Стратегічне управління підприємством

Роль менеджера полягає у проведенні необхідних організаційних змін, спрямованих на адаптацію підприємства до зовнішнього середовища. Він зобов’язаний, з одного боку, передбачати події, ініціювати зміни, допомагати підлеглим усвідомити свої вигоди в результаті змін, а з іншого боку – менеджер несе відповідальність за групову рівновагу в організації [10, c.402].

Реакції співробітників на зміни мають складний характер. Насамперед, зміни впливають на установки кожного працівника і викликають певні реакції, що залежать від ставлення до змін. Реакції людей на зміни можуть варіюватися в широких межах. Одні співробітники переслідують тільки меркантильні інтереси, інші максимум часу приділяють витратам, треті – вітають зміни, а деякі можуть побоюватися навіть позитивних наслідків змін.

Таким чином, стратегічні зміни не завжди однаково прийнятні і вигідні і менеджерам, і працівникам. Тому зміни дуже часто зустрічають опір, носіями якого можуть бути як керівники різних рівнів, так і рядові співробітники, якщо передбачувані або вже проведені зміни стосуються їхніх інтересів.

Термін «опір» використовується менеджерами та консультантами, коли вони стикаються з такою поведінкою клієнта, яка свідчить про його небажання прийняти допомогу, або змиритися з тим, що на нього здійснюють вплив. «Опір» як категорія менеджменту розглядається, як невід’ємна складова процесу організаційного розвитку. Значну уваги явищу опору приділив К. Левин (1951р.), аналізуючи поле з діючими в ньому силами опору [5, с.40].

Д. Аакер під опором змінам розуміє багатогранне явище, яке проявляється у формі непередбачуваних відстрочок, додаткових витрат, протидій і нестабільності процесу стратегічних змін [1, с.59].

Стратегічне управління передбачає зміни поведінки індивіда, групи, організації, оскільки стратегічне мислення є передумовою переходу від усталених норм та способів дій до таких, які відповідають новим умовам середовища.

Формування поведінки певного типу пов’язано з характеристиками оточення організації, внутрішнього середовища і особливо – з типом організаційної культури, що склалася та формується на підприємстві.

Стратегічна поведінка – це поведінка юридичної або фізичної особи, яку вона обирає для себе як реакцію на вплив зовнішніх і внутрішніх факторів середовища; вона є проявом стратегічного мислення та знаходить вираження у механізмах розробки та реалізації стратегій [4, с.78].

Стратегічна поведінка – це один із видів організаційної поведінки, в якій переважно відображено підприємницькі характеристики. Однак треба зауважити, що для безприбуткових організацій застосовується також еволюційна стратегічна поведінка, але обидві вони спрямовані на забезпечення існування організації у довгостроковій перспективі.

Стратегічна поведінка організації базується на відповідних навичках, відображається у здійсненні таких заходів у формі:

– проведення аналізу середовища функціонування організації: міжнародного, країни, ринків, галузі – з метою своєчасного виявлення потреб та інтересів споживачів, загроз та можливостей;

– активного реагування за допомогою доступного організації інструментарію на зміни в середовищі та, до деякої міри, формування середовища;

– цілеспрямованої діяльності щодо накопичення стратегічного потенціалу та підвищення конкурентоспроможності;

– формування та ефективного використання виробничого, інноваційного, кадрового потенціалу згідно з обраними цілями та стратегіями;

– забезпечення виготовлення продукції та надання послуг відповідної кількості та якості;

– розробки та впровадження ефективних систем стратегічного управління.

Для опанування «правил ефективної поведінки» у системі СОР слід цілеспрямовано організовувати навчання певного спрямування.

Навчання поведінці досить усталений у часі процес зміни поведінки людини (організації) на основі усвідомленого накопичення досвіду, що знаходить вираз у певних діях людини (організації) та реакції оточення (зовнішнього середовища) на ці дії.

