву бренду організації, атрибути геральдики та атрибути торгових марок, які виступати- муть під оболонкою іміджу організації. Ці атрибути узгоджуються з потребами потенційних партнерів, реальних та латентних спожива- чів (враховуючи вимоги крос-культурного менеджменту) на ринку для подальшої інформаційної взаємодії;
• інвестиційний розділ, де розміщується інформація про витрати на формування позитивного іміджу на ринку, ймовірні додаткові при- бутки від його використання безпосередньо та як окремий інвес- тиційний товар для інших підприємницьких структур. Важливою інформацією цього розділу є розрахована майбутня вартість орга- нізації з врахуванням впливу іміджу на суб’єкти зовнішнього серед- овища через кількісне визначення ймовірного рівня її суспільної привабливості;
• юридичний розділ, метою якого є розмежування авторських май- нових, суміжних прав власників сформованої концепції та філософії іміджу;
• культурно-історичний розділ, що містить обґрунтування запрова- дження іміджу згідно з культурними, історично складеними тради- ціями суб’єктів зовнішнього ринку, ймовірними видами задоволен- ня суспільних груп згідно з їх активними потребами;
• психологічний розділ, який окреслює психологічні методи впливу на суб’єктів ринку з метою популяризації організації та ймовірні на- слідки їх дії;
• футурологічний розділ, який містить інформацію про майбутні за- гальні перспективи розвитку іміджу організації, її конкурентів, про- гноз змін у суспільних очікуваннях, майбутні методи прямого та не- прямого впливу та основі PR-політики.

Фахівці вважають, що позитивність іміджу визначається такими па- раметрами, як надійність підприємства, гранична чесність та порядність у взаємозв’язках із партнерами, гнучкість ведення політики конкурентної бо- ротьби, висока культура обслуговування споживачів, моральність участі ор- ганізації в різного роду політичних, екологічних та соціальних заходах тощо. У сучасному суспільстві все більше значення має рекламна підтримка іміджу, мета якої залучити увагу потенційних споживачів до організації, її можливостей, її товарів та послуг тощо. Фахівці розрізняють два типи такої реклами:

• інформування громадськості про той вагомий внесок, який дана ор- ганізація робить у добробут країни, регіону, конкретного району;
• надання інформації з тих питань, які цікавлять людей – потенційних споживачів, при цьому назва організації як спонсора просто нага- дується.

Елементами іміджу підприємства є культура обслуговування, наявність стандартів виробництва та обслуговування, культура оформлення офісу та його територіальне місцезнаходження, образ організації щодо її менедж- менту та впровадження ноу-хау, образ працівників та їхньої кваліфікації тощо.

Моніторинг ефективності діяльності організації в контексті результа- тивності прояву іміджу здійснюється за наступними напрямами: під- вищення динаміки росту позитивного іміджу, корпоративне управління, співпраця з групами впливу, розвиток людського капіталу, гідна праця та соціальний діалог, суспільний добробут, підприємництво та ініціативність, збереження та відтворення довкілля та відповідальна інтеграція у міжна- родні ринки. Кожна позиція визначається у балах за 10-бальною шкалою експертним методом. Максимальна сума балів може становити 80 балів. Ін- дикаторами кожної із зазначених категорій є:

Підвищення динаміки росту позитивного іміджу передбачає визначення рівня:

• • підвищення товарообігу та прибутковості організації;
  • підвищення гнучкості іміджу організації через пристосування до змінюваних ринкових умов;
  • створення нових товарів та послуг, прискорення інноваційних про- цесів;
  • розвиток співпраці з дослідницькими структурами, бізнес-партне- рами, бізнес-асоціаціями;
• застосування підходів, спрямованих на покращення якості та безпе- ки продукції, проведення її сертифікації на відповідність міжнарод- ним стандартам, участь у програмах порівняльного тестування, рей- тингах виробників з метою підвищення задоволеності споживачів;
• збільшення кількості робочих місць із збереженням гідних умов пра- ці за рахунок створення нових продуктів та виходу на нові ринки.

Проведення моніторингу іміджу щодо загального управління організацією передбачає відстежування:

• • поширення принципів створення позитивного іміджу на всі напря- ми діяльності організації (маркетинг, розробка продукції, її виробни- цтво та продаж);
  • прозорості ведення бізнесу;
  • підвищення довіри інвесторів;
  • ефективності боротьби з корупцією та виведення бізнесу з тіні безпо- середньо в організації, відстоювання принципів вільної конкуренції;
  • уникнення маркетингових технологій, що порушують принцип віль- ної конкуренції;
  • мінімізації ризиків виникнення конфлікту інтересів, прийняття ко- дексів етики чи ділової поведінки;
  • захисту прав власності, зокрема, дотримання прав міноритарних акціонерів;
  • сприяння підвищенню зацікавленості працівників в підвищенні імі- джу організації та застосування принципів ціннісно-орієнтованого управління;
  • фінансової, соціальної та екологічної звітності через надання інфор- мації про діяльність організації, її продукцію та їх наслідки для до- вкілля і суспільства в цілому.

2. Співпраця з групами впливу передбачає моніторинг:
   • системи організації роботи зі стейкхолдерами, ефективність діючих каналів комунікацій;
   • залучення у процес обміну досвідом з групами впливу на комерцій- ній основі та партнерських засадах;
   • співпраці з місцевою громадою;
   • співпраці з навчальними та дослідницькими закладами;
   • ефективності співпраці з профспілковими органами;
   • партнерства з неурядовими організаціями;
   • інформування споживачів щодо їх споживчих прав;
   • надання своєчасної та достовірної інформації про діяльність та про- дукцію організації ЗМІ.
3. Залучення організації у розвиток людського капіталу охоплює як дії спрямовані на працівників організації, так і заходи, орієнтовані на задоволення потреб зовнішніх стейкхолдерів, зокрема:
   • поширення освітніх і навчальних програм з метою підвищення якос- ті знань, компетенції та навичок працівників організації;

• забезпечення умов для освіти «впродовж життя» для працівників ор- ганізації;
• підвищення якості змістовного наповнення праці та забезпечення умов самореалізації для працівників;
• сприяння поширенню гнучких форм зайнятості, зокрема, для пра- цівників з соціально вразливих категорій;
• участь у професійній орієнтації випускників шкіл та інтернатних закладів, надання змістовних місць для проходження практик, ста- жувань, працевлаштування фахівців, що пройшли професійну пере- підготовку.

5. Роль організації у забезпеченні гідної праці є визначальним кри- терієм формування іміджу організації та її сталого розвитку. У цьому на- прямку моніторинг здійснюється за наступними позиціями:
   • діяльність організації щодо забезпечення гідної праці працівників;
   • визнання права на ведення колективних переговорів;
   • виконання зобов’язань колективного договору в організації;
   • забезпечення права на свободу асоціацій та об’єднань;
   • безпека та охорона праці;
   • запобігання статевої, вікової, мовної дискримінації працівників ор- ганізації;
   • приведення заробітної плати у відповідність до законодавчо визна- ченого прожиткового рівня;
   • турбота про працівників підприємства після досягнення ними пен- сійного віку.
6. Рівень досягнення суспільної місії організації визначається через:

• покращення якості житла та сприяння покращенню комунальної інфраструктури для працівників організації;
• забезпечення доступного та якісного медичного обслуговування для працівників;
• збереження, розвиток культурних традицій та їх інтеграція у новітні умови ведення бізнесу;
• заохочення культурного, спортивного та мистецького життя серед працівників організації;
• створення умов для можливості якісного поєднання сімейних та по- садових обов’язків працівників організації;
• розробка і реалізація програм волонтерства працівників.

