Концепция стратегического управления

Стратегическое управление – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое управление обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического управление является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического управления, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Процесс стратегического управления обеспечивает основу для управления членами организации. Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое управление само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое управление дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации.

Выделяют некоторые особенности стратегического управления.

1. Целью современной организации стала адаптация к изменениям. В связи с необходимостью учета динамики внешней среды,  выделяют два направления развития стратегического управления:

– регулярное стратегическое управление, которое является логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии;

– стратегическое управление в реальном масштабе времени – решение неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с высокой частотой и непредсказуемы.

Организация вынуждена параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач.

2. Целью стратегического управления являетсяразвитие, т.е. изменение не только количественных, но и качественных характеристик.  Например, к числу стратегических решений можно отнести решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта.
3. Продуктом стратегического управления является  потенціал  организации, который складывается из ресурсов и источников их пополнения, связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал также характеризует максимально эффективное использование ресурсов для достижения поставленной цели. С другой стороны, потенциал представляет собой источник формирования конкурентного преимущества организации, а следовательно, нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.
4. В качестве дополнительных признаков стратегического менеджмента выделяют:

– гибкое реагирование на импульсы внешнего окружения;

– осуществление своевременных изменений в организации;

– опора на человеческий потенциал;

– ориентация на потребителя;

– долгосрочные перспективы за счет конкурентных преимуществ;

– рассмотрение массива данных, а не отдельных ее составляющих;

– обеспечение конкурентоспособности компании в перспективе.

Предметом стратегического управления являются:

1) проблемы, связанные с целями компании,  которые направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов;

2) проблемы, связанные с элементами организации, если эти элементы необходимы для достижения целей, но в настоящий момент отсутствуют или имеются в недостаточном объеме;

3) проблемы, связанные с внешними факторами.

Таким образом, стратегическое управление – это современный инструмент управления развитием организации, направленным на повышение потенциала путем достижения конкурентоспособности в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности.

Можно выделить два типа систем управления, которые сложились к середине XX столетия и предшествовали возникновению методологии стратегического управления – долгосрочного технико-экономического планирования и экономического программирования (индикативного планирования), различие которых состояло лишь в методах реализации сформированных планов: в первом случае выполнение плана являлось обязательным условием функционирования всех хозяйственных субъектов и обеспечивалось жестким административным контролем со стороны государства, тогда как во втором случае оптимизированные прогнозные пропорции развития отраслей и регионов носили характер ре-комендаций для предпринимателей и менеджеров.

Расширение горизонта планирования, безальтернативность директивных плановых заданий, отсутствие релевантной информационной и методической базы привело к тому, что идеи долгосрочного планирования к началу 80-х гг. XX в, оказались скомпрометированными: практика показала несостоятельность планов, сформированных на основе аппроксимации и экстраполяции.

На смену долгосрочному планированию в конце 60-х гг. пришло стратегическое планирование, которое впоследствии трансформировалось в концепцию стратегического менеджмента. Основной принцип стратегического планирования – от будущего к настоящему – в корне отличался от принципа предшествовавшего ему долгосрочного планирования – от прошлого к будущему. Существенное различие было и в трактовке будущего. Стратегическое планирование не исходило из посылки, что будущее непременно должно быть лучше настоящего. Поэтому важное место отводилось анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Большой вклад в развитие методологии стратегического управления внесли американские ученые и корпорации.

В конце 60-х – начале 70-х гг. XX в. американский ученый И. Ансофф, обобщив теоретические предпосылки А. Чандлера, предложил концепцию стратегического менеджмента, на основе которой, исходя из анализа текущей ситуации и тенденций развития внешней среды (в том числе конкуренции), формулировались задачи долгосрочного развития организаций. При этом одно из важнейших мест отводилось выработке долгосрочных принципов принятия и обоснования решений, которые определяли стратегическую эффективность функционирования организации. Среди множества возможных управленческих решений отбирались и принимались для реализации лишь те, которые в наибольшей степени отвечали принципам стратегической эффективности функционирования организации. Основное внимание уделялось разработке стратегии. Именно в этот период сформирован базовый перечень стратегий предприятий. В этот же период сформировались основные школы стратегического управления.

Одна из первых концепций стратегического управления базировалась на представлении о том, что различные типы поведения организации требуют существенно различных организационных структур и управления. Все разнообразие поведенческих стилей является производным от двух типичных противоположных стилей – приростного и предпринимательского.