Реакція оточення виступає як механізм коригування цих дій, дозволяє співставляти самооцінку з оцінкою середовища. Навчання поведінці відбувається на власному досвіді та досвіді оточуючих, стосується змін не лише в поточній поведінці, а й у майбутніх діях, зміни в поведінці базуються на змінах самої людини [7, с.117].

У нижченаведеній моделі представлені поведінкові ролі, які «виконує» працівник залежно від сприйняття цінностей та оцінки свого досвіду діяльності в організації. Такі самі характеристики може мати й певна група людей, що бере участь у стратегічній діяльності, тому кожна організація аналізує поведінку для створення певної системи впливу (мотивації) з метою її коригування на основі «аналізу поля сил», що розглядався при характеристиці концепції організаційного розвитку .

Певний вплив як на індивіда так і на групу здійснюється для формування її стратегічної поведінки.

Варіанти впливу на групу для зміни типу поведінки [6, с.203]

Характеристика групи	Спосіб впливу на групу
Спроможна та бажаюча виконати роботу	Передача повноважень
Спроможна, але не бажаюча працювати	Участь у прийнятті рішень, в крайньому випадку – розділення та персональний вплив
Неспроможна, але бажаюча працювати	Навчання, стимулювання, участь в управлінських рішеннях
Неспроможна та не бажаюча працювати	Розділення, навчання, примушування

Підсумовуючи підходи, які формують загальний зміст заходів по навчанню стратегічній поведінці можна запропонувати такий її перелік: «навчання зверху-донизу», участь у прийнятті стратегічних рішень, участь у реалізації стратегічних планів, проектів, програм, участь у нарадах, де обговорюються всі проблеми організації з позицій стратегічної перспективи тощо.

Відомий підхід до управління опором змінам передбачає використання поетапного планового підходу до введення змін; до того ж планування та впровадження відбувається одночасно. Опір контролюється за допомогою формування так званого «стартового майданчика», – елементу системи управління опором, який є визначальним і відрізняє систему, що розглядається від решти [8, с.220].

Управління опором побудоване на роботі «з випередженням» і включає спектр заходів з розв’язання та переконання, заохочення та адміністративного впливу. Основними етапами здійснення управління опором вважається:

1. Формування стартового майданчика (на основі «аналізу поля сил». Бажано, щоб першим серйозним кроком до початку власне стратегічного планування стала «підготовка почви». Для цього на початковому етапі опір зводиться до мінімуму. «Стартовий майданчик» – це джерела і ланки влади, підтримки та відповідальності, що забезпечують організаційним змінам стартовий імпульс і безперервність.

Сили, що входять до «стартового майданчика», беруть участь у розробці планів процесу змін, визначають відповідальних осіб, схеми взаємодій та етапи перетворень.

2. Аналіз природи змін. Тут, по-перше, проводять попередній стратегічний діагноз. На цьому етапі з’ясовують, одиничний це опір чи ні, повториться він в найближчому майбутньому чи ні. Далі з’ясовують період часу, що є в розпорядженні підприємства для ефективних заходів у відповідь на опір. Виявляють підрозділи підприємства, які будуть затронуті змінами. Другий крок – аналіз поведінки, що дозволяє визначити культурно-політичні зміни, які відбудуться в цих підрозділах, а також провідних робітників, які або підтримають зміни, або окажуть їм опір, а також причини такої поведінки.
3. Створення «атмосфери підтримки». Використовуючи схему ймовірного опору, можна застосувати заходи по ліквідуванню зайвого опору. Для цього виключають неправильне розуміння і перебільшення характеру змін, працівникам підприємств пояснюють необхідність, сприятливі можливості і вигідні наслідки змін для результатів діяльності підприємства. Інформація про причини і наслідки змін повинна пройти по всьому підприємству. Таким чином знімають або зменшують страхи та турботи, а групам і окремим особам пояснюють сприятливі наслідки змін.
4. Врахування поведінкових факторів при плануванні перетворень. Для успішного початку змін слід по можливості виключити з процесу осіб і групи, які будуть продовжувати чинити опір. Доцільно підключити до прийняття рішень всіх, хто прийме участь у здійсненні змін. Осіб, що відповідальні за успішне виконання змін, необхідно зробити відповідальними ще й за прийняття рішень.
5. Формування «стратегічної поведінки». Це передбачає:

• передбачення і контроль за джерелами опору;
• спрямування і використання влади для подолання опору;
• ознайомлення керівників з новими концепціями і навчання їх новим прийомам вирішення проблем;
• початок реалізації програми, спрямованої на перетворення культури і структури влади в системі управління, одночасно зі стратегічною програмою;
• контроль і керівництво процесом створення нової стратегії і нових можливостей;
• дослідження можливостей підприємства після того, як нова стратегія дозволила створити нову продукцію і освоїти місце на ринку;
• постійне повторювання процесу перетворень, якщо стреси від впровадження нової стратегії повторюються;
• пошук керівників, що вміють генерувати ідеї, здійснювати зміни;
• розподіл влади і відповідальності між підприємцями, лінійними керівниками вищого рангу, досвідченими дослідниками-розробниками і управлінцями по маркетингу [2, с.17].

Кожен з цих етапів має досить великі відмінності в залежності від обраних стратегій та базових характеристик організацій, що починають процес стратегічних змін.

Переломним моментом еволюції стратегічного менеджменту стало усвідомлення місії компанії. Місія вважається більш конкретним орієнтиром, ніж бачення, тобто місія повинна бути виконана по закінченні певного періоду часу. Наведемо деякі визначення місії [7, с.659]:

«Місія – це поняття, що іноді використовується для визначення мети чи “здорового глузду” якого-небудь виду діяльності».

«Місія – «загальна нитка», що зв’язує в одне ціле усі види діяльності організації».

«Місія організації – відповідь на питання: «У чому полягає наша діяльність і чим ми будемо займатися?», яке пропонується клієнтам фірми. Формулювання місії підкреслює основний зміст і напрямки діяльності організації».

«Місія – це поєднання образу компанії і її кредо».

У закордонних джерелах під місією часто розуміють: “лінію поведінки фірми”, “лінію діяльності підприємства, філософію фірми”, а іноді й “політику організації”.

Місія деталізує статус фірми, забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей, стратегії, тактики і політики в досягненні запланованого результату.

Передбачається, що місія більше відноситься до сьогодення (що є наш бізнес?), ніж більш широке поняття довгострокового напрямку (куди ми йдемо, якими новими справами ми будемо займатися, яким буде обличчя нашого бізнесу через 5 чи 10 років, якою компанією ми збираємося стати, якої довгострокової ринкової позиції ми прагнемо досягти?).

В умовах ринкової економіки поняття місії повинно відбивати намір тієї чи іншої фірми в напрямку максимально ефективного задоволення потреб своїх клієнтів і власних потреб.

Значення місії:

– це базис, точка опори для всіх планових рішень підприємства;

– створює впевненість, що підприємство дотримується чітких цілей, які не суперечать одна одній;

– допомагає поєднати зусилля персоналу в обраному напрямку, об’єднує його дії;

– сприяє розумінню та підтримці серед зовнішніх учасників організації, тих, хто заінтересований в її успіху.

Зміст місії. Щодо змісту місії не існує на даний момент однозначного розуміння. На думку різних авторів, у змісті місії повинно бути відбито такі основні аспекти [1, с.390]:

– опис продуктів (послуг), які пропонує підприємство на ринку;

– характеристика ринку – підприємство визначає своїх основних споживачів, клієнтів, користувачів;

– цілі підприємства, виражені в термінах виживання, зростання та прибутковості;

– технологія – характеристика технологічних процесів, інновацій у галузі технології;

– філософія організації – базові погляди та цінності організації, що є основою для створення системи мотивації;

– внутрішня концепція, у межах якої підприємство описує власні враження про себе, зазначаючи джерела енергії, основні сильні і слабкі сторони діяльності, ступінь конкурентоспроможності, фактор виживання;

– зовнішній образ компанії, її імідж, що розкриває економічну і соціальну відповідальність компанії перед партнерами, споживачами, суспільством у цілому.