7. Бізнесові структури несуть пряму відповідальність за забезпечення покращення добробуту суспільства через продаж товарів, а тому моні- торинг їх споживання є важливою складовою загального моніторингу ефек- тивності діяльності організації в контексті формування і підтримки його імі- джу. У цьому напрямку повинен бути визначений рівень:

• впровадження продуктів, що сприяють вирішенню соціальних або екологічних проблем;
• внеску організації у розвиток наукомістких технологій та економіки на основі знань;
• заохочення реалізації соціальних ініціатив серед працівників та чле- нів їхніх родин;
• закупівлі товарів та послуг у місцевих постачальників з метою роз- витку місцевого ділового середовища.

8. У контексті збереження та відтворення довкілля повинна бути здійснена оцінка:
   • управління екологічними ризиками виробничої діяльності організа- ції;
   • оптимізації використання сировини;
   • заходів з енергозбереження та підвищення енергоефективності;
   • покращення екологічних характеристик продукції;
   • зменшення кількості відходів, утилізація і переробка відходів, вико- ристання вторинної сировини;
   • зменшення викидів і скидів, створення і використання замкнутих виробничих циклів;
   • прийняття організацією добровільних екологічних зобов’язань. Моніторинг ефективності діяльності організації в контексті результативності прояву суспільно позитивного іміджу може бути розрахований як середнє значення отриманих критеріїв відповідності за кожним із індика- торів.

 

Кодекси організаційної поведінки

Кодекс організаційної поведінки – це внутрішній документ організації, що складається з низки етичних принципів, формування яких має на меті створення її певного образу та відображає правила її ділової поведінки у зовнішньому середовищі свого функціонування.

Базовими стандартами розробки кодексу організаційної поведін- ки є орієнтація на клієнта, мотивація на успіх, надійність, творчість, добро- зичливі стосунки керівництва з персоналом та командна робота.

Функції організаційних кодексів:

• управлінська – регламентують поведінку персоналу, пріоритети у взаємодії з клієнтами, конкурентами, неприйнятні форми поведінки;
• розвитку корпоративної культури – визначають корпоративні цінності, орієнтують працівників на єдині корпоративні цілі,
• репутаційна – формують довіру до організації з боку зовнішнього середовища.

Організаційні кодекси складаються з:

• ідеологічної частини, де зазначаються місія, цілі, цінності організації;
• нормативної частини, де описуються стандарти поведінки різних груп працівників, норми їх спілкування і взаємодії із зовнішнім се- редовищем.

Для реального використання організаційного кодексу в діяльності орга- нізації, необхідно, щоб:

• менеджери організації щодня його виконували, показуючи особис- тий приклад;
• впровадження принципів пов’язувалося з матеріальною та мораль- ною мотивацією працівників;
• обрана філософія спочатку стала реальністю в організації, а потім переносилася з зовнішнє середовище.

Типовий кодекс організаційної поведінки передбачає визначення по- ведінки організації щодо:

• політичної нейтральності;
• заборони дискримінації за гендерною, віковою, релігійною чи на- ціональною ознаками;
• промислової безпеки, наприклад через проведення тренінгів щодо гігієни та безпеки праці, контроль виробничих процесів за допомо- гою конструкторських, інженерних і адміністративних засобів, пре- вентивне технічне обслуговування;
• охорони праці, наприклад через контроль безпечності виробничих процедур, запобіжне технічне обслуговування захисного обладнання та інших захисних заходів із метою зниження ризику для здоров’я та безпеки на робочому місці, розробку системи уникнення аварійних ситуацій для навчання та сповіщення співробітників і їх евакуації в разі надзвичайної ситуації;
• збереження навколишнього середовища шляхом зменшення спо- живання енергії, створення безвідходного виробництва та повтор- ного використання матеріалів з метою мінімізації впливу на на- вколишнє середовище та раціонального використання екологічних ресурсів;
• політики оплати і мотивації праці;
• підтримки культури, спорту, благодійної діяльності;
• зв’язків з громадськістю та розкриття інформації;
• відносин зі стейкхолдерами.

Зокрема типовими положеннями кодексу організаційної поведінки мо- жуть бути:

• стосовно взаємовідносин працівників:
• лояльність до внутрішньої та зовнішньої політики організації;
• сумлінне дотримання та виконання положень, регламентів, інструк- цій та інших внутрішніх нормативних документів організації;
• взаємна повага та взаємодопомога;
• відкритість та доброзичливість;
• командна робота та орієнтація на співпрацю.
• стосовно взаємовідносин між менеджерами та підлеглими:
• відкритість керівництва по відношенню до працівників;
• надання менеджерами рівних можливостей усім своїм підлеглим для виконання своїх обов’язків;
• підтримка ініціативності працівників;
• неупередженість та справедлива оцінка результатів роботи підле- глих.
• повага, дисципліна та дотримання субординації.
  • стосовно взаємовідносин з контрагентами:
• повага і доброзичливість;
• пріоритет інтересів організації;
• об’єктивність;
• економічна доцільність;
• нерозголошення інформації про контрагентів, яка може завдати їм або організації матеріальної або іншої шкоди.

Кожен працівник організації повинен бути ознайомлений з правила- ми кодексу організаційної поведінки та сумлінно його дотримуватися. Нові працівники організації повинні вивчити кодекс перед тим, як приступити до виконання своїх службових обов’язків та особисто розписатися у додатку до Кодексу організаційної етики.

Соціальні проекти та ініціативи для забез- печення суспільно-позитивного іміджу організації

Основні кроки впровадження у практику діяльності організації соціаль- но відповідального підходу полягають у виборі суспільно корисної справи та інструментарію для її розробки і втілення. Для цього менеджер повинен вирішити такі основні питання:

• чи сприятиме застосування цієї соціальної ініціативи досягненню бізнес-цілей організації;
• чи є масштабною соціальна проблема, що обрана для ліквідації і чи охоплює вона цільові та латентні групи споживачів товарів, робіт чи послуг організації;
• які урядові чи громадські організації звертали увагу суспільства або вирішували цю суспільну проблему. У випадку акцентування ува- ги суспільства владними чи громадськими структурами до певної суспільної проблеми організація повинна вирішити чи погоджується вона приймати колегіальну участь у обраному соціальному проекті чи визначатиме інші соціально злободенні проблеми;
• якою є строковість вирішення цієї соціальної проблеми та чи буде вона цікавою до виконання працівниками організації протягом всього терміну її вирішення. Узгодження термінів реалізації обра- них соціальних ініціатив з оперативними та стратегічними планами діяльності організації є важливою передумовою для раціонального розподілу усіх видів ресурсів для виконання взятих на себе соціаль- них зобов’язань;

• чи не беруть участь у вирішенні обраної соціальної проблеми прямі конкуренти організації. У випадку участі конкурентів у тому ж со- ціальному проекті, що обрано організацією до реалізації, економічні переваги останньої можуть бути значно знівельовані та не принести у перспективі переваг для ведення бізнесу.