Организации, обслуживающие потребности общества, такие, как фирма, демонстрируют разнообразие поведенческих стилей. Для того, чтобы понять суть стратегического управления рассмотрим два типичных противоположных стиля организационного поведения: приростный (инкременталистский) и предпринимательский.

Приростный стиль поведения организации, как показывает само назва-ние, характеризуется постановкой целей “от достигнутого”, направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. При приростном поведении ответные действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно, и принимается, как правило, первое удовлетворительное решение.

В виду того что социальные изменения неизбежны, организациям не удается исключить их полностью. При приростном стиле реакция на изменения происходит постфактум: действие предпринимается, когда необходимость изменений стала явной и настоятельной. Решения направлены на минимизацию изменений в сложившемся положении. Поиск альтернативных решений ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение.

Приростное поведение демонстрируют как коммерческие так и бесприбыльные организации. Тем не менее имеется значительное различие между коммерческой фирмой и другими организациями, обслуживающими потребности общества. Большинство фирм, применяющих приростный стиль поведения, в то же время стремятся к повышению эффективности своей деятельности. Меньшинство, которое прекращает погоню за эффективностью, в долгосрочном плане не выживает. С другой стороны, некоммерческие организации имеют тенденцию к бюрократизации.

Вместо того чтобы стремиться к эффективности, они склонны разрабатывать свод правил и процедур, определяющих “как вести дело”.

Второй тип поведения является предпринимательским. Он влечет за собой совершенно новое отношение к изменениям: вместо того, чтобы подавлять и минимизировать изменения, предпринимательская организация стремится к ним.

– Вместо реакции на будущую проблему предвосхищаются будущие возможности и опасности.

– Вместо частных решений ведется глобальный поиск альтернативных путей действий.

– Вместо одной генерируются многочисленные альтернативы.

– Вместо удовлетворительности процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив.

– Вместо того, чтобы стремиться к сохранению прошлого, предприни-мательская организация выступает за непрерывное изменение достигнутого состояния, поскольку в этом она видит она видит свою будущую эффективность и успех.

Поиски путей выхода из участившихся затяжных экономических кризисов, сокращения потерь в результате неожиданно возникших изменений внешней среды, улучшения управляемости фирм заставили руководителей организаций во всем мире всерьез задуматься о природе негативных общественно-экономических процессов и явлений и предпринять попытку выработать адекватные ответные меры.

Первоначально внимание исследователей было направлено на улучшение обучения и переподготовку кадров специалистов и менеджеров. По этому пути пошли не только западные специалисты в области менеджмента, но также российские ученые, особенно в период формирования рыночных отношений в экономике, но вскоре и те и другие убедились, что специализированного образования в области менеджмента для повышения эффективности управления совершенно недостаточно.

В сознании большинства руководителей зародилась идея о необходимости выработки новых принципов построения систем управления, формирования новой парадигмы, отвечающей современным тенденциям развития мировой экономики.

Парадигма – преобладающая точка зрения на проблему, отрасль знаний, которой придерживается подавляющее большинство ведущих ученых и специалистов-практиков, опирающаяся на результаты фундаментальных исследований в данной области и общепризнанных публикаций. Основные постулаты новой управленческой парадигмы можно кратко сформулировать следующим образом.

1. Определенный отход от принципов традиционной рационалистской управленческой парадигмы, которой придерживалось преобладающее большинство организаций в прошлом и продолжают следовать многие крупные организации, как правило, в сложившихся традиционных отраслях экономики. Успех фирмы рационалисты видят в ее внутренней эффективности. Он зависит от роста производительности труда, эффективного использования всех видов ресурсов, внутрипроизводственных резервов. В сфере управления персоналом ценятся дисциплинированность, исполнительность, высокая квалификация, хорошее знание экономики, организации и технологии фирмы. Согласно рационалистской парадигме, единственной предпочтительной стратегией развития организации является специализация – концентрация производства конструктивно и технологически однородной продукции (услуги) в крупных организациях.
2. В противоположность рационалистским взглядам сторонники современной парадигмы менеджмента считают, что свою эффективность организация должна искать не внутри себя, а во внешнем окружении. В первую очередь она должна определить свой общественный статус, ту продукцию и услуги, которые будут востребованы обществом. При всей важности факторов внутренней эффективности они отходят на второй план по сравнению с общественной полезностью продукции и услуг организации.
3. Все внутрифирменные построения (организационная структура, процессы производства и управления, культура и т. п.) являются реакцией организации на изменения во внешней среде. Поскольку постоянно меняется среда, должна постоянно меняться и организация.
4. Современная организация должна рассматриваться как социально-экономическая система. Поэтому изменения, затрагивающие социальную сферу организации, персонал и организационную культуру, не менее важны, чем изменения продуктов, рынков, технологии, производства и других традиционных элементов производственных организаций.