Формування місії є звичайним явищем для високорозвиненого бізнесу. Визначати місію доцільно і невеликим підприємствам. Досить часто місія підприємства формується коротко, у вигляді гасла. У такий спосіб виокремлюється основна, найбільш значуща мета діяльності підприємства.

Цільовий початок у діяльності організації виникає як відображення цілей і інтересів різних груп людей, так чи інакше зв’язаних з діяльністю організації і залучених у процес її функціонування.

Основними групами людей, чиї інтереси впливають на діяльність фірми, а отже, повинні бути враховані при визначенні її призначення, є [1, с.395]:

– власники фірми, що створюють, приводять у дію і розвивають організацію для того, щоб за рахунок результатів діяльності організації вирішувати свої життєві проблеми;

– співробітники фірми, що своєю працею безпосередньо забезпечують діяльність організації, створення і реалізацію продукту і просування ресурсів ззовні, отримують від організації за свою працю компенсацію і вирішують за допомогою цієї компенсації свої життєві проблеми;

– споживачі продукту фірми, що віддають їй свої ресурси (найчастіше гроші) в обмін на продукт, що пропонується їм організацією, і задовольняють за допомогою цього продукту свої потреби;

– ділові партнери фірми, що знаходяться з нею у формальних і неформальних ділових відносинах, надають організації комерційні і некомерційні послуги і отримують оплату своїх послуг чи аналогічні послуги з боку фірми;

– місцеве співтовариство, що знаходиться з фірмою у взаємодії, яка має багатогранний зміст, і пов’язана в першу чергу з формуванням соціального й екологічного середовищ існування організації;

– суспільство в цілому, у першу чергу в особі державних інститутів, взаємодіюче з фірмою в політичній, правовій, економічній і іншій сферах макрооточення, що отримує від організації частину створюваного нею багатства для забезпечення суспільного благополуччя і розвитку, плодами якого поряд з іншими членами суспільства користується й організація.

Місія фірми в тій чи іншій мірі повинна відбивати інтереси всіх шести вищезгаданих суб’єктів. Ступінь прояву в місії інтересів кожного з них принципово залежить від того, які розміри має організація, у якому бізнесі вона обертається (виробництво, послуги), де розташована і т.п. Найбільш стійкий, сильний і специфічний вплив на місію організації, незалежно від того, що організація собою являє, чинять інтереси власників, співробітників і покупців. Тому місія організації повинна бути сформульована таким чином, щоб у ній обов’язково знаходило прояв сполучення інтересів цих трьох груп людей.

Місія створює відносно тверді рамки для організації. На базі сформованої лінії діяльності розробляється мета організації, що є відправною точкою стратегічного управління і виступає як планування результатів.

Мета – це кінцевий стан, чи кінцевий результат, до якого прагне фірма. З урахуванням спадковості місії і цілей можна сказати, що цілі – це конкретизація місії організації у формі, доступній для управління процесом їх реалізації. Цілі визначають окремі конкретні напрямки діяльності організації і є необхідною передумовою її успіху.

Ці поняття можна класифікувати в такий спосіб [6, с.63]:

1. Ідеал – результат, що, в принципі, недосяжний, але до якого можна і потрібно наближатися.
2. Ціль – результат, якого можна досягти на протязі доступного для огляду і передбачуваного періоду.
3. Підціль чи завдання – результат як частина мети, що досягається за цілком визначений період.