При виборі суспільно корисної справи менеджер повинен дати від- повідь на такі запитання:

• як це сприяє досягненню бізнес-цілей?
• наскільки масштабною є ця соціальна проблема?
• чи займаються її вирішенням урядові чи інші організації?
• чи є в ній що таке, щоб «запалило» працівників?
• чи це є не одноденною справою?
• чи не беруть в цьому участь конкуренти?
• чи є можливість це зробити не відволікаючись від основної діяль- ності?
• чи зможе така ініціатива забезпечити організації PR?

На етапі розробки і втілення програми менеджер повинен дати відпо- відь на такі запитання:

• як зробити так, щоб не виглядати лицемірами?
• чи не ховається за діями звичайна реклама бренду?
• яким чином можна оцінити результативність впроваджених захо- дів?

Вибір ініціативи для підтримки соціально відповідального підходу по- винен базуватися на:

• визначенні індикаторів сумісності соціального проекту з основною діяльністю організації,;
• результативності виконання соціальних заходів;
• рівня забезпечення непрямої реклами для бренду продукції органі- зації.

Реалізація організацією соціальних проектів поміж забезпечення со- ціально відповідальної поведінки зумовлює настання низки переваг, котрі проявляються у її господарській діяльності:

• зміцнення авторитету та формування позитивного іміджу організа- ції через демонстрацію суспільству реальних соціально відповідаль- них дій;
• охоплення нових цільових ринків для реалізації продукції;
• мотивація трудових ресурсів організації;
• зменшення операційних витрат і, як наслідок, собівартості продук- ції, через впровадження соціальних підходів до здійснення госпо- дарської діяльності;
• зменшення надмірного регуляторного впливу з боку владних та му- ніципальних органів влади;
• ефективне використання маркетингового інструментарію для реалі- зації продукції;
• налагодження ефективних зв’язків з необхідними для діяльності ор- ганізації суспільними групами.

У практиці реалізації соціально відповідальної поведінки сформувалося 6 класичних соціальних ініціатив просування доброчинної справи, добро- чинний маркетинг, соціальний маркетинг, філантропія, волонтерство, со- ціально відповідальний підхід до ведення бізнесу.

Просування доброчинної справи – організація надає фінансові або інші ресурси, щоб привернути увагу суспільства до певної соціальної про- блеми, допомогти зібрати кошти, залучити волонтерів.

Соціальна ініціатива просування доброчинної справи характеризується рядом особливостей:

• дії підприємства, як правило, не пов’язані з реалізацією своєї про- дукції,
• організація не ставить за мету змінити споживчу поведінку покуп- ців своєї продукції,
• організація займається не лише фінансуванням соціальних проектів, але й здійсненням організаційних заходів для просування доброчин- ної справи (проведення PR-заходів, розповсюдження матеріалів),
• організація орієнтується не лише на покупців своєї продукції, бо ці- льова аудиторія доброчинних проектів знаходиться за межами ор- ганізації.

Для забезпечення просування доброчинної справи організація виконує ряд комунікаційних завдань щодо інформування громадськості про добро- чинну справу через презентацію статистики і фактів, які б мотивували сус- пільство до вирішення певної проблеми, поширення брошур освітнього ха- рактеру, створення спеціальних веб-сайтів присвячених певній соціальній проблемі.

Основними інструментами реалізації соціальної ініціативи щодо просу- вання доброчинної справи є:

• поширення друкованих матеріалів,
• проведення спеціальних заходів (збір підписів, агітаційні марші, концертні тури, мистецькі виставки, надання торгових площ),
• створення веб-сайтів, де користувачі можуть жертвувати кошти на доброчинну справу,
• реклама на ярликах продуктів та полицях магазинів з логотипами та ключовими гаслами доброчинної акції,
• приурочений певній доброчинній акції випуск нового виду продукції. Доброчинний маркетинг передбачає, що організація зобов’язується відраховувати відсотки від обсягів продажу на доброчинну справу. Відсо- тки від обсягів продажу на доброчинну справу можуть відображатися у ви- значених сумах від загального обсягу проданих одиниць певного товару або закладатися у ціну одиниці продукції.

Провадження доброчинного маркетингу має ряд особливостей застосу- вання:

• результативність даної соціальної ініціативи значною мірою зале- жить від дій споживачів, їх купівельної спроможності та рівня ло- яльності до продукції підприємства,
• застосування доброчинного маркетингу вимагає використання низки PR-заходів для донесення інформації про мету та особливості цієї акції.

Потенційними вигодами застосування доброчинного маркетингу для організації є:

• залучення нових споживачів продукції,
• утвердження позиції організації на окремих цільових ринках,
• збільшення обсягів продажу продукції,
• формування позитивного іміджу організації та брендів її продукції,
• забезпечення PR в довгостроковій перспективі.

Основою передумовою для забезпечення результативності доброчинно- го маркетингу є:

• донесення повної інформації про мету застосування даної соціальної ініціативи та інформування громадськості про її результативність.
• щоб цільова аудиторія потенційних споживачів акційної продукції ор- ганізації позитивно сприймала провадження соціальної ініціативи,
• функціональне призначення продукції організації було сумісним з соціальною спрямованістю впроваджуваного проекту.

Соціальний маркетинг передбачає, що організація підтримує розроб- ку або проведення заходів за зміну певних типів поведінки для того, щоб покращити суспільне здоров’я, безпеку, сприяти захисту довкілля, розвитку громади. Дану соціальну ініціативу проваджують неприбуткові організації, соціальні підприємства, муніципальні та виконавчі органи влади з метою зміни певної моделі громадської поведінки або коригування окремих дій споживачів продукції. Як правило, перелік питань, що охоплюються соці- альним маркетингом, включають суспільну поведінку у сфері здоров’я, охо- рони довкілля та стимулюють соціально відповідальну поведінку самих спо- живачів продукції організації.

Соціальний маркетинг обирають організації при умові сумісності соці- ального проекту з їх продукцією та можливості подальшої інтеграції отри- маної нової моделі поведінки в нові характеристики продукції та канали дистрибуції.

Потенційні вигоди від провадження соціальних маркетингових заходів полягають у:

• формуванні позитивного іміджу та бренду продукції організації;
• розширенні цільового сегменту ринку продукції;
• збільшенні обсягів продажу, особливо коли зміна моделі поведінки зумовлює необхідність пошуку нових видів продукції, які може за- пропонувати організація;
• можливість реально впливати на соціальні зміни у суспільстві.

План провадження заходів соціального маркетингу включає низку етапів:

• аналіз потенційних можливостей організації щодо зміни певної сус- пільної поведінки;
• обрання унікального, раніше не застосовуваного підходу щодо зміни суспільної поведінки;
• обрання цільових груп споживачів застосування даної соціальної ініці- ативи;
• визначення бажаної моделі поведінки споживачів продукції організа- ції, формулювання коротких та зрозумілих рекомендацій до її застосу- вання;
• визначення перешкод та інструментів мотивації до зміни суспільної поведінки;
• визначення власних та суспільних показників результативності пове- дінкових змін у цільовій аудиторії чи суспільстві загалом;
• визначення маркетингового інструментарію провадження соціальної ініціативи, який повинен охоплювати цінові, якісні характеристики продукції та канали її збуту;
• визначення системи моніторингу впровадження заходів та їх оціню- вання.

Філантропія передбачає, що організація робить пожертви безпосеред- ньо благодійній структурі чи акції у формі грошових грантів, подарунків, то- варів чи послуг. Застосування філантропії, на відміну від інших соціальних ініціатив, не має разового характеру та характеризується довгостроковими партнерськими відносинами організації з благодійними, громадськими ор- ганізаціями чи державними закладами.