Принципы новой управленческой парадигмы должны составлять основу совершенствования управления организацией и ее развития. В условиях оперативного управления эти принципы позволяют понять характер организационно-управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворению рыночного спроса. Особенно важны принципы новой управленческой парадигмы для понимания концепции стратегического управления, которое строится на системном и ситуационном подходах. Это позволяет понять структуру процесса разработки стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка; сориентироваться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегии, наметить и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления, позволяющие достичь стоящих перед ней целей в условиях стратегических изменений.

Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей:

– целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией. Это не исключает возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями);

– сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления;

– большой инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организации в будущем;

– высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов органи-зации производства и управления;

– параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы. Это позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления и реализации ее стратегии.

Посредством ситуационного подхода реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (организационная культура, оргструктура, система планирования и др.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.

Современная концепция стратегического менеджмента сформирована на базе теоретических исследований и практического опыта в области стратегического планирования и программирования, однако ее отличительной чертой является ориентация в будущее, первичность стратегических установок при достаточной гибкости и адаптивности в зависимости от складывающейся стратегической ситуации.

Современная концепция стратегического управления исходит из определения будущего желательного состояния организации, ее роли и места в экономике: “Какой должна стать организация? Где ее место в будущем?” Для формирования стратегии необходимо определить текущее состояние предприятия, его внутренний стратегический потенциал, сильные и слабые стороны. Кроме того, необходимо оценить влияние среды на организацию, ее угрозы и возможности для достижения желательного состояния: “Где и в какой ситуации сейчас находится организация? Как и куда она движется?” Ответив на эти основные вопросы стратегического управления, руководители приступают к формированию стратегии – долгосрочных принципов принятия решений, которые должны обеспечить достижение поставленных целей: “Как организация может стать такой, какой стремятся сделать ее руководители высшего звена организации? Как она может занять то место в экономике, на которое они ориентируются?” Как правило, существует возможность формирования нескольких стратегий, однако реализуется только одна, соответствующая стратегическому видению руководителя организации. Изменение ситуации нередко приводит к смене стратегий, однако стратегические ориентиры (миссия, цели и задачи) при этом остаются прежними.

Согласно теории, стратегия формируется под влиянием двух укрупненных факторов: стратегической ситуации и стратегических целей. Если анализ и предвидение динамики стратегической ситуации представляет собой в некоторой степени формализуемую задачу по прогнозированию, то формулирование цели в большинстве случаев представляет собой не-формализованную задачу, определяемую стратегическим видением руководства.

Формализация подходов к постановке стратегических целей организации приводит к их унификации и единообразию, что лишает стратегию уникальности и существенно ослабляет ее роль и значение для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности. Действительно, если все конкурирующие организации сформулируют одинаковые стратегические цели, проведут одинаковые стратегические исследования, получат, естественно, одинаковые заключения и выводы, на основе которых будут сформированы одинаковые стратегические планы деятельности (в том числе – конкуренции) на базе одних и тех же принципов и методов принятия решений, то подобный стратегический выбор будет неэффективным, поскольку, во-первых, действия каждой организации будут предсказуемы для конкурентов, а во-вторых, сами действия и решения всех конкурирующих организаций будут совпадать. В итоге такой гипотетической ситуации “пата” ни одна из компаний хотя и не обанкротится, но и не получит конкурентного преимущества перед остальными.

Именно такая ситуация сложилась в настоящее время в экономике США. Конкуренция среди консультантов по управлению привела к выделению ведущей “пятерки” и еще нескольких специализированных компаний, олицетворяющих респектабельность и надежность. Но если в области аудита и рейтингов опыт и репутация действительно гарантируют качество результата, то в стратегическом управлении ситуация развивается в противоположном направлении. Сегодня уважающая себя западная компания обязательно в качестве консультанта по управлению имеет представителя консультационной элиты. А поскольку перечень элитных консультантов ограничен, то возникает та самая ситуация стратегического “пата”. Поэтому сегодня можно утверждать, что консультанты по стратегическому менеджменту внесли свою лепту в рецессию на Западе.