Цілі – це параметри діяльності фірми, досягнення яких обумовлено її місією і на реалізацію яких направлена її господарська діяльність. Цілі – це зобов’язання у відношенні дій, за допомогою яких буде реалізовуватися головна задача даної фірми. Вони виступають також у ролі стандартів, на які орієнтується вся робота. Іншими словами, цілі – основа стратегії.

Значущість постановки цілей можна охарактеризувати такими властивими їм рисами і властивостями:

• цілі – це вихідне положення планування діяльності організації;
• цілі визначають структуру організаційних відносин;
• на основі цілей розробляється і підтримується мотиваційна система, використовувана в організації;
• цілі впливають на систему контролю в організації;
• цілі є точкою відліку при оцінці результатів праці окремих працівників, підрозділів і організації в цілому.

Стратегічні цілі – відносяться в більшій мірі до напрямку зміцнення становища компанії в галузі, збереження і підвищення її довгострокових конкурентних позицій на ринку. Ці цілі, як правило, встановлюються на більш довгострокові періоди в порівнянні з фінансовими цілями й орієнтовані на досягнення ефекту в досить віддаленому майбутньому. Стратегічні цілі спрямовані на забезпечення більш високих темпів зростання, збільшення частки ринку, поліпшення якості продукції, зменшення витрат та ін.

Перелік основних видів стратегічних (довготермінових) і фінансових (оперативних) цілей фірми наведено у табл. 2.

Таблиця 2

Порівняння фінансових (оперативних) і стратегічних цілей фірми [2, с.47]

Фінансові (оперативні) цілі

Стратегічні цілі

– прискорене зростання річного доходу від реалізації продукції; – швидке зростання заробітної плати персоналу фірми; – прискорене зростання грошових надходжень; – більш високі дивіденди; – збільшення прибутку від реалізації продукції; – збільшення окупності вкладеного капіталу; – зростання потоків готівки; – підвищення ціни акцій фірми; – досягнення міцного фінансового становища фірми; – стабільний доход у періоди економічних спадів; – більш диверсифікована база прибутку

– зростання частки ринку продукції фірми; – більш сильне і надійне конкурентне становище в галузі; – підвищення якості продукції; – зниження витрат виробництва порівняно з основними конкурентами; – розширення і поліпшення номенклатури продукції та послуг; – підвищення репутації компанії серед клієнтів; – поліпшення обслуговування клієнтів; – визнання компанії лідером в галузі технологій і/чи інновацій; – підвищення конкурентоспроможності на міжнародних ринках; – збільшення можливостей довго-строкового зростання; – повне задоволення запитів клієнтів

 

Найпростіше зрозуміти розходження між фінансовими і стратегічними цілями можна, розглянувши приклад типового для багатьох компаній складу фінансових і стратегічних цілей. У стратегічному управлінні оперують складними цілями, що покликані вирішувати наступні завдання:

– зіставлення існуючого стану з бажаним – функція аналізу;

– вироблення функціональних вимог до дій – інструмент керівництва;

– визначення критеріїв оцінки інформації і вибору альтернатив – прийняття рішень;

– забезпечення безконфліктного співіснування осіб, що приймають рішення, – інструмент координації;

– створення передумов для наступного контролю – інструмент контролю.

Місія акумулює в собі різні напрямки діяльності організації, тобто вона наділена властивістю цілісності. Звідси існує можливість її поділу на елементи (цілі), які в даному випадку вважаються первинними. Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівня та виконавця на підприємстві, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства в цілому. Це можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей та задач, тобто побудовою «дерева цілей», де встановлюються конкретні, виміряні задачі, що лежать в основі конкретних видів робіт. «Дерево цілей” будують, виходячи з принципів дедуктивної логіки, шляхом ділення цілі на підцілі при переході від одного рівня до другого. При складанні “дерева цілей” враховують важливість цілі, яка виражається в тому, що в інтересах справи доводиться іноді припинити реалізацію однієї цілі для досягнення іншої, а також взаємозв’язок цілей, коли досягнення однієї цілі сприяє досягненню іншої.