Незважаючи на відсутність прямих економічних вигод від проваджен- ня філантропії, потенційними вигодами її застосування є:

• створення позитивного іміджу організації;
• підвищення авторитету організації серед різних суспільних груп;
• популяризація продукції організації;
• забезпечення якісними кадрами (у випадку застосування грантових та стипендіальних програм);
• раціональне використання незадіяних ресурсів чи надлишкових об- сягів продукції організації.

Для забезпечення ефективності застосування даної соціальної ініціати- ви розробляється проект реалізації філантропічних заходів, який включає:

• аналіз сумісності філантропічних пріоритетів організації з її бізнес- цілями;
• виокремлення тієї проблеми, що викликає стурбованість у суспіль- стві чи цільовій групі споживачів продукції організації;
• оцінку здатності організації вирішити соціальну проблему не фінан- совими ресурсами;
• попередню оцінку максимально можливого обсягу пожертв;
• систему моніторингу та обліку кількості та вартості грошових та не грошових активів організації, переданих на благодійну акцію чи програму;
• форми комунікаційного забезпечення реалізації проекту.

Волонтерська робота передбачає, що організація заохочує та підтри- мує працівників допомагати міським громадським організаціям та ініціати- вам. Основними формами її реалізації є:

• використання спеціальних інструментів мотивації працівників для заохочення їх участі у соціальних проектах й програмах (оплата ро- бочого часу, витраченого на волонтерську роботу, відзначення та преміювання найкращих волонтерів, надання додаткової відпуст- ки),
• пропагування в організації етичних цінностей, цільова дія яких спрямовується на надання суспільних видів допомог,
• постійне інформування працівників про соціальні ініціативи.

Соціально відповідальні підходи до ведення бізнесу, як шоста кла- сична соціальна ініціатива передбачають, що організація на власний розсуд запроваджує практику ведення бізнесу та робить інвестиції, які сприяють добробуту громади та збереженню довкілля.

Передумовами застосування даної соціальної ініціативи є:

• за умови існування фінансових вигод від застосування нових біз- нес-процесів та підходів до ведення бізнесу;
• за умови одночасного зменшення експлуатаційних витрат на ви- робництво продукції та вирішення соціальної проблеми;
• за наявності ресурсів для покращення умов діяльності працівників організації;
• за можливості виокремлення через спеціальні соціально відпові- дальні підходи торгової марки організації серед конкурентів певної галузі.

Формами реалізації даної соціальної ініціативи є:

• проектування виробничої інфраструктури та технологічних про- цесів організації з урахуванням вимог безпеки праці та охорони довкілля;
• припинення випуску продукції, споживання якої є шкідливим для споживачів;
• використання тари, яка не шкодить довкіллю;
• надання повної інформації про товари, роботи і послуги, що надає організація;
• розробка соціальних програм для працівників;
• забезпечення доступу до товарів, робіт і послуг, що надає організація споживачів з обмеженою дієздатністю чи особливими потребами;
• захист приватної інформації, що стосується споживачів продукції організації.

Питання для обговорення

1. Які організаційні елементи формують етику управління?
2. Охарактеризуйте основні заходи щодо підвищення етики поведінки працівників.
3. Розкрийте зміст основних засад побудови етичної поведінки менеджера.
4. Опишіть сучасні      принципи     етики      управління      та     визначте      їх взаємозв’язок з існуючими філософськими концепціями.
5. Охарактеризуйте базові компоненти іміджу організації.
6. Розкрийте зміст основних вимог щодо позитивного іміджу організації.
7. Опишіть алгоритм формування іміджу організації.
8. Яким чином здійснюється моніторинг прояву іміджу організації?
9. Охарактеризуйте складові та функціональне призначення кодексів ор- ганізаційної поведінки.
10. Визначте основні організаційні передумови вибору суспільно корисної справи.
11. Розкрийте зміст та порядок застосування соціальної ініціативи щодо просування доброчинної справи.
12. Які потенційні вигоди отримає організація в результаті застосування доброчинного маркетингу?
13. Опишіть основні складові проекту реалізації філантропічних заходів.
14. Які існують форми соціально відповідальних підходів до ведення бізнесу?

 

ТЕМА 12. РЕЗУЛЬТАТИВНІСТЬ

І ЕФЕКТИВНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ

• Ефективність та результативність управління
• Чинники впливу на ефективність управління
• Критерії ефективності менеджменту
• Методи підвищення ефективності управління
•  Ефективність та результативність управління

Кінцевою та водночас циклічною метою діяльності будь-якої організації є досягнення успіху через досягнення поставлених перед собою цілей через:

• висхідний розвиток, який передбачає покращення результатів її ді- яльності та готовність до змін;
• результативність та ефективність. Результативність є наслідком того, що організація виготовляє, виконує чи надає товари, роботи чи послуги, які потребує та споживає ринок. Ефективність є на- слідком того, що продукт, який презентує ринку організація створю- ється правильно, якісно та своєчасно.

Необхідність визначення ефективності управління зумовлена наступ- ними чинниками:

• об’єктивна обмеженість економічних ресурсів та нераціональність їх розподілу та використання;
• прагнення господарюючих суб’єктів до отримання максимального ре- зультату при мінімальних витратах усіх видів ресурсів;
• постійна адаптація управління до швидкозмінюваних умов існування організації.

Результативність менеджменту – це ступінь досягнення бажаних ре- зультатів управлінської діяльності, визначених цілей стратегічного або тактичного характеру.

Основними чинниками, які впливають на результативність організації є:

• ресурсний потенціал організації;
• рівень розвитку та взаємодії всіх підсистем організації;
• збалансованість розвитку всіх підсистем організації;
• раціональне співвідношення між результативністю господарської та результативністю фінансової діяльності організації;
• оптимальна залежність між активною і пасивною адаптивними ре- акціями організації;
• потенціал конкурентного статусу організації тощо.

Ефективність менеджменту – це відносна характеристика результа- тивності, яка відображає співвідношення між досягненням поставлених цілей і виттами ресурсів, які були понесені для їх досягнення.

Ефективність менеджменту не варто ототожнювати з ефективністю діяльності організації в цілому. Безумовно, роль та значення менеджмен- ту організацій є визначальною в становленні і розвитку методів та інстру- ментів ефективної форми управління. Але коли мова йде про ефективність менеджменту, то тут враховуються результати діяльності управлінців, які реалізують функції менеджменту, процеси підготовки і прийняття управлін- ських рішень, визначають стратегічні орієнтири розвитку організації. Тобто ефективність менеджменту демонструє як ефективно працює внутрішнє середовище організації для виконання запитів зовнішнього середовища її функціонування.

Існують наступні види ефективності менеджменту:

• залежно від засобів впливу: цільова, стратегічна і тактична, плано- ва, прогнозна, програмна, концептуальна, мотиваційна і стимулюю- ча, ресурсна і потенційна;
• залежно від змісту ефекту: економічна, соціальна, інноваційна, ор- ганізаційна, екологічна;
• залежно від форм ефективності: діяльність конкретного менеджера, апарату управління, процесу управління, процесу виробництва, сис- теми менеджменту, управлінських інновацій;
• залежно від видів систем менеджменту: маркетингова, кадрова, ло- гістична, інноваційна, виробнича, фінансова.