Примером подобных типовых рекомендаций стало сокращение персонала в некоторых крупных американских корпорациях во время недавней рецессии. Консультанты для этих корпораций определили “оптимальный процент”, а топ-менеджмент послушно спустил “разнарядку по сокращению” во все структурные подразделения вне зависимости от производственной необходимости и профессиональных качеств персонала. Поэтому, к примеру, в одном подразделении, работающем на конечный результат, сократили ценных сотрудников – при отсутствии выбора, а в другом, вспомогательном, – из нескольких не вполне компетентных сотрудников после сокращения сохранилась их большая часть, пропорционально заданию по сокращению. Об эффективности подобных мер говорить не приходится.

При этом и сами рекомендации подобных консультантов носят типовой характер. В России, например, отечественные консалтинговые компании время от времени сталкиваются с ситуацией, когда клиент приносит рекомендации, разработанные для него известной западной компанией, и просит объяснить, что ему с ними делать. Совсем как в байке про кота, против которого мыши приняли постановление о выселении из дома, а маленький мышонок спросил: “Ну и кто и как будет этим заниматься?”

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Перспективность. Стратегическое управление направлено на долгосрочную перспективу. Последствия принимаемых стратегических решений играют определяющую роль в судьбе компании на протяжении длительного времени. Нужно помнить, что стратегические ошибки очень сложно исправить. Более того, никакими оперативными методами нельзя изменить последствия стратегической ошибки.

Ориентация на будущее. Управление, которое опирается на мысленную картину будущего данной организации, даже удаленною по времени. Решение сегодняшних проблем с точки зрения будущего. Признание того, что прогресс как выражение развития организации гораздо более важен, чем просто выживание.

Устойчивость. Выбирая ту или иную стратегию, руководство компании должно быть готово последовательно придерживаться её линии, подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам. Однако, ввиду своей долгосрочности, стратегическое управление осуществляется в области высокой неопределенности, поэтому руководство компаний всегда должно быть готово к проведению корректирующих изменений. Но все эти изменения должны быть осмыслены и не должны выходить за рамки согласованной концепции развития компании.

Реализуемость. При постановке долгосрочных целей и определении стратегии их достижения, учитываются реальные возможности компании. Поставленные цели должны быть реализуемы, а задачи выполнимы. Естественно, что они при этом должны быть напряженными, но реализуемы. Когда компания только внедряет систему стратегического менеджмента, то можно ставить цели чуть-чуть заниженными, чтобы они точно были реализованы. Это важно чтобы механизм заработал. С работающим механизмом можно будет наверстать в будущем возможные небольшие потери от того, что компания перераспределила свое внимание между текущей и стратегической деятельностью. Т.е. на начальном этапе может возникнуть такое ощущение будто из-за того, что потратили время на стратегию потеряли в текущей деятельности.

В процесе исследования мы установили, что стратегическое управление – процесс разработки, принятия о реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Установлено что одна из первых концепций управления базировалась на представлении о том, что различные типы поведения организации требуют существенно различных организационных структур и управления. Все разнообразие поведенческих стилей является производным от двух типичных противоположных стилей – приростного и предпринимательского.

Приростный стиль поведения отличается постановкой «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать.

Предпринимательский стиль поведения отличается стремлением к изменениям, к предвосхищением будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбираются оптимальная.

1. Гапоненко A.Л. Стратегическое управление: учебник [для студ. ВУЗов] / A.JI. Гапо- ненко, А.П. Панкрухин. – М.: Изд-во “ОМЕГА-Л”, 2006. -464 с.
2. Колпаков В. Концептуальные основы стратегии управления// Персонал. – 2002, № 3. – С. 38-44.
3. Мироненко Є. В. Стратегічне управління підприємством : навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл., які навчаються за освіт.-проф. прогр. спеціаліста, магістра за спец. “Економіка підприємства” / Є. В. Мироненко, А. В. Остафійчук, І. П. Фоміченко; Донбас. держ. машинобуд. акад. – Краматорськ: ДДМА, 2011. – 228 с.
4. Наливайко А. Теорія стратегій підприємства. Сучасний стан та перспективи роз­витку: Моногр. – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.
5. П’ятницька Г. Т. Стратегічне управління: навч. посіб. / Г. Т. П’ятницька, Л. В. Лукашова. – К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2013. – 408 с.