«Дерево цілей» – це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії [1, с.85].

Вершина «дерева цілей» відповідає основному виду діяльності підприємства, і її, зазвичай, називають місією. Вона відповідає на запитання: якими видами діяльності хоче займатися підприємство?

Другий рівень «дерева цілей» відображає внутрішні цінності, яких дотримується вище керівництво організації. Оскільки вони значною мірою залежать від стилю керівника, то їх, називають стилевими цілями або цілями першого рівня.

Всі інші цілі, розташовані нижче «дерева цілей», мають назву робочі цілі.

Таке «дерево цілей» спрощує процес оцінки відносної важливості (системних пріоритетів) кожної цілі, яка необхідна для встановлення ресурсів при розробці стратегічних планів.

Стратегічні організаційні структури управління, зорієнтовані на реакцію на зміни у зовнішньому середовищі, характеризуються більшою децентралізацією (різного типу), гнучкістю, універсальністю в діяльності окремих ланок, націлених на виявлення проблем і прийняття нових управлінських рішень. Стратегічні ОСУ, крім того, покликані досягти балансу між стратегічною та поточною діяльністю, забезпечити керованість процесами розвитку одних і скорочення інших напрямків діяльності. Усе це доводить, що стратегічні ОСУ, як правило, дуже складні й потребують високої кваліфікації від менеджерів для їх розробки і використання.

Процес проектування стратегічної організаційної структури складається з 3-х основних стадій [9, с.58]:

І. Аналіз діючої організаційної структури. Встановлює в якій мірі вона відповідає вимогам, пред’явленим до організації, тобто визначається на скільки структура управління раціональна з точки зору встановлених оціночних критеріїв, що характеризують її якість. В результаті аналізу виявляються “вузькі місця” в діяльності організації.

ІІ. Проектування організаційної структури. В процесі проектування організаційної структури управління, як правило, вирішуються наступні задачі: вибір типу структури управління, уточнення складу і кількості підрозділів по рівням управління, чисельність адміністративно-управлінського персоналу, визначення характеру підлеглості між ланками організації.

Для остаточної розробки (удосконалення) організаційної структури фірми рекомендується сформувати експертну групу з фахівців високої кваліфікації. Ця група повинна провести структуризацію цілей фірми, аналіз раніше розглянутих факторів, розглянути організаційні структури аналогічних фірм, із застосуванням функціонального підходу провести необхідне моделювання організаційних процесів.

Стратегію фірми, дерево її цілей реалізують конкретні відділи і служби, фахівці, менеджери, працівники. Права, обов’язки, правила взаємодії органів управління регламентуються в положеннях про відділи і служби, посадових інструкціях [9, с.59].

ІІІ. Оцінка ефективності нової організаційної структури. Ступінь досконалості організаційних структур проявляється в швидкодіючій системі управління фірмою і в високих кінцевих результатах її діяльності. Вона може бути визначена по рівню організації завдання, надійності і організованості системи управління, швидкості і оптимальності приймаємих управлінських рішень.

ТОВ «ДП Моноліт» було створене 21 січня 2005 р у м. Києві. За цей час компанія, ретельно і плідно працюючи, набула величезного досвіду в сфері надання рекламних та поліграфічних послуг.

Увесь цей колектив ТОВ «ДП Моноліт», плідно працюючи, спільними зусиллями створює та випускає у світ різноманітну і якісну поліграфічну продукцію – від книжок та журналів до рекламних плакатів та стікерів.

ТОВ «ДП Моноліт» працює як типографія, а також як видавництво, організовує конференції та надає послуги кваліфікованих перекладачів і рекламні послуги. У ТОВ «ДП Моноліт» книга пройде через весь спектр видавничо-поліграфічних послуг – від прийняття рукопису та його редагування до верстки та випуску його в світ, отримуючи на виході якісний та цікавий продукт.