Концептуальна база ефективності менеджменту складається з: базових (традиційних) концепцій, які розроблені науковцями в минулих століттях і є основною для дослідження проблем ефективності менеджменту; сучасних (ін- новаційних) концепцій, які виникли наприкінці ХХ ст. на початку ХХІ ст. і є реакцією на нові виклики, які ставляться сьогодні перед системою управління. Основними традиційними концепціями ефективності менеджменту є:

• цільова концепція ефективності менеджменту, яка передбачає, що діяль- ність організації спрямована на досягнення певних цілей, а ефективність управління характеризує ступінь досягнення поставлених цілей;
• системна концепція ефективності менеджменту, згідно з якою на ре- зультати діяльності організації впливають не лише внутрішні чинники, а і чинники зовнішнього середовища, тому ефективність менеджменту характеризує рівень адаптації організації до змін зовнішнього серед- овища;
• концепція «балансу інтересів», згідно якої діяльність організації ґрун- тується на вимірюванні ступеня задоволеності потреб всіх груп стейк- холдерів для досягнення балансу їх інтересів;
• функціональна концепція ефективності менеджменту, згідно з якою менеджмент розглядається з точки зору організації праці в органі- зації загалом та функціонування управлінського персоналу зокрема, тому ефективність управління характеризує співвідношення резуль- татів та витрат на утримання такої системи управління;
• композиційна концепція ефективності менеджменту, відповідно до якої ефективність управління визначається ступенем впливу мене- джерів на результати діяльності організації в цілому.

До сучасних концепцій ефективності менеджменту належать:

• концепція організації, що навчається;
• концепція управління ефективністю бізнес-діяльності – Business Performance Management (BPM).

Концепцію організації, що навчається, розробили американські вчені у 90-х роках ХХ століття. Умовно до організацій, що навчаються, на- лежать організації, що створюють умови для систематичного навчання і розвитку своїх працівників і, незважаючи на процес постійного самовдос- коналення, своєчасно адаптується до змін зовнішнього середовища (підси- люючи свої сильні сторони і ліквідуючи недоліки, своєчасно використову- ючи потенційні можливості середовища і нівелюючи потенційні загрози).

В організації, що навчається, кожен працівник залучається до вияв- лення та вирішення проблем організації, до безперервного самовдоскона- лення професійної майстерності, фахової дієздатності та саморозвитку, що сприяє зростанню загальної ефективності через «навчання» організації і досягнення нею цілей, насамперед цілей щодо найбільш ефективного задо- волення потреб споживачів. В цьому випадку зростає обсяг «колективного розуму», його можливості, збільшується синергетичний ефект в організації. Працівники приймають участь у всіх процесах мислення, включаючи роз- робку стратегії, а також в процесах прийняття поточних управлінських рішень.

У умовах організації, що навчається, певною мірою змінюється зміст основних традиційних функцій менеджменту. Пітер Сенге у своїй книзі

«П’ята дисципліна: наука і практика організацій, що навчаються» виділяє

5 оновлених функцій менеджменту, що забезпечують його ефектив- ність:

• системне мислення – розуміння працівниками загальних принци- пів діяльності організації і усвідомлення своєї ролі у досягненні за- гальних цілей;
• загальне бачення – усвідомлення працівниками організації її місії і стратегічного плану розвитку;
• нові принципи та моделі організаційної поведінки – прийняття і дотримання працівниками організації норм її організаційної куль- тури;
• командні дії – активне сприяння працівникам для досягнення успі- ху їх команди, використання переваг колективної праці;
• індивідуальна майстерність – постійне підвищення кваліфікації та оновлення фахових вмінь та навичок працівників.

Концепція організацій, що навчаються, приймає за основу положення, яке стверджує, що для систематичного підвищення ефективності діяльності, отримання нових конкурентних переваг і закріплення досягнутих, необхід- но, щоб організація стала такою, що навчається.

Практика функціонування організацій, що навчаються, напрацювала перелік принципів, яких повинні дотримуватись менеджери організації, щоб стати ефективною:

• навчатись скоріше, ніж конкуренти;
• навчатись в середині організації (один в одного і в робочих групах);
• навчатись за межами організації (у постачальників і споживачів);
• навчатись по вертикалі (з верху до низу в організаційній структурі);
• задавати питання і використовувати отримані знання на практиці;
• прогнозувати майбутнє, розробляти сценарії і навчатись по них;
• використовувати на практиці все те, чому навчились на практиці;
• навчатись швидше, ніж змінюється зовнішнє середовище;
• навчатись в тих сферах, де раніше не навчались.

Концепція організацій, що навчаються, передбачає, що для досягнення ефективності власного менеджменту організація повинна безперервно роз- виватись і удосконалюватись, а також оперативно (краще – на випереджен- ня) реагувати на зміни зовнішнього середовища і своєчасно до них адапту- ватись.

Друга сучасна концепція ефективного менеджменту – управління ефективністю бізнес-діяльності (Business Performance Management (BPM)), яке ґрунтується на низці складних та дороговартісних програмних продук- тів компанії Hyperion Solutions Сorporation – світового лідера автоматизова- них систем управління. Складовими цих програмних продуктів є система реалізації функцій стратегічного управління (Hyperion Planning); система біз- нес-моделювання і функціонально-вартісного управління (Hyperion Business Modeling); систему консолідації фінансової звітності (Hyperion Financial Management), OLAP-система (Hyperion Essbase).

Система реалізації функцій стратегічного управління (Hyperion Planning) створює можливості для детального аналізу бізнес-операцій і їх вплив на фі- нансові результати організації за допомогою інтегрованих моделей фінансо- вого та операційного планування. За допомогою системи реалізації функцій стратегічного управління (Hyperion Planning) можна задовільнити термінові потреби у фінансовому плануванні, а також створити основу для подальшої інтеграції всіх бізнес-процесів організації.

Система бізнес-моделювання і функціонально-вартісного управ- ління (Hyperion Business Modeling) дозволяє розробляти функціонально-вар- тісні моделі, які містять інформацію про бізнес-процеси (опис ресурсів, ал- горитмів дій, продукції і їх взаємозв’язків), фінансову інформацію (вартість ресурсів, категорії витрат), нефінансові дані (обсяги виробництва, потужність і обмеження), а також інформацію про носіїв витрат. При цьому в якості об’єкта моделювання може виступати як вся організація в цілому, так і її окрема частина – окремі групи операцій, які виконуються тими чи іншими підрозділами.

Система консолідації фінансової звітності (Hyperion Financial Management) дозволяє оперативно формувати необхідну звітність, своєчас- но реагувати на поточні вимоги і значно скорочувати витрати на аудит і підтримку безпеки щодо збереження аналітичних даних.

OLAP-система (Hyperion Essbase) дозволяє швидко отримувати точні аналітичні і фактичні дані будь-якого структурного підрозділу організації. Для аналізу цих даних та контролю за виконанням стратегічних і тактичних планів організації достатньо невеликої групи аналітиків, при цьому зміни в стратегічних і тактичних планах можна здійснювати в режимі реального часу, по мірі виникнення відхилень у будь-якій підсистемі діяльності орга- нізації.

Чинники впливу на ефективність управління

Існує внутрішня і зовнішня складова ефективності управління. За- гальна ефективність менеджменту є загальною композицією зовнішньої та внутрішньої складової. Зовнішня складова ефективності менеджменту реалізується шляхом виконання запитів зовнішнього середовища, а вну- трішня – в системі внутріорганізаційного менеджменту. Внутріорганізацій- ний менеджмент у цьому випадку проявляється як пошук раціональних ва- ріантів використання існуючого ресурсного потенціалу організації з метою виготовлення продукції, надання послуг та виконання робіт з мінімальними витратами (табл. 12.1).

Таблиця 12.1

Параметри зовнішньої та внутрішньої складової ефективності менеджменту

Орієнтація	Загальний результат	Об’єкт управління	Показники
Зовнішня складова	Задоволення потреб на- селення у певному виді послуги	Взаємодія ланок управ- ління	Рівень задоволення потреб населення в певному виді послуг
Внутрішня складова	Раціональність вико- ристання ресурсного потенціалу	Організаційна струк- тура Процес надання послуг	Економія усіх видів ресурсів Продуктивність праці

 

Основними правилами забезпечення зовнішньої та внутрішньої ефек- тивності організації є:

• зовнішня ефективність підвищується, якщо є спеціалізація членів груп при виконанні окремих завдань;
• внутрішня ефективність підвищується, якщо є запровадження се- ред членів групи чіткої ієрархії влади;
• внутрішня ефективність підвищується, якщо є обмеження в кіль- кості підлеглих на кожному рівні ієрархії до кількох осіб (звуження сфери контролю);
• зовнішня ефективність підвищується, якщо є групування працівни- ків з метою контролю за цільовим, клієнтурним або територіальним принципами.

Для забезпечення повноцінного функціонування системи менеджменту необхідно знати і враховувати вплив різних чинників, визначальними серед яких є:

• розумові та фізичні можливості працівника, його спроможність реа- лізувати управлінську діяльність;
• засоби виробництва, за допомогою яких менеджери реалізують влас- ні розумові та фізичні здібності;
• соціальні умови, які сприяють розкриттю творчих здібностей окре- мого працівника і колективу в цілому;
• сукупний вплив попередніх чинників, посилених їх інтеграцією.

Чинники, які впливають на ефективність менеджменту, поділяються залежно від:

• тривалості впливу: на чинники, які проявляються протягом тривалого часу (наприклад, технічний рівень виробництва, стиль управління) та чинники, які діють короткий проміжок часу (на- приклад, призупинення виробництва, порушення трудової дисци- пліни);
• характеру впливу: інтенсивні (забезпечують підвищення ефек- тивності менеджменту за рахунок мобілізації внутрішніх ре- сурсів, удосконалення системи організації праці менеджерів і покращення її умов, підготовки управлінських кадрів) та екс- тенсивні (передбачають залучення додаткових ресурсів, напри- клад, збільшення чисельності управлінського персоналу, по- кращення технічного оснащення праці менеджерів на якісно незмінній основі);
• змісту впливу: науково-технічні (наприклад, рівень механізації та автоматизації праці), організаційні (наприклад, раціональна структура апарату управління, розподіл кадрів, трудова дисциплі- на), економічні (наприклад, система матеріального стимулювання і матеріальної відповідальності), соціально-психологічні (наприклад, мотивація праці, міжособові відносини) тощо;
• форми впливу: чинники прямого впливу (наприклад, кваліфі- кація персоналу, технічний стан обладнання та устаткування) та чинники опосередкованого впливу (наприклад, психологічний клі- мат в колективі, плинність кадрів).

Кожен із цих чинників може впливати на ефективність управління як окремо, так і в сукупності із іншими чинниками. Під час спільного позитив- ного впливу вони забезпечують істотний ріст ефективності менеджменту, а при негативному – знижують його. У цьому напрямку роль менеджерів по- лягає в тому, щоб проактивно на них впливати. Зростання ефективності по- винно бути постійним об’єктом впливу для управлінської діяльності на всіх рівнях організації з метою досягнення запланованих результатів і ресурсів, залучених на їх досягнення.

Критерії ефективності менеджменту

Оцінка ефективності менеджменту має першочергове значення для ви- значення ефективності багатьох аспектів діяльності організації. Саме тому на практиці існує велика кількість критеріїв і методів такої оцінки, які вра- ховують різні чинники впливу на ефективність.

Для оцінки ефективності менеджменту використовуються такі основні підходи:

• цільовий підхід, який передбачає оцінку ступеня реалізації визна- чених цілей, виконання заходів, планів, програм залежно від вирі- шення конкретних завдань, досягнення бажаних показників;
• ресурсний підхід, який ґрунтується на визначенні ефективнос- ті менеджменту залежно від ступеня використання ресурсів, які пов’язані як із самим процесом менеджменту, так і інших ресурсів, що необхідні для продукування продукції на ринок. Для цього по- рівнюють отриманий результат з тими затратами ресурсів, за допо- могою яких він отриманий, порівняти одну абсолютну величину – ефект, з іншою абсолютно величиною – затратами, що дасть від- носну величину – ефективність: Еф=Е/З. Критерієм ефективнос- ті вважається отримання необхідного максимального результату з найменшими затратами;
• оцінка досягнутого рівня організації, її місце на ринку перед- бачає оцінку динаміки основних економічних показників за певний період, їх порівняння з аналогічними показниками організацій-кон- курентів;
• комплексний підхід – поєднує в собі всі вищеперераховані підхо- ди: цільовий, ресурсний і оцінку досягнутого рівня організації, її міс- ця на ринку.

 

Критерії ефективності менеджменту – це якісні індикатори управ- лінської діяльності менеджерів організації, зокрема:

• оперативність – своєчасність підготовки і прийняття рішень, а та- кож налагодженість механізмів зворотнього зв’язку;
• надійність системи управління – достовірність, цінність і своєчас- ність інформації, відповідність прийомів і методів роботи сучасному рівню науково-технічного прогресу; рівень підготовки, стаж прак- тичної діяльності та стабільність усіх груп працівників організації;
• оптимальність системи управління – вибір оптимальних методів прийняття управлінських та господарських рішень, співвідношення централізації і децентралізації управління.

 

Таблиця 12.2

Система критеріїв ефективності менеджменту

Чинники ефективності	Характеристика менеджменту	Критерії ефективності
Цілі менеджменту	Результативність	Співвідношення отриманих результатів цілям і завданням управління
Раціональність процесу та струк- тури управління	Ефективність	Збалансованість цілей та функцій управління
	Синергія	Синтез інтегрованих систем управління
Потенціал системи	Керованість	Швидка реакція організації та її структурних підрозділів на прийняття нового управлінсько- го рішення
	Стійкість	Стабільне існування організації в умовах ди- намічного зовнішнього середовища тривалий період
	Адаптивність	Своєчасна реакція системи управління на будь які зміни зовнішнього середовища
	Інноваційність	Підвищення конкурентних переваг за допомо- гою впровадження інновацій
Якість організацій- ної поведінки	Економічність	Перевищення ефективності функціонування організації над витратами на її управління
	Поінформованість	Забезпечення організацій повною, достовірною та своєчасною інформацією для прийняття управлінських рішень

 

Критерії ефективності менеджменту також можуть враховувати спе- цифіку економічної, технологічної, соціальної, інституційної діяльності ор- ганізації.

Для того, щоб уникнути невідповідності в результатах оцінки, часто ефективність менеджменту розглядають в двох аспектах: як вузька ефек- тивність і як широка ефективність.