Дослідження системи управління підприємством ТОВ «ДП Моноліт» необхідно розпочати з аналізу діючої організаційної структури управління.

На ТОВ «ДП Моноліт» організаційна структура управління лінійно – функціональна. Головним на підприємстві є директор підприємства, йому підпорядковуються головний бухгалтер, головний технолог, головний інженер, начальник планово-економічного відділу, комерційний директор, головний диспетчер. В свою чергу їм підпорядковуються:

Для впровадження системи категорійного менеджменту в управлінську діяльність ТОВ «ДП Моноліт» необхідною умовою є створення відділу категорійного менеджменту з метою реалізації відповідних функцій та узгодження процесів у внутрішньому середовищі відповідно до цільових програм дій господарчого об’єкта щодо зовнішнього середовища.

Реалізація плану запровадження категорійного менеджменту на підприємстві ТОВ «ДП Моноліт» передбачає плідну роботу менеджерів з урахуванням галузевих особливостей та встановленої організаційної структури управління. Слід погодитись з тим, що такі радикальні перетворення, передусім торкнуться змін в організаційній побудові усього підприємства.

Наведено умовні цифри, що відображають грошовий еквівалент витрат по функціональних областях і категоріям. Витрати по кожній категорії акумулюються із сукупності витрат бізнес-процесів, що забезпечують цю категорію. Таким чином, виявляються детермінованими як витрати по категоріям (бізнес-процесам), так і по функціональних областях. Зіставляючи ці витрати з доходом (виручкою) від продажу кожної категорії, можна говорити про показники ефективності роботи кожного категорійного менеджера (А, В, С) і, відповідно, про їх мотивацію на основі цих показників.

Зрозуміло, що на рис. 4 ми умовно показали лише три функціональних області, але їх кількість насправді більше для ТОВ «ДП Моноліт» – це складська функція, і транспортна функція, і, можливо, НДДКР і т.д.

Запропонований підхід до обліку витрат виробничо-торгового підприємства ТОВ «ДП Моноліт» дозволяє впливати на ефективність бізнесу по продуктових категоріях за рахунок:

– зниження ступеня загальної невизначеності щодо справжніх витрат на обслуговування різних типів покупців / каналів / ринкових сегментів, так як витрати починають усвідомлюватися на більш низькому рівні агрегування;

– орієнтації системи обліку на кінцевий результат, а не на функцію;

– компанії, які усвідомлюють витрати, як пов’язані з товаром, так і пов’язані з процесом задоволення потреб покупця.

Мета категорійного менеджменту ТОВ «ДП Моноліт» полягає в найбільш повному задоволенні потреб усіх цільових груп споживачів за одночасного підвищення ефективності взаємодії між виробником та роздрібною мережею.

 

 

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. – СПб.: Питер, 2012. – 496с.
2. Белошапка В.А. Стратегическое управление: принципы и международная практика / Под ред. В.А. Белошапки. – К.: Абсолют-В, 2014. – 352с.
3. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2013. – 560с.
4. Ковени М. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь / Майкл Ковени, Деннис Гэнстер, Брайан Хартлен, Дейв Кинг; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. – 232с.
5. Левин К. Теория поля сил в социальных науках: пер. с англ. [Текст] / К. Левин. – СПб.: Сенсор, 2011. – 216 с.
6. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. – М.: Издательство «Экзамен», 2015. – 288с.
7. Мескон Майк Основы менеджмента / Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Пер. с англ. – М .: Издательство“Дело”, 2009. – 704 с.
8. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Высш. шк., 2015. – 376с.
9. Редькін О.С. Сучасні стратегії та технології корпоративного управління / О.С. Редькін, В. Вернер, Н.А. Хрущ. – Одеса: “Евен”, 1013. – 216 с.
10. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2013. – 496с.