Вузька ефективність менеджменту оцінюється порівнянням витрат на певний управлінський захід зі зміною показників діючої системи управ- ління. Для оцінки вузької ефективності менеджменту використовуються такі показники, як зміна рівня технічного супроводу управлінської праці, зміна питомої ваги менеджерів в загальній кількості персоналу тощо. Рівень технічного супроводу управлінської праці характеризується вартістю всіх технічних засобів управління, які припадають на одного адміністративно- управлінського працівника. Як правило цей показник є нижче рівня тех- нічної супроводу праці інших груп працівників. При цьому за підрахунками фахівців, термін окупності засобів на здійснення автоматизації управлін- ської праці є в 3-4 рази меншим, ніж відповідний термін на нове виробниче обладнання.

Кожна організація має свій багатоваріантний характер розвитку відпо- відно до специфіки власної діяльності. Тому показники ефективності управ- ління групуються на наступними критеріями:

• універсальні показники ефективності – вони є класичними для усіх організацій різних форм власності та сфер діяльності;
• специфічні показники – прямо чи опосередковано відображають ре- зультативність управління функціонування в певній сфері господа- рювання;
• особливі показники напрямків управління організацією – відобра- жають ступінь задоволення організаційної структури управління ви- могам специфіки діяльності організації.
• Методи підвищення ефективності управління

Управління ефективністю є основним завданням, яке менеджмент повинен вирішувати постійно і системно. Тільки такий підхід дозволяє отримувати результати, що відображатимуть місію та цілі діяльності ор- ганізації.

Основними проблемами сучасних організацій щодо підвищення ефек- тивності їх систем управління є:

• неоднозначність розуміння поняття «ефективний менеджмент», на- слідком чого є різнобічність підходів до розуміння та оцінки резуль- татів управлінської діяльності;
• однобічність підходу до управлінської діяльності та переважна орі- єнтація на економічну ефективність менеджменту, що значно зву- жує коло управлінського впливу, збільшуючи можливості для ви- никнення проблем, обмежуючи напрямки підвищення ефективності менеджменту;
• невизначеність пріоритетів оцінювання та відсутність єдиного під- ходу до оцінювання ефективності менеджменту, що в свою чергу породжує неоднозначність у виборі критеріїв та узагальнюючого по- казника оцінювання;

• низька ефективність застосування традиційних інструментів ме- неджменту за сучасних умов господарювання, оскільки динамічні виклики зовнішнього середовища вимагають втілення нових підхо- дів до підготовки та реалізації управлінських рішеннях;
• нерозвиненість системи підвищення кваліфікації працівників, що значно обмежує можливості для формування та розвитку кадрового потенціалу, зокрема управлінського;
• недостатнє інформаційний супровід управлінської діяльності;
• часті кризові явища та загальна нестабільність зовнішнього серед- овища.

Основними напрямами підвищення ефективності менеджменту організацій є:

• системний підхід, що вимагає формування відповідних показ- ників і критеріїв ефективності менеджменту через критерії під- тримки балансу інтересів стейкхолдерів. Тобто менеджер повинен враховувати не тільки економічні та правові норми діяльності ор- ганізації, але й її соціальні аспекти. Кожна організація є частиною суспільства, тому менеджер повинен дбати, щоб його організація активно діяла у таких сферах, як захист навколишнього серед- овища, соціальне забезпечення та допомога малозабезпеченим верствам населення, благоустрій навколишньої території тощо. Системний підхід щодо підвищення ефективності менеджменту повинен враховувати ефективність управлінської діяльності у від- носинах зі споживачами, підлеглими, акціонерами чи компань- йонами, суспільством.

Системний підхід передбачає розширення компетенцій менеджера че- рез наступні характеристики:

• обізнаність – менеджер повинен усвідомлювати внесок його орга- нізації у суспільний розвиток;
• розуміння – менеджер повинен відстежувати тенденції в соціаль- ній та економічній сферах та яким чином вони впливають на ді- яльність організації;
• адаптація – менеджер повинен активно долучатися до забезпечен- ня соціальних та екологічних інтересів суспільства та організації;
• апробативність – менеджер повинен відповідати за управлінські рішення, які визначають та свідчать про соціальний та екологічний вплив організації. Як зазначав Генрі Форд, спочатку – користь для суспільства, потім – закономірне підвищення власного добробуту. Тому, ймовірно, що менеджмент майбутнього спиратиметься саме на таку філософію та систему цінностей;
• гнучкість та адаптивність управлінських рішень, що передбачає швидкість та своєчасність реакції менеджменту на зміни у внутрішньому та зовнішньому середовищах організації, здатність до переорієнтації управлінського впливу у відповідності до змін та прийняття адаптивних рішень;

• створення ефективного механізму мотивування та стимулю- вання працівників через першочергову орієнтацію на людський чинник як найважливіший ресурс діяльності організації;
• формування адаптивної  системи  підвищення  кваліфікації і перепідготовки кадрів організації, що спрямована на погли- блення знань і опанування новими навичами працівників. Профе- сійна перепідготовка повинна бути комплексною та безперервною, спрямованою на підтримку ініціативності працівників, ґрунтува- тись на досягненнях науково-технічного прогресу та широкому ви- користанні його результатів у виробництві;
• оптимізація структури управління, що передбачає узгодження форми управління та його змісту. Це дозволить ефективно вза- ємодіяти із зовнішнім середовищем, реалізовувати обрані цілі та стратегії;
• формування ефективного стилю лідерства, що передбачає створення в організації сприятливих умов для розкриття профе- сійно-ділових, організаторських і особистих якостей її менеджерів.

Питання для обговорення

1. Охарактеризуйте взаємозалежність та відмінні риси між результа- тивністю та ефективністю управління.
2. Обґрунтуйте необхідність визначення ефективності управління.
3. Сформуйте перелік основних чинників впливу на результативність організації.
4. Охарактеризуйте основні класифікаційні групи видів ефективності менеджменту.
5. Розкрийте зміст основних традиційних концепцій ефективності ме- неджменту.
6. У чому полягає зміст концепції організації, що навчається?
7. Сформуйте перелік оновлених функцій менеджменту, характерних для організацій, що навчаються.
8. Охарактеризуйте основні принципи ефективності діяльності мене- джерів.
9. Розкрийте суть та функціональне призначення основних складових концепції Business Performance Management.
10. Наведіть приклади зовнішньої та внутрішньої складових ефективнос- ті менеджменту.
11. Які чинники є визначальними для забезпечення ефективності менедж- менту.

•  Охарактеризуйте зміст основних підходів до оцінки ефективності ме- неджменту.

12. Які аспекти діяльності організації враховуються у критеріях ефек- тивності менеджменту.
13. У чому полягає відмінність між широкою та вузькою ефективністю менеджменту.
14. Сформуйте власний перелік методів підвищення ефективності ме- неджменту.

 

 

1. Аверкина М. Ф. Інформаційний менеджмент : навч. посіб. Нац. ун-т

«Остроз. акад.». Луцьк : АКВА ПРІНТ, 2018. 167 с.

2. Адізес І. К. Стилі хорошого і поганого менеджменту. пер. з англ. Валерія Глінка. Київ : Наш формат, 222 с.
3. Актуальні проблеми економіки і менеджменту: теорія, інновації та су- часна практика : монографія. Кн. 6 / Е. А. Кузнєцов, О. В. Горняк, М. О. Уперенко та інші; за заг. ред. Е. А. Кузнєцова. Херсон : ОЛДІ- ПЛЮС, 2018. 357 c.
4. Анісімова Л. А., Жилінська О. І. Менеджмент : практикум. Навч. посіб. Видання друге. К.: 2018. 237 с.
5. Безус А. М. Менеджмент : навчальний посібник. К.: АМУ, 2015. 268 с.
6. Бікулов Д. Т., Чкан А. С., Олійник О. М., Маркова С. В. Менеджмент : навч. посіб. для здобувачів ступеня вищ. освіти бакалавра спец. «Ме- неджмент». Запоріжжя : Запоріз. нац. ун-т, 2016. 360 с.
7. Брич В. Я., Корман М. М. Креативний менеджмент : підручник. Терно- піл. нац. екон. ун-т. Тернопіль : ТНЕУ, 2018. 219 с.
8. Герасименко Ю. В., Підвальна О. Г. Менеджмент. Базовий курс : навч. посіб.; Вінниц. нац. аграр. ун-т. Вінниця: Консоль, 2017. 255 с.
9. Грушева А. А., Вітренко Л. О. Менеджмент : навч. посіб. Ун-т держ. фіск. служби України. Ірпінь : УДФСУ, 2020. 308 с.
10. Занора В. О., Войтко С. В. Управління підприємствами: планування тех- нологічних витрат, ризик-менеджмент, мотивування, прийняття управ- лінських рішень : монографія. Нац. техн. ун-т України «Київ. політехн. ін-т ім. Ігоря Сікорського». Київ : КПІ ім. Ігоря Сікорського : Політехніка, 223 с.
11. Карий О. І. Менеджмент та інновації: теорія і практикум : навч. посіб. Нац. ун-т «Львів. політехніка». Львів : Растр-7, 2020. 297 с.
12. Ковтун Н. С., Літовченко Б. В. Історія вчень менеджменту. Практикум : навчальний посібник. Дніпро : Університет митної справи та фінансів, 2019. 75 с.
13. Кожушко Л. Ф., Кузнецова Т. О. Менеджмент організації: теорія та прак- тика : навчальний посібник. Рівне. НУВГП. 396 с.
14. Козирєва О. В., Зоідзе Д. Р. Менеджмент підприємства (за видами еко- номічної діяльності) : навч. посіб. Нац. фармацевт. ун-т, каф. менедж- менту і адміністрування. Харків : Вид-во Іванченка І. С., 162 с.

 

15. Костецька І., Ольхівська М., Ольхівський В. Бізнес-планування у сис- темі менеджменту : навч. посіб. Нац. ун-т «Львів. політехніка». Львів; Дрогобич : Посвіт, 2019. 271 с.
16. Краснокутська Н. С. Менеджмент : навч. посіб. для екон. спец. закл. вищ. освіти. Нац. техн. ун-т «Харків. політехн. ін-т». Харків: Друкарня Мадрид, 2019. 230 с.
17. Кузьмін О. Є. Менеджмент: графічна і таблична візуалізація : навчаль- ний посібник / О. Є. Кузьмін, О. Г. Мельник, І. С. Процик, С. Б. Рома- нишин, Р. З. Дарміць. Львів: Видавництво Львівської політехніки, 208 c.
18. Літовченко Б. В. Гуманізація менеджменту у глобальному середовищі : монографія; Університет митної справи та фінансів. Дніпро: Ліра, 2017. 268 с.
19. Марченко О. М. Практикум з менеджменту : навч. посіб. Львів. держ. ун-т внутр. справ. Львів : Львів. держ. ун-т внутр. справ, 2021. 223 с.
20. Менеджмент : практикум: навч. посіб. / за ред. Овсянюк-Бердаді- ної О. Ф. Тернопіль : Вектор, 2019. 72 с.
21. Морушко О. О., Висоцький А. Л., Зелінський А. Я. Менеджмент і лідер- ство: навч. посіб. Нац. ун-т «Львів. Політехніка». Львів : Тріада плюс, 2018. 187 с.
22. Мошек Г. Є., Федоренко В. Л., Соломко А. С. Менеджмент організації. Теорія та практика : навч. посіб. ХХІ ст.; за заг. ред. Мошека Г. Є. Нац. акад. держ. упр. при Президентові України, Н.-д. центр судової експер- тизи з питань інтелектуал. власності. Київ : Ліра-К, 2020. 419 с
23. Муромець Н. Є., Мирошниченко Ю. В., Корсаков Д. О. Менеджмент : навч. посіб. Харків. торг.-екон. ін-т Київ. нац. торг.-екон. ун-ту. Харків

: Мезіна В. В., 2017. 322 с.

24. Панченко В. А., Галета Я. В., Черненко О. В. Основи менеджменту : навч. посіб. Дніпро : Середняк Т. К., 2019. 451 с.
25. Петруня Ю. Є., Петруня В. Ю. Менеджмент. Практикум : навч. посіб. Дніпро : Ун-т мит. справи та фінансів, 2019. 104 с.
26. Підгірна В. Н. Менеджмент: тренінговий курс : навч. практикум. Черні- вец. нац. ун-т ім. Юрія Федьковича. Чернівці : ЧНУ : Рута, 2019. 159 с.
27. Подольчак Н. Ю. Стратегічний менеджмент : навч. посіб. Нац. ун-т

«Львів. Політехніка». – 2-ге вид., зі змін. та допов. Львів : Вид-во Львів. політехніки, 2016. 422 с.

28. Пушкар Р. М., Тарнавська Н. П. Менеджмент: теорія та практика: під- ручник. 3-тє вид., перероб. і доп. Тернопіль : Карт-бланш, 2005. 486 с.
29. Самойленко І. О. Менеджмент організацій : підручник. Нац. аерокосм. ун-т ім. М. Є. Жуковського «Харків. авіац. ін-т». Харків : ХАІ, 279 с.
30. Ситник Й. С. Інтелектуалізація систем менеджменту підприємств. Кон- цепція, системний моніторинг та моделювання : монографія. Нац. ун-т

«Львів. політехніка». Львів : Вид-во Львів. політехніки, 2017. 379 с.

 

31. Слоун А. Моя історія в General Motors : з новою передм. Пітера Друкера; пер. з англ. Ганна Литвиненко. Київ : Наш формат, 435 с.
32. Співак С. М. Менеджмент конкурентоспроможності підприємств: тео- рія, методика, практика : монографія. Тернопіл. нац. техн. ун-т ім. Івана Пулюя. Тернопіль : Паляниця В. А., 2020. 403 с.
33. Туленков М. В. Сучасні теорії менеджменту : навчальний посібник. К.: Каравела, 2018. 304 с.
34. Шкільняк М. М., Овсянюк-Бердадіна О. Ф. , Крисько Ж. Л. , Демків І. О. Менеджмент : навчальний посібник. Тернопіль : Крок, 2017. 252 с.
35. Шоробура І. М., Долинська О. О. Практикум з менеджменту : посібник. Хмельниц. гуманітар.-пед. акад. Хмельницький : Цюпак, 2017. 285 с.
36. Якокка Лі. Кар’єра менеджера.
37. An Introduction to Management. URL : https://courses.lumenlearning. com/boundless-business/chapter/an-introduction-to-management/.
38. Rudominer Corporate Social Responsibility Matters: Ignore Millennials at Your Peril. 2017.
39. Taylor F. W. The Principles of Scientific Management. Harper & Brothers Publishers. New York and London, 1911. 77 p.
40. What is Organizational and Business Management? How Do I Manage?